46,969 matches
-
un client. Mi s-a părut că am auzit-o spunând ceva despre o comandă de 13.000 de dolari. După ce a terminat de vorbit, a Început să Înregistreze comanda În calculatorul ei. „Renee”, i-am zis, „ai primit o comandă de peste 10.000 de dolari?”. „Poate”, a răspuns ea. Am sărit În sus, m-am dus spre Renee și i-am spus că ar trebui să sune clopotul. „Chiar trebuie?”, a Întrebat ea. „Desigur”, i-am răspuns. Dar Renee nu
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
bine. Apoi și mai bine. Nu după mult timp, nu-i mai puteai desprinde de limba clopotului! Entuziasmul crescuse atât de mult, Încât, Într-o zi, o doamnă a venit la mine și mi-a spus: „Tocmai am primit o comandă de 20.000 de dolari; pot să sun clopotul de două ori?”. I-am răspuns: „Desigur!”. După aceea, totul a Început să prindă formă. Într-o zi, un manager din departamentul de inginerie a venit la mine și mi-a
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
totul a Început să prindă formă. Într-o zi, un manager din departamentul de inginerie a venit la mine și mi-a zis: „Numai voi vă distrați aici”. „Cum așa?”, l-am Întrebat. „Păi, de fiecare dată când primiți o comandă de peste 10.000 de dolari. Noi facem toată munca de proiectare, dar n-avem parte de ceva similar.” „De ce nu vă alăturați și voi?”, i-am spus. El a plecat și a cumpărat fluiere. De fiecare dată când clopotul suna
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a cumpărat niște chestii care păreau să imite zgomotul unui nor de lăcuste. De fiecare dată când suna clopotul la departamentul de vânzări, În toată uzina avea loc o explozie de zgomot. Trebuia să fiți acolo când am primit prima comandă de 100.000 de dolari! A fost un adevărat haos. De fapt, a fost mai mult decât atât. A fost comunicare instantanee. De fiecare dată când mă plimbam prin fabrică și clopotul nu mai sunase de ceva timp, ceilalți doreau
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
senzațiilor de bine”. Astfel, avem parte de ceva ce este foarte necesar În birourile din ziua de azi: eliberarea de stres. Sărbătorind victoriile, managerii Își informează angajații cu privire la sistemul lor de valori. Clopotele pot suna nu numai atunci când se Înregistrează comenzi substanțiale. Când să ne oprim? Recent, mă plimbam prin birourile unei companii și am zărit un afiș pe care scria: „Nu există linie de finiș”. Am Întrebat-o pe doamna care mă Însoțea despre el, iar ea m-a informat
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a-și duce toți angajații la prânz la... McDonald’s. 5. Folosiți sărbătoririle pentru a spori energia. Cunosc un manager căruia Îi place să sărbătorească Îndeplinirea sarcinilor deosebit de dificile. De exemplu, În fiecare an, el face o petrecere după ce toate comenzile din anul anterior au fost Înregistrate corespunzător. Este o treabă pe care o urăsc toți angajații, dar petrecerea de după aceea Îi face pe toți să se simtă bine din nou. Capcana nr. 37tc " Capcana nr. 37" Atunci când nu Înțelegi că
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
politică greșită” să nu accepte cererea managerului de vânzări, așa Încât intră În joc. „Îți spun eu cum facem”, zice el, știind că are acces la managerii superiori. „Spune-le că am nevoie de cântare noi, iar eu am să trimit comanda.” „Bun”, zice managerul de vânzări. Comanda lui ajunge a doua zi. Startul unei „cariere” promițătoare În politică este decizia de a intra În joc. În cazul managerilor, opțiunea respectivă nu ar trebui să-i pună prea mult pe gânduri. Una
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
managerului de vânzări, așa Încât intră În joc. „Îți spun eu cum facem”, zice el, știind că are acces la managerii superiori. „Spune-le că am nevoie de cântare noi, iar eu am să trimit comanda.” „Bun”, zice managerul de vânzări. Comanda lui ajunge a doua zi. Startul unei „cariere” promițătoare În politică este decizia de a intra În joc. În cazul managerilor, opțiunea respectivă nu ar trebui să-i pună prea mult pe gânduri. Una dintre cele mai mari greșeli ale
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
sine?”, am Întrebat, gândindu-mă la dezvoltarea lor rapidă. „Ei bine”, a răspuns prietenul meu, „am continuat să creștem, dar răspundeam tot mai greu solicitărilor. Managerul nostru de la vânzări chiar era să o ia razna când a descoperit că o comandă importantă nu fusese livrată la timp, așa cum Își luase angajamentul. Atunci când s-a dus la managerul de producție să se plângă, a aflat că materialele necesare nici măcar nu fuseseră comandate. Întrebând de ce, managerul de producție i-a spus că cererea
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
mai bună, așa Încât i-a spus managerului de la achiziții să lase cererea la el. Din păcate, pe biroul lui se aflau teancuri de proiecte asemănătoare, iar cererea pur și simplu se pierduse. Așa cum s-a Întâmplat, de altfel, și cu comanda aferentă.” „Și cu tine ce s-a Întâmplat?”, l-am Întrebat. „Păi, după cum spuneam mai Înainte, omul respectiv trebuia neapărat să aprobe fiecare mărunțiș. Ca să-ți faci o idee despre cât de prost mergeau lucrurile, Îți spun că președintele voia
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
care cred cu tărie În drumul lor spre succes au ca exemple deseori povești despre eroi și eroine din trecutul organizației. Chiar acum mi-am adus aminte de o astfel de poveste. O companie la care lucram a primit o comandă urgentă de la un client a cărui linie de producție a fost oprită În momentul În care a rămas fără componente. Comanda trebuia livrată neapărat chiar În ziua respectivă. În timp ce piesele comandate erau În lucru, uzina s-a confruntat cu o
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
Chiar acum mi-am adus aminte de o astfel de poveste. O companie la care lucram a primit o comandă urgentă de la un client a cărui linie de producție a fost oprită În momentul În care a rămas fără componente. Comanda trebuia livrată neapărat chiar În ziua respectivă. În timp ce piesele comandate erau În lucru, uzina s-a confruntat cu o pană totală de curent. Fără electricitate, utilajele folosite pentru fabricarea pieselor nu au mai putut fi pornite. Deoarece În zona de
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
ca să nu uite să „alimenteze pompa” (să facă munca preliminară necesară) pentru a pune lucrurile În mișcare. Pompa a devenit o parte atât de Înrădăcinată a culturii din acel birou, Încât angajații deseori se referă la telefoanele prin care primesc comenzi ca la oportunități de „alimentare”. Ă Prima reclamă pe care și-a făcut-o o companie Îl arăta pe președintele acesteia Îmbrăcat ca un vânzător de prăvălie. Mesajul reclamei Ă servicii ca pe vremuri pentru clienți Ă este esența strategiei
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
clienți Ă este esența strategiei de marketing a companiei, iar o fotografie de mari dimensiuni este afișată În sediul companiei, pentru a aminti de valorile ei esențiale. Ă Un clopot agățat pe peretele departamentului de vânzări este sunat la fiecare comandă substanțială și la fiecare realizare deosebită. Clopotul a devenit simbolul succesului și o concepție-cheie a companiei: muncește mult și sărbătorește-ți victoriile! Ă Directorul general al unei companii are două unelte agățate pe perete În biroul său: un topor și
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
el, „am primit un telefon de la un client care dorea să-mi returneze marfa. M-am gândit că voia să se debaraseze de ea dând vina pe noi, așa Încât i-am spus că taxa de returnare este 10% din valoarea comenzii. Tipul s-a enervat cumplit. A zis că de 20 de ani cumpără de la noi și că ar trebui să renunțăm la o astfel de taxă pentru clienții fideli. Mai trecusem prin așa ceva, așa că i-am răspuns tipului că nu
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
să scadă. Ă Marja profitului brut Începe să intre În declin din cauza pierderilor și costurilor uzurii. Ă Serviciile pentru clienți, oglinda mulțumirii angajaților, nu mai sunt inspirate. Ă Angajamentele de livrare făcute clienților sunt deseori Încălcate. Ă Respingerile și returnările comenzilor ating cote alarmante. Ă Atitudinea dominantă a multor angajați este de genul: „Cui Îi pasă?”. Ă Apar deseori resentimente și semne de neîncredere. Ă Absenteismul și Întârzierea se amplifică. Ă Împotrivirea față de schimbare este ridicată, de vreme ce nimeni nu are Încredere
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
părere că mi-aș putea petrece mai cu folos timpul cu cartea de telefon În mână, Încercând să Închei afaceri. Mă Întrebam dacă președintele avea idee cam cât Îl costa „personalul de serviciu”. Apoi, Într-o zi, am prins o comandă de 350.000 de dolari de la o companie de comunicații din Illinois. Ce să mai vorbim, eram cu toții foarte emoționați! Când l-am sunat pe client să-i mulțumesc pentru afacerea Încheiată, l-am Întrebat ce anume Întorsese lucrurile În favoarea
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
l-am Întrebat ce anume Întorsese lucrurile În favoarea noastră. „Ei bine”, a Început el, „prețurile tuturor erau cam aceleași. Ceea ce ne-a făcut să vă alegem pe voi a fost curățenia din fabrică. Puteai să mănânci de pe jos!”. Ați văzut? Comanda a fost asigurată prin intermediul efortului Ă vechi de când lumea Ă de a face curat. Părerea mea despre președinte a trecut de la „obsedat de curățenie” la „tip deștept”. Dar să nu sărim calul! Tema curățeniei la locul de muncă abordată la
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
de profesionalism. În al treilea, sugerează o atitudine de indiferență față de clienți. Companiile care le permit angajaților să folosească limbajul vulgar În prezența clienților spun doar atât: „Suntem dispuși să riscăm să vă jignim”. Nimeni n-a pierdut vreodată o comandă pentru că s-a abținut de la folosirea cuvintelor vulgare. Transformarea eșecului În victorie 1. Recunoașteți faptul că bunul-simț este un standard de excelență perfect compatibil cu nevoia de a fi insistent, agresiv sau competitiv. Comportamentul adecvat nu poate duce decât la
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
Coeficientul de vânzări al unei companii este practic suma totală a oamenilor ei. Un exemplu grăitor este cel al efortului pe care l-a făcut o companie cu care am fost asociat, pentru a efectua o tranzacție. Vânzarea În echipă Comanda pe care Încercam să o obținem reprezenta o oportunitate deosebită pentru compania noastră. După ce i-am prezentat produsul potențialului client, am fost informați că următorul pas este un audit la fața locului, efectuat În compania noastră de către echipa lor de
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
necesitau nu numai expertiză tehnică, dar și o oarecare abilitate de a vinde. După acea Întâlnire, vizitatorii noștri Împreună cu managerii departamentelor au organizat mai multe ședințe, mai restrânse. Mai târziu, când am primit Înștiințarea că fuseserăm selectați pentru a livra comanda, ni s-a spus că unul dintre principalii factori care au influențat decizia În favoarea noastră a fost deprinderea de vânzare a celor din departamentele de inginerie, achiziții și controlul calității. „Toți cei din compania voastră vând câte ceva”, ni s-a
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
o mare echipă de vânzări!” Deoarece existau alte companii care să egaleze prețul și calificările noastre, această dimensiune În plus, de abilitate a vânzării la nivelul Întregii companii, a fost detaliul care a făcut diferența și care ne-a asigurat comanda. Cine pe cine vinde? A fost, cu siguranță, cea mai ciudată vizită de afaceri pe care o făcusem vreodată. Compania mea proiecta produse care erau utilizate Într-o fabrică din Toronto. Aceasta Își exprimase Îngrijorarea În ceea ce privește afacerile cu un furnizor
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
1986, atunci când s-a deschis pentru prima dată pentru public, ca muzeu, cartierul general pe timp de război al lui Winston Churchill. Fiind un admirator Înfocat al lui Churchill, aveam emoții când am coborât scările ce duceau la postul de comandă. Acolo, jos, Încăperile erau ca de pe timpul războiului: camera de coordonare a luptei, cu hărți și locații ale vaselor, camera comunicațiilor secrete, de unde Churchill a vorbit cu Roosevelt, cămăruțele unde dormea personalul și dormitorul ceva mai mare al primului-ministru Churchill
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
vreme În legătură cu acel concurs nu a fost faptul că am pierdut. Ci că, după cum mi-am dat seama În cele din urmă, nu meritam să câștig. Nu reușisem să mă ridic la Înălțimea așteptărilor. „Îmi pare rău, nu ați obținut comanda” Cuvintele cumpărătorului de la celălalt capăt al firului m-au izbit ca un upercut al lui George Foreman. După patru luni de eforturi extraordinare din partea departamentului meu, comanda care ar fi avut un impact deosebit asupra profiturilor noastre a fost obținută
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
reușisem să mă ridic la Înălțimea așteptărilor. „Îmi pare rău, nu ați obținut comanda” Cuvintele cumpărătorului de la celălalt capăt al firului m-au izbit ca un upercut al lui George Foreman. După patru luni de eforturi extraordinare din partea departamentului meu, comanda care ar fi avut un impact deosebit asupra profiturilor noastre a fost obținută de o altă companie. Cumpărătorul ne-a mulțumit pentru efort și a spus: „Să fiu sincer, voi ați meritat afacerea. Din păcate, ceilalți din echipa mea au
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]