835 matches
-
producție, care a început să ocupe un loc important odată cu apariția modelului H-O. De cele mai multe ori însă, lipsa și nu înzestrarea cu factori de producție este cea care generează stimulentele necesare pentru înnoire, progres 22 "value chain" și dinamism. Porter prezintă factorii de producție într-un mod mai detaliat decât teoria clasică și anume: resursele umane, resursele fizice, resursele de cunoștințe (științifice, tehnice, economice), resursele de capital și infrastructura. Calitatea diferită a acestor factori face diferențierea între diferite țări sau
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
de producție și desfacere spre sectoarele cele mai largi de consum, datorită oportunităților pe care le oferă sau în funcție de preferințele consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat, numai în cazul în care aceste particularități interne sunt similare sau anticipează 23 M. Porter, Op. cit., p. 86 cerințele externe 24. Dimensiunea mare a pieței interne poate fi un punct forte în specializarea internațională, generând economii de scară. De asemenea, este important ca firmele să fie confruntate cu o cerere în continuă schimbare, acest lucru
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
fie confruntate cu o cerere în continuă schimbare, acest lucru reprezentând în același timp și un factor stimulativ de bază al procesului creator. ȘANSA MEDIUL CONCURENȚIAL INTERN DOTAREA CU FACTORI DE PRODUCȚIE CARACTERISTICILE CERERII INTERNE LEGĂTURILE DINTRE RAMURI GUVERN Sursa: Porter M., The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, China, 1990, p. 127 Figura 1.3. Determinanții avantajului național competitiv III. Legăturile dintre ramuri sau sectoare ale economiei au o semnificație deosebită deoarece o ramură industrială nu-și poate realiza prin activitatea
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
au o semnificație deosebită deoarece o ramură industrială nu-și poate realiza prin activitatea proprie toate condițiile necesare pentru a putea intra cu succes pe piețele externe. În general, o ramură industrială stabilește două tipuri de relații semnificative 24 M. Porter, Op. cit., p. 91 cu privire la avantajul ei concurențial cu celelalte industrii, pe de o parte folosirea în comun a anumitor activități specifice lanțului valorii (o rețea de desfacere) și pe de altă parte ca un element intermediar în procesul de producție
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
cu o concurență foarte puternică (de ex. industria software în SUA, industria de automobile în Japonia, Germania, Franța, Italia etc.). Acest lucru îi determină să descopere noi elemente de succes în activitatea lor. Ansamblul celor patru determinanți ai teoriei lui Porter, prezentați anterior, se află într-o relație directă cu doi factori principali: șansa (orice eveniment care implică discontinuități sau șocuri în economie, descoperiri științifice și tehnologice deosebite, rezultatele politicii internaționale, care nu depind de activitatea firmelor, dar se pot transforma
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
economie sau absența acesteia, cât mai ales în ce măsură caracteristicile naționale ale economiei permit procesul de deplasare spre acele categorii superioare ale avantajelor competitive, prin și pentru utilizarea resurselor naționale într-un mod mai productiv. Sistemul determinanților introdus de Michael E. Porter permite tratarea unitară a problemelor competitivității firmelor și a dezvoltării economice. Determinanții avantajului național competitiv sunt în principiu aceiași pentru toate economiile și de asemenea maniera de raportare la problemele concurențiale și la sistemul de valori este asemănătoare, chiar în
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
devine realizabilă evidențierea pentru un anumit moment a trăsăturilor comune industriilor unei țări care compun un model definitoriu al avantajului național competitiv. În acest sens, autorul separă în cadrul evoluției unei anumite țări patru stadii principale ale dezvoltării 25: 25 M. Porter, Op. cit., p. 545 1. Dezvoltarea bazată pe factori de producție (factor-driven), caracterizată prin anumite aspecte ca: în determinarea nivelului competitivității acționează doar factorii de producție; sursa avantajului național o constituie factorii de bază; competiția se bazează pe preț, mărfurile fiind
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
inovații sau Țările arabe care stagnează într-o bunăstare destul de ridicată în stadiul 1, beneficiind de resurse naturale importante). AVANS DECLIN Dezvoltarea bazată pe factori de producție Dezvoltarea bazată pe investiții Dezvoltarea bazată pe inovații Dezvoltarea bazată pe prosperitate Sursa: Porter M., The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, China, 1990, p. 546 Figura 1.4. Stadiile evolutive ale dezvoltării economice competitive Un alt aspect important îl reprezintă coexistența în interiorul aceluiași stadiu a unor țări cu nivele de dezvoltare diferite (aici se
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
volumului exporturilor nu a determinat automat și o îmbunătățire a performanțelor comerțului exterior, deoarece "chiar și în cadrul grupei de mașini și echipamente, România exportă în fapt doar subcomponente, părți și accesorii, adică produse intensive tot în muncă"31. 30 M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Press Ltd., London, 1990, p. 282 31 L. Voinea, Economie regională, Ed. Sylvi, București, 2002, p. 15 0,25% 0,20% 0,15% 0,10% 0,05% 0,00% Sursa: prelucrat după Unctad
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
1990 a condus la modificări de esență în sfera comerțului exterior al țării noastre, care s-au repercutat în mod firesc și printr-o serie de modificări structurale care au avut loc în cadrul economiei naționale. Eliminarea graduală a 25 M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Press Ltd., London, 1990, p. 544 restricțiilor cantitative și dezvoltarea treptată a unui cadru instituțional eficient a determinat o largă deschidere spre exterior a economiei românești, reflectată prin majorarea ponderii deținute de exporturile
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
Economică, Pitești, 2001 79. Nurkse R., Patterns of Trade and Development, Alonquist&Wiksell, Stockholm, 1959 80. Perroux Fr., L'economie du XX eme siecle, PUF, Paris, 1969 81. Pohoață I., Doctrine economice universale, Fundația Academică "Gh. Zane", Iași, 1993 82. Porter E. M., The Competitive Advantage of Nations, The MacMillan Press Ltd., London, 1990 83. Pralea S., Restructurări în diviziunea mondială a muncii și comerțul internațional, Universitatea "Al. I. Cuza" Iași, 1988 84. Pralea S., Politici și reglementări în comerțul internațional, Ed.
[Corola-publishinghouse/Science/1480_a_2778]
-
performanță prin: PERFORMANȚĂ = EFICACITATE + PRODUCTIVITATE PERFORMANȚĂ = COMPETITIVITATE Studiile privind performanța au dezvoltat conceptul de creare de valoare, asimilat nu numai pentru acționarii companiei, ci și pentru părțile sale interesate. O categorie importantă pentru care compania creează valoare sunt clienții. Michael Porter consideră că „performanța întreprinderii depinde de capacitatea sa de a crea valoare pentru clienții săi”.<footnote M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985, p. 137. footnote> Alți autori, precum R. Danziger<footnote R. Danziger, Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
nu numai pentru acționarii companiei, ci și pentru părțile sale interesate. O categorie importantă pentru care compania creează valoare sunt clienții. Michael Porter consideră că „performanța întreprinderii depinde de capacitatea sa de a crea valoare pentru clienții săi”.<footnote M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985, p. 137. footnote> Alți autori, precum R. Danziger<footnote R. Danziger, Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit, Economica, Paris, 2000, p. 521. footnote>, consideră relațiile umane ca un „factor determinant al
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
determină un nivel ridicat de performanță a resurselor umane etc.). Niciun program social nu poate înlocui un sector de afaceri în crearea de locuri de muncă, valoare, creșterea nivelului de trai și condiția socială de-a lungul timpului. Autorii M. Porter și M. Kramer introduc noțiunea de creare de valoare partajabilă, adică o valoare nou creată pentru companie, ce poate fi împărțită între companie și societatea în care funcționează. Pe același principiu, autorii consideră că un test foarte bun pentru companie
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
că un test foarte bun pentru companie în a se ghida spre un nivel ridicat de responsabilitate ar fi oportunitatea de creare a valorii partajabile - benefică pentru societate, dar care aduce și un surplus de valoare pentru companie. <footnote M. Porter, M. Kramer, „Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, Harvard Business Review, 2006, p. 91. footnote> Nevoia de responsabilitate socială strategică vine spre completarea acestei idei, prin dezvoltarea unor servicii mai bune decât competitorii, costuri reduse
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
care companiile ar trebui să-l urmeze pentru atenuarea divergențelor dintre acționari (investitori) și părțile interesate.<footnote Idem, A Functioning Society, Transaction Publishers, New Jersey, 2003, p. 134. footnote> Evoluția conceptului de responsabilitate socială corporatistă este subliniată de autorii M. Porter și M. Kramer, care consideră că atât organizațiile nonguvernamentale, guvernele cât și companiile ar trebui să treacă de la gândirea de tip „responsabilitate socială corporatistă” la gândirea de tip „responsabilitate socială integrată”. Astfel, integrarea responsabilității sociale în activitățile operaționale ale companiei
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
durabilă devine astfel o înlănțuire de componente interdependente, și pe măsură ce aceste legături se consolidează, produc un efect pozitiv companiilor și comunităților. Dezvoltarea conceptului de responsabilitate socială a condus la reacții adverse la adresa companiilor multinaționale din partea publicului și presei. Astfel, Michael Porter și Mark Kramer identifică<footnote M. Porter, M. Kramer, „Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsability”, Harvard Business Review, 2006, p. 78. footnote> o serie de probleme sociale ce au fost puse pe seama marilor corporații. Acest
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
interdependente, și pe măsură ce aceste legături se consolidează, produc un efect pozitiv companiilor și comunităților. Dezvoltarea conceptului de responsabilitate socială a condus la reacții adverse la adresa companiilor multinaționale din partea publicului și presei. Astfel, Michael Porter și Mark Kramer identifică<footnote M. Porter, M. Kramer, „Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsability”, Harvard Business Review, 2006, p. 78. footnote> o serie de probleme sociale ce au fost puse pe seama marilor corporații. Acest lucru a determinat apariția unei categorii de
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
Prentice Hall, Edinburgh Peters, T.J., Waterman, R.W. (1983), Le prix de l’excellence, InterEditions, Paris Pinto, J.E., Henry, E., Robinson, T.R., Stowe, J.D. (2010), Equity Asset Valuation, John Wiley & Sons, New York Popescu, D.D. (2009), Enterprise analysis, Editura ASE, București Porter, M. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York Prasanna, C. (2008), Financial Management, McGraw-Hill, Columbus Pratt, S.P. (2002), Cost of Capital. Estimation and applications, John Wiley & Sons Răileanu, V., Răileanu A.S., (2009), Abordări contabile și fiscale privind impozitele și taxele
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
europene Ordinul nr. 2869/23 decembrie 2010 pentru modificarea și completarea unor reglementări contabile Petrescu, S., Apostol, C. (2009), „Value creation analysis. Economic value added”, Economie teoretică și aplicată, Supliment Analiză economico-financiară și evaluarea proprietăților, Provocări în actualul context global Porter, M., Kramer, M. (2006), Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review Rappaport, A. (2006), „Ten ways to create shareholder value”, Harvard Business Review, Septembrie Ristea, M., Dumitru, G.C. (2006), „Conformitate și aliniere în
Analiza performanţei prin creare de valoare by Costin CIORA () [Corola-publishinghouse/Science/182_a_278]
-
este „arta de a nu lupta decât În poziția de superioritate”. Dicționarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijloacele În vederea victoriei”. În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. M. Porter afirmă că strategia este „arta de a construi avantaje concurențiale ce pot fi apărate o perioadă lungă de timp”. R.A. Thiétart considera că „strategia este ansamblul deciziilor și acțiunilor cu privire la alegerea mijloacelor și articulării resurselor În vederea atingerii unui scop”. Igor
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
marilor orientări ale firmei. În același timp, Înțelegerea sistemului concurențial se bazează pe variabila „piață” În avalul firmei. Or, poziția sa competitivă depinde și de alte forțe concurențiale, precum furnizorii, produsele substituente și nou-sosiții În sector. 4. Strategia contingentă. M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziție favorabilă pe termen lung a firmei 1. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri; b) strategia diferențierii; c) strategia focalizării sau a concentrării. M. Porter arată că fiecare sector are
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sector. 4. Strategia contingentă. M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziție favorabilă pe termen lung a firmei 1. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri; b) strategia diferențierii; c) strategia focalizării sau a concentrării. M. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurențială specifică. Această școală rămâne incompletă În următoarele trei domenii: 1) natura și claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale. Pentru a Înlătura o parte
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
situații și evenimente importante, Înainte ca ele să se producă. θ Obiectivul ultim al unui plan este Îmbunătățirea randamentului capitalului investit de acționari. Schematic, stilul elaborării unui plan strategic la nivelul firmei comportă două dimensiuni: strategică și participativă (fig. 8) (Porter, 2001a, pp. 168-169). Fig. 8 - Stiluri de elaborare a unui plan strategic În cadrul managementului tehnocratic, operatorii sunt puțin motivați, fiind posibile erori și eșecuri grave. Centrat pe schimbări, managementul strategic evită tratarea simplistă sau dogmatică. Cunoscând dificultățile și blocajele, el
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atunci când firma are o competență distinctivă Într-un domeniu de importanță majoră a activității respective, rivalii nu au alte competențe de contrabalansare și nu pot dezvolta competențe similare decât cu cheltuieli mari și/sau Într-o perioadă lungă de timp (Porter, 2001b, p. 16). Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiză perfect obiectivă. În general, deciziile managerilor sunt influențate de propria lor viziune asupra poziției concurențiale, a imaginii și țintei pe care firma ar trebui să le aibă
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]