679 matches
-
afectarea mutuală) care ar putea fi utilizate în clasificarea schimburilor dintre lider și subordonați; stabilirea relațiilor dintre dimensiunile propuse; considerarea proceselor care au loc în schimburile dintre lideri și subordonați. 2.7.3. Teoria conducerii tranzacționaletc "7.3. Teoria conducerii tranzacționale" Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Printre autorii care au contribuit cel mai mult la formularea ei îi amintim pe următorii: Hollander (1964); Burns (1978); Bass (1985); House et al. (1988); Steers (1991). Hollander, de pildă, definea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre cele două părți. Burns susținea, la rândul său, că între lideri și subordonați apare un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt următoarele: - în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate); - trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. („Târguielile” dintre lider și subordonați sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.) Redăm schematizarea teoriei tranzacționale a conducerii în figura 12 (apud Bass, 1985). Fig. 12 Deși teoria conducerii tranzacționale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este restricționată în plan aplicativ de particularitățile organizațiilor. În organizațiile în care „resursele” liderului sunt relativ limitate sau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.) Redăm schematizarea teoriei tranzacționale a conducerii în figura 12 (apud Bass, 1985). Fig. 12 Deși teoria conducerii tranzacționale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este restricționată în plan aplicativ de particularitățile organizațiilor. În organizațiile în care „resursele” liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise și reglementate, ea are mai puține șanse de a fi utilizată. De
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
chiar prescrise și reglementate, ea are mai puține șanse de a fi utilizată. De exemplu, se apreciază că, în organizațiile militare care operează cu valori „netranzacționabile” (patriotism, datorie, altruism etc.), ea este mai puțin adecvată. Se pare că teoria conducerii tranzacționale exagerează efectele pozitive ale practicării unui asemenea tip de conducere, subestimând, în schimb, posibilele efecte negative. Liderii tranzacționali induc, de obicei, conformismul subordonaților, în schimbul unor stimulente concrete. Tocmai de aceea, cercetătorii au început să teoretizeze noi forme ale conducerii, cum
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în organizațiile militare care operează cu valori „netranzacționabile” (patriotism, datorie, altruism etc.), ea este mai puțin adecvată. Se pare că teoria conducerii tranzacționale exagerează efectele pozitive ale practicării unui asemenea tip de conducere, subestimând, în schimb, posibilele efecte negative. Liderii tranzacționali induc, de obicei, conformismul subordonaților, în schimbul unor stimulente concrete. Tocmai de aceea, cercetătorii au început să teoretizeze noi forme ale conducerii, cum ar fi conducerea charismatică (nu cea tradițională, ci o alta nouă, revăzută) și conducerea transformațională. La acestea ne
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor performanțe uimitoare în ceea ce privește fondarea și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins); - conducerea prin excepție (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins); - conducerea prin excepție (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele: # - influența idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
State. Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferențierea comportamentelor conducătorilor în raport cu particularitățile subordonaților, pe dezvoltarea angajaților, în timp ce scalele vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun”. Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorității leadership‑ului transformațional în raport cu cel tranzacțional și chiar cu alte forme de leadership. Leadership‑ul transformațional integrează în sine atât elemente ale leadership‑ului tranzacțional, cât și ale celui charismatic. În fapt, ceea ce se desemnează prin noțiunea de influențe idealizate nu este altceva decât carisma. Practicarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun”. Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorității leadership‑ului transformațional în raport cu cel tranzacțional și chiar cu alte forme de leadership. Leadership‑ul transformațional integrează în sine atât elemente ale leadership‑ului tranzacțional, cât și ale celui charismatic. În fapt, ceea ce se desemnează prin noțiunea de influențe idealizate nu este altceva decât carisma. Practicarea leadership‑ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație, cât și pentru indivizi. Printre acestea majoritatea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
psihologice care asigură funcționarea și exprimarea relației respective. Cel care a adus o contribuție magistrală la conceptualizarea noii paradigme a fost Richard S. Lazarus, care, singur sau împreună cu unii dintre colaboratorii săi, a publicat numeroase lucrări în care fundamentează paradigma tranzacțională a stresului (vezi Lazarus, Launier, 1978; Lazarus, Folkman, 1984). Nu dorim să intrăm în amănunte, ci doar să schițăm principalele „câștiguri teoretice” ale noii paradigme. Între organism și mediu (persoană și situație) au loc tranzacții permanente în care individul învață
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a colaboratorilor săi, coping-ul este orientat către proces și nu atât prin personalitate, el îndeplinind funcția de reglare a emoțiilor negative și funcția rezolutivă ce constă în întreprinderea unor acțiuni în vederea rezolvării problemelor generatoare de emoții negative. Din perspectiva paradigmei tranzacționale a stresului, stimulii nu au puterea de a determina tensiuni decât dacă sunt percepuți de individ ca o amenințare la bunăstarea sa. Gradul de amenințare percepută poate fi diminuat sau chiar eliminat dacă persoana evaluează că strategiile de coping de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a face față constrângerilor mediului. Importante sunt și consecințele metodologice ce decurg dintr-o asemenea concepție. Dacă în paradigma interacțională a stresului constructele utilizabile sunt entități detașabile, capabile de a fi descrise independent și corelate liniar și unidirecțional, în paradigma tranzacțională a stresului fiecare construct este definit relațional și inseparabil unul de altul, relația dintre persoană și mediu fiind reciprocă, bilaterală. În cartea lor din 1984, Lazarus și Folkman fac o trecere în revistă a diferitelor tipuri de abordări ale stresului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cea a subiectivității autoraportărilor, ca sursă primară a datelor despre stres, mecanisme evaluative, emoție și coping. De aceea, ei recomandă utilizarea și a altor tehnici convergente: măsurători fiziologice, observarea comportamentului etc. În 1997, Susan Folkman, colaboratoarea lui Lazarus, revizuiește paradigma tranzacțională a stresului adăugându-i o serie de noi implicații specifice situațiilor de stres sever, apărute în urma pierderii persoanelor dragi, în bolile terminale (cancer, SIDA), în urma dezastrelor naturale (cutremure, inundații, incendii devastatoare). Cum asemenea situații sunt mai puțin specifice mediilor organizaționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tipuri de reacții. Mai mult, se așteaptă ca ieșirile să fie moderate de unele variabile personale sau situaționale reunite sub „umbrela” proceselor evaluative și decizionale. Se vrea a fi un model complex care ilustrează mai ales paradigma intențională și paradigma tranzacțională a stresului. Marea lui valoare constă în aceea că a generat o multitudine de cercetări menite a stabili mai bine ce anume se „ascunde” sub fiecare variabilă a ciclurilor stresului și, mai ales, de a preciza natura relațiilor dintre variabile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
anii ’80, dar, din păcate, fiind decontextualizate (nu țineau cont de specificul locului și mediului de muncă), ținteau mai degrabă spre educarea angajaților pentru a suporta condițiile de muncă, și nu spre schimbarea acestora. În fine, dacă pornim de la paradigma tranzacțională a stresului care − într-un fel, o încorporează și pe cea interacțională −, atunci cele mai potrivite strategii de gestionare a stresului ar fi terapiile cognitive și comportamentale, precum și formarea competențelor și resurselor individuale care cresc atât capacitățile de evaluare cognitivă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
intraindividual, interindividual, organizațional. „Remediile” împotriva stresului și burnout-ului sunt identificate în plan individual și organizațional. Din punct de vedere teoretic, unii autori (Lazanus și Folkman, 1984; Handy, 1988) consideră că stresul și burnout-ul nu trebuie abordate ambele din perspectiva paradigmei tranzacționale, pentru că sunt produsul interacțiunii dintre factorii de mediu/situaționali și factorii psihologici/subiectivi (percepțiile și comportamentele individului). În aceste condiții ne putem întreba de ce mai este nevoie de două noțiuni pentru a denumi un același fenomen? Nu-i mai puțin
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
altele specifice, elaborate propriu-zis pe termenul burnout-ului cu concepte, dimensiuni, instrumente de măsurare proprii acestuia. 3.2.1. Modele nespecifice ale burnout-ului Deși acestea sunt foarte numeroase, un interes mai mare prezintă cele care au ca punct de pornire paradigma tranzacțională a stresului lansată de Lazarus (1966), Lazarus și Folkman (1984). După cum ne amintim, cei doi autori consideră că stresul nu se află „nici în individ”, „nici în mediu”, ci în relația de interacțiune și de interinfluențare dintre individ și mediu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
reușitelor, miracolelor sau dezastrelor umane. Trăsături și însușiri, fapte omenești (bune sau rele), priviri și gesturi toate pot crea un COD, un MODEL, un STIL de comunicare interumană. 1.Ce este comunicarea? Comunicarea, înțeleasă în sensul său larg, ca act tranzacțional, inevitabil în situații de interacțiune, devine esențială, fundamentală atât pentru viața personală cât și pentru cea socială a individului. Astfel, noțiuni precum „comunicare", „limbă", „limbaj" sunt polisemice, ele comportând o pluralitate de sensuri. Acest fapt provine nu numai din complexitatea
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
of Human Inteligence", N.Y., Cambridge University Press, 1986. 87. STRATE J.M. - „The Sovereign as Protector: the Functional Priority of Defense, American Political Science Association”, N.Y., 1981. 88. ȘCHIOPU, URSULA " Cea de a patra stare de conștiință și analiza tranzacțională, în discuție", Revista de Psihologie, 1, 1993. 89. ȘCHIOPU, URSULA (coord.) "Dicționar de psihologie", București, Ed. Babel, 1997 90. Universitatea de Vest din Timișoara, „Revista de psihologie aplicată, Revista Centrului de Studii și cercetări psihologice”, anul 2, nr. 1 2000
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]