9,942 matches
-
a schimbărilor rapide din domeniul de reglementare, financiar, al pieței, care pun presiune pe organizație. În practică, guvernanța corporativă eficace este influențată de toate elementele prezentate anterior, dar care singure nu asigură eficiența și cărora li se mai adaugă cultura organizațională diversificată de la o entitate la alta. În același timp, modelul guvernanței corporative eficace își propune găsirea unui echilibru în cadrul organizației între toate aceste elemente, atât de eterogene, prin realizarea unor verificări și evaluări și stabilirea legăturilor între ele, indiferent de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
trebuie să aibă la bază Cadrul de control intern elaborat de Ministerul Finanțelor Publice, prezentat mai sus. Standardele de control intern au o formă generală care a fost necesară pentru a le permite managerilor să le particularizeze în funcție de specificul legal, organizațional, de personal, de finanțare ș.a., al fiecărei entități publice în parte. Controlul intern s-a confruntat în permanență cu o lărgire sistematică a ariei de aplicare, astfel el se referă la toate activitățile, toate procedurile, la întreg patrimoniul, la toți
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
controlului intern este fluturat de multe autorități și reglementări. Cel mai grav este atunci când mass-media constată că autoritățile care ar trebui să realizeze controlul sunt părtinitoare sau chiar protejează anumite grupuri de interese. Aceasta reprezintă o gravă slăbiciune în cultura organizațională sau chiar în cultura țării respective. În practică, activitățile de control trebuie implementate pentru protejarea împotriva riscurilor inacceptabile pentru organizație, care trec peste apetitul de risc stabilit de Consiliul de administrație, sau pentru a respecta cerințele regimului de reglementare, în vederea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
că rezultă impresia că cineva, undeva, monitorizează activitatea în timp ce această monitorizare s-ar putea să nu existe; entropia reprezintă tendința către destrămare și toate sistemele de control nu-și vor îndeplini obiectivele dacă nu sunt verificate și actualizate periodic; cultura organizațională afectează caracteristicile tipurilor de control implementate, care poate fi birocratic sau flexibil prin natură. În concluzie, implementarea sistemului de control în cadrul unei organizații și adecvarea politicilor pentru atingerea obiectivelor acestora este responsabilitatea managementului general, iar asigurarea managementului cu privire la funcționalitatea acestuia
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
organizațiile au realizat nevoia existenței unui cadru de control de bază care să constituie suportul pentru construirea sistemelor proprii de control intern. Capitolul 2. Controlul intern 127 127 În acest sens, IIA a emis36 un set de criterii de evaluare organizațională pe care auditorul intern poate să le utilizeze pentru verificarea sistemelor de control intern. Implementarea unui sistem de control intern adecvat pe baza unui cadru de control general are rolul de a promova un mediu de control corect în organizații
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
valori însușite de salariați, oamenii cu competență profesională și integritatea lor, descrierea activităților și procedurilor, structura organizatorică, separarea sarcinilor, IT ș.a. și oferă cadrul în care se desfășoară diferitele forme de control intern. Practica a demonstrat faptul că schimbarea culturii organizaționale se realizează în timp și de aceea factorii de management trebuie să supervizeze și să monitorizeze permanent evoluția acesteia. Guvernanța corporativă 130 130 Mediul de control este unul dintre elementele importante de care au nevoie întreprinderile pentru a și organiza
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
corupt, activitatea de inspecție devine importantă, dar în același timp crește și rolul auditorilor interni care vor trebui să se implice în îmbunătățirea acestuia și respectiv a culturii organizației. În aceste condiții, auditorii trebuie să pornească de la stabilirea unei politici organizaționale clare, respectiv definirea delegărilor de competență, adaptarea permanentă a competențelor salariaților la cerințele posturilor, stabilirea de obiective realiste și realizabile și asigurarea unei gestionări eficiente a resurselor umane și chiar o finanțare transparentă și la vedere pentru toată lumea. Când în
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
se desfășoară în cadrul entităților. (3) Activitățile de control sunt elemente specifice (politici, proceduri ș.a.) care vor permite administrarea funcției/activității/subactivității/operației în conformitate cu obiectivele generale ale controlului intern. Activitățile de control sunt de o mare diversitate în funcție de entitate, de cultura organizațională a acesteia, de structura organizatorică, de numărul activităților etc. Acestea se efectuează în întreaga organizație, la toate nivelurile ierarhice și de către toate funcțiile și sunt: indicația, recomandarea, decizia, hotărârea, sancțiunea, aprobarea, avizul, îndrumarea, aprecierea, planul, programul, analiza, autorizațiile, verificările, reconcilierile
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
natura controlului sunt importante următoarele concepte 50: a) controlul este realizat de persoane din toată organizația, inclusiv Consiliul de administrație, conducerea și ceilalți membri ai personalului Persoanele sunt responsabile cu conceperea, implementarea, monitorizarea și păstrarea controlului, afectat de numeroși factori organizaționali care influențează motivația și comportamentul persoanelor; b) persoanele care sunt responsabile, individual sau în echipă, de realizarea obiectivelor, trebuie sa fie responsabile și de eficacitatea contro lului care contribuie la realizarea acestor obiective Aceste persoane, fie că sunt sau nu
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
controlului utilizează experiența pentru a învăța lucrurile, altfel: COSO prin monitorizare și revizuire, iar CoCo prin monitorizare și învățare. Modelul de control CoCo are în vedere ca fiecare organizație să influențeze personalul prin învățare. Dar acest model induce o cultură organizațională lipsită de vină. Astfel o greșeală efectuată este considerată utilă pentru învățare și nu presupune aplicarea de sancțiuni. Pentru manageri aceasta este o problemă mai delicată. De aceea aici se impune să vorbim despre atitudine și despre schimbarea mentalității oamenilor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
managementului cu privire la funcționalitatea sistemului de control intern implementat și beneficiile acestuia pentru organizație. Motto: Implementarea sistemului de control managerial nu reprezintă o problemă de legislație, ci mai degrabă o problemă de schimbare a mentalității, care vizează în timp schimbarea culturii organizaționale. Marcel Ghiță 2.5 . Implementarea sistemelor de control managerial 2.5.1. Elaborarea cadrului normativ pentru reorganizarea sistemului de control intern În vederea compatibilizării și armonizării sistemului de control financiar public intern - SCFPI din România cu structurile Uniunii Europene s-a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
sunt activități fundamentale și nu se pot realiza fără implicarea directă și efectivă a factorilor de management. Pentru elaborarea acestor documente trebuie să se pornească de la reanalizarea obiectivelor entității și stabilirea obiectivelor strategice și generale, pe baza strategiei și politicilor organizaționale și fixarea obiectivelor specifice la care se vor atașa activitățile și acțiunile care acoperă domeniul acestora. Multe organizații, care au trecut direct la elaborarea celor două documente, pe parcurs au realizat dificultăți în implementarea sistemului de control intern sau chiar
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
entităților publice sunt: obiective strategice, stabilite în cadrul strategiei; obiective generale, stabilite pe baza politicilor de structurile organizatorice; obiective specifice, stabilite la nivelul compartimentelor funcționale. Grupul de lucru identifică obiectivele generale la nivelul entității pe baza analizei strategiei și a politicilor organizaționale. În baza obiectivelor generale, stabilește obiectivele specifice, care trebuie să acopere în totalitate domeniul definit de acestea. Obiectivele specifice vor fi definite astfel încât să îndeplinească condițiile SMART (Specifice, Măsurabile, de Atins, Realiste și în Termen). 77 OMFP nr. 946/2005
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și eficienței lor. d) Organizarea este o problemă fundamentală a managementului, iar practica demonstrează că nu există modele care pot fi aplicate, datorită diversității mari a entităților, naturii activității desfășurate, structurii juridice etc., și nu în ultimul rând datorită culturii organizaționale. Auditorii trebuie să urmărească respectarea unor principii de organizare recunoscute, și anume: adaptarea care este o preocupare a managerului general pentru realizarea unei organizații eficiente, corespunzătoare specificului entității pentru a evita o descentralizare/centralizare excesivă sau o organizare imobilă față de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Managementul riscului 3.1. Introducere în filozofia riscurilor Unul dintre cele mai importante și mai puțin înțelese domenii care afectează auditul intern este cultura organizației și atitudinea sa față de risc. Funcția de audit intern este preocupată să stabilească dacă cultura organizațională a riscului este predominant adversă la risc sau dacă acceptă riscul și îl percepe ca pe un element de nivel corporativ. Dacă cultura riscului în cadrul organizației, stabilită la cel mai înalt nivel al managementului, este adversă față de risc, dar anumite
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
un director de management al riscurilor, ofițerul de riscuri (CRO) 18 , care raportează Consiliului de administrație. Totuși, trebuie să remarcăm că această persoană reprezintă, de fapt, funcția managementului riscurilor, deoarece ceea ce realizează și modul cum se comportă oamenii în cultura organizațională în care trăiesc determină succesul/insuccesul organizației. În același timp, trebuie să 17 K. H. Spencer Pickett, The Essential Handbook of Internal Auditing, John Wiley & Sons Ltd., The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex PO 198 SQ, England, 2005, p.
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
este localizat în inima sistemului guvernanței corporative din organizație și contribuie la stabilirea obiectivelor, a cadrului strategic și a celui de performanță și influențează elaborarea deciziilor. Prin modul de manifestare a procesului managementului riscului aceasta implică o schimbare a culturii organizaționale în problematica riscurilor. Organizațiile declară că au implementat un sistem ERM când ajung în această fază a implementării procesului managementului riscurilor; etapa a V-a - organizația renunță la termenul de risc, deoarece evaluarea riscurilor este atât de implementată în cultura
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurilor de către organizație. 33 Ibid., p. 62. 34 Ibid. Capitolul 3. Managementul riscului 271 În consecință, pentru realizarea gestionării riscurilor cu maximă eficiență, ca parte integrantă a bunei practici a guvernanței corporative, aceasta trebuie treptat să se integreze în cultura organizațională, în filozofia și în practicile acesteia și să nu rămână ca un proces singular. Noua orientare spre riscurile viitoare reprezintă o provocare ridicată privind modul de gestionare a riscurilor, dar aduce, totodată, și avantaje organizației, deoarece este evident mai bine
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
care va cuprinde: departamentele, activitățile, clasificarea riscurilor, proprietarii acestora și acțiunile necesare de urmat. Consiliul de administrație trebuie să urmărească implementarea politicii de management al riscurilor din întreaga organizație prin politica manage mentului performanței. Reperul de dezvoltare a managementului riscului organizațional - ERM - s-a consolidat pe gândirea COSO37 pe baza căruia s-a elaborat modelul COSOERM 38 , care a propus definiția managementului riscului întreprinderii, prezentată în continuare. 35 K. H. Spencer Pickett, The Internal Auditing Handbook, Second Edition, John Wiley & Sons
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
07030, USA, 2006, p. 77. 36 SIC - Statement of Internal Control. 37 COSO - Comitetul Organizațiilor de Sponsorizare susținut de cinci organizații profesionale majore din SUA, fondat în 1985, de Comisia de Raportare Financiară Frauduloasă. 38 COSO - ERM, Modelul managementului riscului organizațional, ERM, publicat în 2004. Guvernanța corporativă 272 Consiliului de administrație REGISTRUL DE RISCURI (rezumat) Obiective ..................... Risc Impact % Controalele existente Strategia managementului riscurilor Proprietar Ofițer de riscuri Responsabili de riscuri 1. Încheierea acțiunii 3. Transferul 5. Asumarea mai multor riscuri 7
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
oferi asigurare privind realizarea celor trei obiective de bază și nu ca elemente distincte. În practică, fiecare obiectiv necesită ca cele cinci componente să fie prezente și acestea se vor realiza dacă există un sistem de control inclus în infrastructura organizațională. În același timp, Cadrul COSO accentuează nevoia ca aceste cinci componente să existe la toate nivelurile organizației, adică să fie extinse atât la nivelul entității, cât și la nivelul proceselor. Pentru asigurarea implementării acestor componente în structura organizațională, trebuie să
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
în infrastructura organizațională. În același timp, Cadrul COSO accentuează nevoia ca aceste cinci componente să existe la toate nivelurile organizației, adică să fie extinse atât la nivelul entității, cât și la nivelul proceselor. Pentru asigurarea implementării acestor componente în structura organizațională, trebuie să existe un sistem de control la vârf, cu activități de control severe la nivelurile inferioare ale organizației, adică controlul să nu fie separat, ci să fie considerat ca o componentă esențială a organizației. Rezultatul imediat al unui sistem
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
eficacitatea sistemul de raportare la nivel de entitate, care includ raportarea internă și externă și pot implica informații de natură financiară sau nonfinanciară; obiective de conformitate, legate de modul în care entitatea respectă legile și reglementările. Această clarificare a obiectivelor organizaționale permite conducerii să se concentreze pe aspecte diferite ale gestionării riscurilor la nivel de organizație. c. Identificarea evenimentelor Conducerea trebuie să admită existența incertitudinii, respectiv faptul că nu poate ști cu certitudine dacă sau când un eveniment va avea loc
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
un factor critic pentru atingerea obiecti velor organizației, în timp ce COSO 1992 vede controlul intern ca factor critic; COSO 2004, în gestionarea riscurilor din cadrul unei organizații, specifică necesitatea ca riscurile să fie determinate și gestionate în cadrul contextului mai vast al obiectivelor organizaționale, ceea ce va modifica răspunsul ales pentru fiecare risc; COSO 2004 vede managementul riscului ca fiind o funcție strategică a organizației. În concluzie, Cadrul COSO-ERM 2004 redefinește controlul intern în termenii managementul riscului și retrasează liniile de responsabilitate pentru controlul intern
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Role of Internal Audit Enterprise-Wide Risk Management, Conclusion. 50 K. H. Spencer Pickett, Auditing the Risk Management Process, Editura John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, sub egida The Institute of Internal Auditors, 2005, p. 2. Capitolul 3. Managementul riscului 293 organizațional. Abordarea în identificarea și administrarea riscurilor este una strategică și se referă la toate domeniile și preocupările companiei. De fapt, caracteristica unei companii de succes o reprezintă abilitatea de a anticipa și de a răspunde la riscurile globale, mai eficient
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]