46,969 matches
-
să-mi modifici instrucțiunile fără a-mi cere permisiunea?”. „Eu Încercam doar să...” Înainte să termine ce avea de spus, managerul s-a răstit nervos: „Auzi, ori te conformezi, ori pleci! Eu conduc departamentul. Toată munca lui se desfășoară sub comanda mea. Treaba ta este să duci la Îndeplinire sarcinile pe care ți le dau eu, ai Înțeles?”. Angajatul dă să plece. „Stai puțin”, strigă managerul, „că Încă n-am terminat cu tine”. „Nu”, răspunde angajatul, „dar am terminat eu cu
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a spus el, „atunci vom reuși”. După aceea, și-a Întrebat oamenii dacă se simțeau În stare de așa ceva, iar ei au aprobat. A repartizat câte un om la fiecare colț al mașinii (un management bun!) și apoi a dat comanda. La strigătul său, cei patru bărbați s-au năpustit spre jeep, l-au ridicat și l-au Întors, după care au sărit În el și au plecat În siguranță Înapoi spre tabără. Revenind la problemele noastre Mesajul povestirii era lucrul
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
să se simtă deosebiți. O modalitate prin care Îi puteți face atât pe clienți, cât și pe angajați să se simtă speciali este să-i respectați așa cum sunt. Odată, un reprezentant din departamentul de vânzări m-a sunat În legătură cu o comandă mică. „Tipii ăștia nu sunt cine știe ce”, a spus el. „Au nevoie de componente repede, dar eu nu m-aș speti pentru ei”. Dacă o companie care se dedică serviciilor bine făcute va face distincție Între cine va primi un anumit
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a spus el. „Au nevoie de componente repede, dar eu nu m-aș speti pentru ei”. Dacă o companie care se dedică serviciilor bine făcute va face distincție Între cine va primi un anumit serviciu și cine nu În funcție de dimensiunile comenzii, va apărea o criză de legitimitate În rândul angajaților. Nu le va lua mult timp să-și dea seama că, dacă nu reprezinți mare lucru, nu vei primi prea multă atenție și că același proces de evaluare ar putea să
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
scopul acestora. Îmi amintesc că țineam un seminar despre vânzări În fața unui grup de senior manageri de la o bancă. Deoarece piața financiară favorizase foarte mult instituția preț de câțiva ani, cei mai mulți dintre membrii personalului erau mai degrabă obișnuiți să preia comenzile decât să Încerce să le obțină. Liberalizarea a schimbat lucrurile. Întrucât directorul general a pus accent pe nevoia de a ieși În stradă și de a face publicitate noii afaceri, fiecare a descoperit pe pielea lui că era cazul să
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
aranjament a fost primit cu zâmbete și râsete de bucurie. Noua imagine părea să inspire entuziasm și energie În tot departamentul, iar productivitatea a crescut pe dată. Unul dintre reprezentanții noștri de la vânzări, sunând la birou pentru a verifica o comandă, a remarcat cât de veseli păreau cu toții. Și chiar erau. Tot ce nădăjduiserăm să realizăm se transformase În realitate. Ironic a fost faptul că aranjamentul ales de grupul nostru, În afară de vreo două fișete, era același pe care Îl respinseseră atât
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
pe care le-am avut cu membrii personalului au fost extrem de interesante. Știam că oamenii se Împotrivesc deseori schimbărilor, dar nu eram pregătit pentru intensitatea emoțională aferentă. Persoana responsabilă de furnizarea serviciilor către clienți, a cărei metodă de Înregistrare a comenzilor fusese complet revizuită, era cât pe ce să izbucnească În plâns. „Nimic nu merge cum trebuie”, a spus ea. „Am un client la telefon care urlă la mine că-i Întârzie comanda, iar eu nici măcar nu mai pot accesa programul
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
către clienți, a cărei metodă de Înregistrare a comenzilor fusese complet revizuită, era cât pe ce să izbucnească În plâns. „Nimic nu merge cum trebuie”, a spus ea. „Am un client la telefon care urlă la mine că-i Întârzie comanda, iar eu nici măcar nu mai pot accesa programul respectiv ca să pot obține un răspuns. Cum să mai fac ceva dacă lucrurile merg În felul ăsta?” În sectorul de producție, situația era aproape la fel de proastă. Când am intrat În biroul său
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
lucrurile merg În felul ăsta?” În sectorul de producție, situația era aproape la fel de proastă. Când am intrat În biroul său, managerul uzinei era furios din cauză că raportul despre materiale Ă biblia sa de zi cu zi atunci când venea vorba despre livrarea comenzilor Ă nu era disponibil din cauza unei defecțiuni a sistemului. Întrebându-l dacă are vreo sugestie În legătură cu acest lucru, răspunsul său nu a fost nici pe departe reverențios. De atunci, mi-am dat seama că atitudinea companiei față de noul sistem friza
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
mare și am Întrebat-o care credea că este cel mai important criteriu pentru selectarea unui furnizor. Ea a zâmbit și mi-a spus: „Să nu-mi pierd slujba”. Observându-mi mirarea, a adăugat: „E foarte simplu. Dacă fac o comandă la o companie și se depășește termenul de livrare sau produsul respectiv se pierde ori este de proastă calitate, În joc este slujba mea. Dacă managerul de producție Își găsește linia oprită din cauza unuia dintre furnizorii mei, pot să-ți
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
el mi-a răspuns că, după părerea lui, acest record era unul mult prea mare. „Nu cred că Înțeleg cum ar putea să vă sporească vânzările o creștere a livrărilor Întârziate”, am comentat. „În afacerea noastră”, a răspuns el, „multe comenzi sunt date celui care poate oferi cel mai scurt interval de așteptare. Dacă pui tot timpul siguranța pe primul plan, mulți clienți vor pleca În altă parte”. L-am rugat să-mi spună mai multe pe această temă. O perspectivă
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
interacțiuni frecvente cu oamenii care le cumpără produsele sau serviciile. Îmi aduc aminte că asistam la o ședință Într-o companie unde câțiva manageri se tot străduiau să rezolve o problemă legată de un raport dificil de Înregistrare a unor comenzi, care implica eforturile a patru departamente. A urmat o ceartă aprinsă În legătură cu prezentarea raportului, după care s-a ajuns Într-un impas privind producția, vânzările, achizițiile și facturarea. Întrucât după o oră nu se ajunsese la nici un rezultat, cineva a
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
Ă chiar ascultați Ă, dați dovadă de respect față de cei din jurul dumneavoastră. Ceea ce creează o situație de pe urma căreia toată lumea are de câștigat. Transformarea eșecului În victorie 1. Ascultați-vă clienții externi În mod periodic. E la fel de necesar precum facturarea pentru comenzile livrate. Nu vă bazați doar pe sondaje Ă verbale sau scrise. Dacă vă aflați Într-un loc unde nu se practică de obicei contactul direct cu clienții, aranjați cu departamentul dumneavoastră de vânzări să stabilească niște Întâlniri cu aceștia. 2
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
nici o ezitare, el mi-a răspuns: „Aduceți-mi mostrele mai repede”. În cea mai mare parte a industriei de electronice nu se Întâmplă nimic până ce nu se primesc mostrele. Este primul pas al procesului de proiectare și unul foarte important. Comenzile sunt plasate doar atunci când designul este gata, iar așa ceva nu se Întâmplă decât atunci când departamentul de inginerie poate veni cu mostre care să poată fi evaluate din punctul de vedere al formei, viabilității și funcționalității lor. Inginerul cu care lucram
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
atât de repede.” A Încheiat spunându-mi că piesa respectivă fusese inclusă Într-un proiect al lor și că urma să devină componenta unui produs pe care trebuiau să-l scoată pe piață. Câteva săptămâni mai târziu, am primit o comandă În valoare de peste 200.000 de dolari. Ceea ce făcuse compania mea În ziua respectivă Ă livrarea unei mostre În mai puțin de 24 de ore de la solicitare Ă era ceva inedit În industrie. Reprezenta echivalentul transformării unui single Într-un
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
Învățat să lucrăm Împreună”, a recunoscut ea. „Cooperarea și entuziasmul atinseseră cote incredibile.” Se pare că entuziasmul cu pricina a avut un impact pozitiv asupra performanțelor generale. „Vânzările noastre au crescut cu 25%”, a spus femeia, „și livram 98% dintre comenzi la timp. Făceam treabă, nu ne jucam!”, a mai adăugat ea. Deoarece oamenii dobândiseră controlul asupra evenimentelor asociate cu viața și munca lor, respectul de sine crescuse enorm. Sporirea valorii personale a dus la un salt la fel de mare al productivității
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
care avea să pericliteze serios departamentul. Tânărul pe care l-am angajat, să-l numim Scott, s-a dovedit a fi unul dintre acei oameni care cred că totul li se cuvine, lăsându-i pe ceilalți să le facă treaba. Comenzile care veneau la birou erau Înregistrate prin rotație de diferiții reprezentanți de vânzări. Numărul lor putea fi destul de mare, iar stresul Ă pe măsură. Scott avea obiceiul de a mai dispărea de la birou. În timp ce toți ceilalți munceau, Scott Întotdeauna trebuia
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
nimeni nu are de câștigat.” Thomas Fuller, mare preot la curtea regelui Carol al II-lea al Angliei Cu mai mulți ani În urmă, am lucrat pentru o companie mică, iar cei de acolo rareori reușeau să obțină câte o comandă În valoare de 10.000 de dolari. Ținând cont de volumul general al vânzărilor, consideram că așa ceva reprezenta o realizare destul de importantă, care trebuia apreciată atunci când avea loc. Și totuși, nu se Întâmpla nimic. Comanda era introdusă În registru, iar
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
reușeau să obțină câte o comandă În valoare de 10.000 de dolari. Ținând cont de volumul general al vânzărilor, consideram că așa ceva reprezenta o realizare destul de importantă, care trebuia apreciată atunci când avea loc. Și totuși, nu se Întâmpla nimic. Comanda era introdusă În registru, iar oamenii Își vedeau de treaba lor, ca de obicei. Cu cât mă gândeam mai mult, cu atât eram de părere că evenimentul ar trebui sărbătorit. Nu știam cum urma să fie, dar m-am hotărât
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
am adus la birou. Cei din departamentul de Întreținere au montat clopotul, În timp ce angajații curioși se uitau și se Întrebau pentru ce-o fi. După instalarea clopotului, mi-am adunat grupul și l-am informat că, din acel moment, toate comenzile În valoare de 10.000 de dolari sau mai mult vor fi sărbătorite. „Oricine primește comanda”, le-am spus, „poate să bată clopotul”. Uitându-mă la cei din departamentul meu, adică la 20 de femei și un bărbat, mi-am
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
uitau și se Întrebau pentru ce-o fi. După instalarea clopotului, mi-am adunat grupul și l-am informat că, din acel moment, toate comenzile În valoare de 10.000 de dolari sau mai mult vor fi sărbătorite. „Oricine primește comanda”, le-am spus, „poate să bată clopotul”. Uitându-mă la cei din departamentul meu, adică la 20 de femei și un bărbat, mi-am dat seama după expresiile lor că nu prea le surâdea ideea. „Chiar trebuie să facem așa ceva
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a Întrebat una dintre doamne cu o voce plângăcioasă. „Nu”, i-am răspuns entuziasmat, „nu sunteți obligați, ci aveți dreptul să o faceți!”. Cu toții s-au Întors la birourile lor, bombănind ceva În legătură cu o „altă idee de om nebun”. Primeam comenzi de 10.000 de dolari sau mai mult cam o dată la două săptămâni. Totuși, după ce am instalat clopotul, au trecut aproape șase săptămâni fără astfel de comenzi. Ceva nu părea În regulă, dar, după aceea, am auzit-o pe o
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
la birourile lor, bombănind ceva În legătură cu o „altă idee de om nebun”. Primeam comenzi de 10.000 de dolari sau mai mult cam o dată la două săptămâni. Totuși, după ce am instalat clopotul, au trecut aproape șase săptămâni fără astfel de comenzi. Ceva nu părea În regulă, dar, după aceea, am auzit-o pe o doamnă vorbind la telefon cu un client. Mi s-a părut că am auzit-o spunând ceva despre o comandă de 13.000 de dolari. După ce a
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
trecut aproape șase săptămâni fără astfel de comenzi. Ceva nu părea În regulă, dar, după aceea, am auzit-o pe o doamnă vorbind la telefon cu un client. Mi s-a părut că am auzit-o spunând ceva despre o comandă de 13.000 de dolari. După ce a terminat de vorbit, a Început să Înregistreze comanda În calculatorul ei. „Renee”, i-am zis, „ai primit o comandă de peste 10.000 de dolari?”. „Poate”, a răspuns ea. Am sărit În sus, m-
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
aceea, am auzit-o pe o doamnă vorbind la telefon cu un client. Mi s-a părut că am auzit-o spunând ceva despre o comandă de 13.000 de dolari. După ce a terminat de vorbit, a Început să Înregistreze comanda În calculatorul ei. „Renee”, i-am zis, „ai primit o comandă de peste 10.000 de dolari?”. „Poate”, a răspuns ea. Am sărit În sus, m-am dus spre Renee și i-am spus că ar trebui să sune clopotul. „Chiar
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]