6,690 matches
-
Managementul lucreează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației, cât și ale membrilor ei (Montana, Charnov, 2000, p. 2). # După opinia autorilor citați, noua definiție aduce următoarele precizări: acordă o mai mare importanță oamenilor în organizație; se centrează mai degrabă pe rezultatele care urmează a fi obținute, decât pe lucruri și activități; adaugă ideea potrivit căreia îndeplinirea obiectivelor personale trebuie integrate îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Cea de‑a treia categorie de informații relevante legate de definirea managementului se referă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
leadershiptc "3. Forme de leadership" 5.3.1. Nevoia diversificăriitc "3.1. Nevoia diversificării" De‑a lungul timpului, în literatura psihoorganizațională au fost concepute o multitudine de forme ale leadership‑ului. Cele mai des evocate au fost: leadership‑ul previzional (centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației); leadership‑ul strategic (axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație în evoluția sa); leadership‑ul dinamic (vizează conceperea și stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate); leadership‑ul prin excepție (se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influențează maximal existența și scopurile organizaționale); leadership‑ul prin inovare (centrat pe introducerea unor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite a‑i accelera ritmul de dezvoltare sau a‑i atenua o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor). În esență, clasificarea formelor leadership‑ului se face după perspectiva, orientarea și finalizarea conducerii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
impresionare; - folosirea unor mijloace inovatoare și neconvenționale pentru atingerea idealurilor, precum și utilizarea puterii personale pentru a‑și influența subordonații. # Alți autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii charismatici sunt mult mai performanți decât liderii centrați pe sarcini și decât cei centrați pe relații. Mai mult, adepții liderilor charismatici sunt mult mai productivi și mult mai satisfăcuți decât adepții liderilor orientați spre sarcină și spre relații. 4) Comportamentele charismatice pot fi învățate? Ideea posibilității de a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
neconvenționale pentru atingerea idealurilor, precum și utilizarea puterii personale pentru a‑și influența subordonații. # Alți autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii charismatici sunt mult mai performanți decât liderii centrați pe sarcini și decât cei centrați pe relații. Mai mult, adepții liderilor charismatici sunt mult mai productivi și mult mai satisfăcuți decât adepții liderilor orientați spre sarcină și spre relații. 4) Comportamentele charismatice pot fi învățate? Ideea posibilității de a învăța comportamentele charismatice este îndrăzneață, ea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realiza performanțe peste standardele fixate. Leadership‑ul transformațional presupune creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor lor motivaționale, identificarea personală a subordonaților cu conducătorii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de concepere și practicare a managementului; managementul haos (Peters, 1987) a răsărit din metafora „organismului viu” aplicată organizațiilor sociale, ca și din tentația haosului, cu insistență pe principiul instabilității și entropiei; automanagementul (Korenblit, 1988) redimensionează trebuința conducătorilor de a se centra mai întâi pe ei înșiși, de a se autoconduce, înainte de a‑i dirija pe alții; managementul valorilor (Blanchard, O’Connor, 2004) centrat pe inventarierea și analiza valorilor personale și organizaționale. Uneori, denumirile date formelor de management sunt de‑a dreptul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tentația haosului, cu insistență pe principiul instabilității și entropiei; automanagementul (Korenblit, 1988) redimensionează trebuința conducătorilor de a se centra mai întâi pe ei înșiși, de a se autoconduce, înainte de a‑i dirija pe alții; managementul valorilor (Blanchard, O’Connor, 2004) centrat pe inventarierea și analiza valorilor personale și organizaționale. Uneori, denumirile date formelor de management sunt de‑a dreptul șocante. J.-C. Denis și B. Moulin (1992) au inventat turbo‑managementul, care nu este altceva decât managementul accelerator ce face posibilă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a dreptul șocante. J.-C. Denis și B. Moulin (1992) au inventat turbo‑managementul, care nu este altceva decât managementul accelerator ce face posibilă mișcarea mai rapidă și mai eficientă a conducerii. Michael E. Gerber (2004) propune managementul/Managerul Mitic centrat pe următoarea ordine a priorităților: mai întâi eu; în al doilea rând organizația din care fac parte, în al treilea rând oamenii din jurul meu (Managerul Mitic fiind cel care, în esență, își asumă responsabilitatea propriei vieți, reconciliind viziunea personală cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
armoniza cu raționalismul său pentru a desfășura o viziune foarte largă, o percepție cât mai corectă, un pragmatism cât mai ascuțit și, în definitiv, o eficacitate cât mai percutantă (Le Saget, 1992/1993, p. 307). # De asemenea, ea nu se centrează exclusiv pe rolul liderului ca persoană, ci se referă și la impactul acestuia asupra celorlalți, îndeosebi asupra echipei sale. Managerul intuitiv, „frecvent partizan al muncii în echipă”, scoate la lumină potențialitățile și calitățile colaboratorilor săi pe care aceștia nu și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar asigura, pe de o parte, participarea membrilor grupurilor la procesul decizional, iar pe de altă parte, ar descongestiona conducerea superioară de o serie de probleme în care competența ei este mai limitată, permițându-i în felul acesta să se centreze pe problemele majore ale organizației. Așadar luarea deciziei poate fi atât individuală, cât și colectivă (de grup). Și într-un caz, și în celălalt, esențială ni se pare a fi analiza factorilor/condițiilor care influențează - în sens pozitiv, facilitator sau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
înaltă față de ambiguitate; persoanelor cu un asemenea stil le place să supraanalizeze situațiile, să dea o mai mare importanță informațiilor și alternativelor; sunt grijulii, consumă mai mult timp pentru luarea deciziei, în schimb, răspund bine situațiilor noi sau incerte); comportamental (centrat pe oameni și pe preocupările sociale și cu o scăzută toleranță față de ambiguitate; persoanele cu un astfel de stil sunt sugestivi, receptivi la sugestii, manifestă căldură afectivă, au tendințe de a evita conflictele cu alții, comunică deschis cu alții); conceptual
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau solicita sugestii, opinii și informații. Pornindu-se de aici, se poate elabora profitul comunicațional-participațional al unui individ, numărul mare de interacțiuni în domeniul instrumental și scăzut în cel al domeniilor socioafective (pozitiv și negativ), arătând că decidentul respectiv este centrat pe sarcină și nu atât pe atmosfera afectivă în care grupul își desfășoară activitatea. Totodată, metoda lui Bales ne ajută să efectuăm analize calitative diferențiate. De exemplu, dacă două persoane au un număr mare de interacțiuni, la prima vedere am
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai neplăcute (pasivitatea membrilor grupului, convergența prematură a membrilor grupului spre consens; escaladarea ascensiunii față de alternativa reținută). Asistăm, după cum precizează Janis, la deteriorarea eficienței mentale, la deformarea realității, la slăbirea judecăților morale. Un asemenea fenomen se produce atunci când grupul este centrat pe sine, când el este închis, coeziv și mai ales când motivația membrilor de a păstra consensul depășește motivația aprecierii realiste a exteriorului, a problemei ce trebuie rezolvată, a cursului evenimentelor ca atare. Gândirea de grup devine astfel o puternică
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
plecare trei dintre structurile organizatorice stabilite de Mintzberg (autocrația, birocrația, meritocrația), au identificat caracteristicile generale ale proceselor decizionale, mai ales cursul ipotetic al acestora. Astfel, în structurile simple (autocratice) caracterizate prin centralizare, cursul ipotetic al procesului decizional este proactiv, rațional, centrat pe „scopuri pozitive”, fluid, total coerent; în structurile birocratice (birocrația mașinii) caracterizate printr-un grad mare de formalizare, acesta este orientat spre problemă, standardizat, progresiv (adică orientat spre dezvoltare, progres), extrem de analitic și detaliat; cât privește structurile meritocratice, (birocrația profesională
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
decide dacă este sau nu cazul să discute primele soluții și să recurgă la o a doua rundă de vot. Se procedează în acest fel pentru a evita apariția conflictului disfuncțional care se naște de obicei într-o singură dezbatere. Centrate pe sarcină și nu pe interacțiunea dintre participanți aceste grupuri au toate șansele să fie eficiente. 5. Direcții noi în studiul deciziei organizaționale În finalul acestui capitol vom schița câteva dintre cele mai noi direcții de cercetare în problematica deciziei
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dezvoltare economică și cu totul alta ca ea să se desfășoare într-o societate slab dezvoltată din punct de vedere economic sau cu economia în curs de dezvoltare. Cercetările arată că în țările dezvoltate sub raport economic, problematica participării se centrează preponderent pe creșterea eficienței, în timp ce în țările insuficient dezvoltate economic ea gravitează în jurul necesității umanizării locului de muncă și a respectării dreptății/justiției organizaționale. Grevele muncitorilor din 1968 (din Franța și din alte țări ale Europei) solicitau nu doar mărirea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
arătat că ea deschide calea spre calitatea totală și spre soluționarea multor probleme organizaționale. Însuși Takashi Osada sublinia faptul că practica celor 5S este barometrul managementului (în organizațiile bine gestionate, participanții sunt buni gestionari); ea este o știință a comportamentului (centrată pe acțiuni și nu pe cerințe); este un sistem care incită la un comportament responsabil (care favorizează instaurarea unui climat de solidaritate între participanți); în fine, practica celor 5S este arma supremă a productivității. Tocmai de aceea, consideră autorul citat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre părți nu acordă destulă atenție reală celeilalte, ci se concentrează pe sine (se ajunge astfel la un egocentrism exagerat al părților sau la un fel de dialog al surzilor); în al treilea rând, din faptul că părțile sunt excesiv centrate pe relațiile de comunicare și nu pe luarea în comun a deciziilor. În aceste condiții, unele atitudini și comportamente ale managerilor (cum ar fi întreruperea procesului de consultanță pe considerentul că participanții îl transformă într-o discuție despre interese, neformalizarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
realizează foarte ușor și câștigă prea mult. Plata în funcție de merit constă în oferirea unei sume mari de bani pentru atragerea și menținerea în organizație a anagajaților calificați și talentați. Organizațiile care aplică această strategie își măresc prestigiul, iar angajații se centrează pe performanțe. În esență, este un sistem de plată bazat pe performanță; cu cât aceasta este mai mare, cu atât și retribuirea va fi mai mare. Punctul nevralgic al sistemului respectiv rezultă din modul în care el este proiectat și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este însă faptul că reușita activității de muncă se obține numai în sau și în condițiile în care dotarea și formarea individului sunt însoțite și susținute de o stare internă dinamizatoare, direcțională și energizatoare care îi permite individului să se centreze pe realizarea obiectivelor propuse. O asemenea stare internă este denumită motivație. Conștientizarea rolului factorilor motivaționali în activitățile de muncă a condus rapid la ameliorarea formulei simplificate a reușitei, ajungându-se la alta nouă, mult mai complexă și mai în acord
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un set de forțe energice care se originează atât în interiorul, cât și în exteriorul ființei individului pentru a iniția comportamentul asociat cu munca și pentru a determina forma, direcția, intensitatea și durata sa (Pinder, 1998, p. 11). # Noua definiție se centrează pe natura, originea și funcțiile motivației muncii. Noțiunea de „forțe psihologice” ni se pare a fi mai relevantă decât cea de „procese psihologice”. În plus, definiția se referă nu la comportament în general, ci la comportamentul de muncă. De asemenea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
iar pe de altă parte, optimizarea scopurilor/obiectivelor angajaților și dozarea echilibrată/corespunzătoare a lor. Atingerea primului obiectiv se realizează printr-un triplu diagnostic: diagnosticul cursului anterior și actual al aspirațiilor în termeni de succes sau eșec; diagnosticul profilului motivațional centrat pe surprinderea nevoilor de bază care animă la un moment dat persoanele; diagnosticul motivațiilor active și al celor potențiale. Cel de al doilea obiectiv are în vedere corijarea credinței potrivit căreia scopurile înalte și dificile conduc obligatoriu la performanțe înalte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de grupare și sistematizare a teoriilor motivației, folosit, consemnat și perpetuat de o multime de autori. Este vorba despre criteriul tematic, potrivit căruia teoriile motivației sunt grupate în două mari categorii: teorii de conținut și teorii de proces. Primele sunt centrate pe determinarea factorilor individuali care energizează, direcționeză, susțin și stopează comportamentele. Autorii lor tind spre identificarea nevoilor specifice care motivează comportamentul oamenilor, de aceea ele mai sunt denumite și teorii ale nevoilor. În funcție de modul de interpretare a nevoilor, teoriile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
apărea la oricare nivel. De exemplu, conflictele cognitive apar la nivel intrapersonal atunci când avem de a face cu opoziția ideilor aceleiași persoane, la nivel interpersonal dacă este vorba de opoziția ideilor a două persoane, la nivel intragrupal când opoziția ideilor centrată pe același obiectiv antrenează toți membrii grupului etc. Noi vom păstra terminologia propusă de Gordon, însă vom prezenta fiecare nivel al conflictelor asociat cu sursele generatoare, cu efectele produse și cu modalitățile ameliorative sau rezolutive. Procedăm în acest mod deoarece
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]