7,605 matches
-
se extinde și o acoperă pe cea periferică, scade posibilitatea de adaptare la particularitățile situației și, ca urmare, crește riscul conducerii ineficiente. Dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s‑o acapareze și s‑o acopere pe cea centrală, mobilitatea și flexibilitatea comportamentală a liderului se transformă în fluctuație, în inconstanță și inconsecvență, ceea ce va crește și mai mult riscul eșecului. • Deși este greu ca un stil de conducere să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea și generalizarea unui asemenea stil. Cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
real nu le au, aceasta fie întrucât ele sunt prezente la conducător, la cel care le atribuie, fie întrucât conducătorul ar dori să le găsească, să le știe prezente la colaboratorii săi; stereotipia, adică reducerea unor comportamente la diverse „categorii” comportamentale, stabilite însă arbitrar; prudența sau indulgența excesivă în perceperea altora etc. Consecvent punctului său de vedere potrivit căruia o serie de trăsături dezadaptive (nevrotice) ale liderului afectează succesul organizațional, Kets de Vries extinde o asemenea idee și în planul psihosocial
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
problema stabilirii unor măsuri menite să contracareze astfel de bariere capătă o mare importanță. Printre aceste măsuri propunem următoarele: a) programe de formare a conducătorilor care să vizeze dezvoltarea calităților de conducător, să le concentreze atenția asupra consecințelor diferitelor modalități comportamentale, să‑i sensibilizeze în direcția relațiilor umane, să le lărgească perspectiva de abordare a unor probleme umane, să le crească propria competență interpersonală, să‑i determine să‑și formeze noi atitudini și, mai ales, noi comportamente eficiente în raport cu sarcinile activității
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
impulsivitate. Dacă această impulsivitate nu este temperată de o serie de însușiri de manager care să‑i permită stăpânirea și controlarea propriilor comportamente, liderul respectiv riscă să devieze spre haos. La rândul lui, managerul cu tendința spre o oarecare uniformitate comportamentală determinată de nevoia de siguranță și de cea a obținerii succesului, dacă nu acționează și ca lider, va fi din ce în ce mai birocratic și mai puțin creativ. Argumentele de mai sus creionează trei situații tipice. Una dintre ele este cea ideală, în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
2001, pp. 175‑176). După opinia noastră, asemenea diferențieri sunt realiste și oportune. Din moment ce repartiția și ponderea elementelor componente ale carismei sunt diferite de la un lider la altul, este și firesc să apară tipuri de lideri charismatici diferiți, cu stiluri comportamentale specifice. 3) Se diferențiază liderii charismatici de liderii noncharismatici? Răspunsul la această întrebare este unanim, toți autori recunoscând existența unor diferențe marcante între cele două categorii de lideri. Conger și Kanungo (1988) fac o diferențiere netă între liderii charismatici și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se confruntă). # Cea de‑a treia dimensiune a conducerii transformaționale - considerația individualizată - ar putea sugera suprapunerea ei peste dimensiunea numită tot astfel (considerație) de reprezentanții Școlii de la Ohio. Deși cele două noțiuni sunt relaționate, considerația individualizată se bazează pe aspecte comportamentale opuse celor prevăzute de cercetătorii din Ohio State. Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferențierea comportamentelor conducătorilor în raport cu particularitățile subordonaților, pe dezvoltarea angajaților, în timp ce scalele vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun”. Din cele de mai sus se desprinde
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
61‑62). Care sunt însă activitățile managerului cu o mare putere multiplicatoare? Răspunsul la această întrebare este următorul: 1) cele care afectează un număr mare de persoane; 2) cele care presupun intervenții ferme ale managerului prin cuvinte sau prin acte comportamentale; 3) cele care influențează pentru mult timp performanțele unor membri ai organizației. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că puterea multiplicatoare a activităților desfășurate de manager poate fi pozitivă sau negativă, soldându‑se cu efecte favorabile sau, dimpotrivă, nefavorabile organizației
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
March (1963), în care firma este ca o organizație complexă, constituită din grupuri de actori cu interese diferite, care se găsesc în raporturi simultane de cooperare și de conflict. Patru sunt conceptele pe care își întemeiază Cyert și March teoria comportamentală a firmei: cvasisoluționarea conflictelor; eliminarea treptată a incertitudinii; cercetarea soluțiilor în termeni de probleme prin proximitate; învățarea organizațională. Pentru Cyert și March, o firmă este un grup de participanți (salariați, directori, acționari, clienți, furnizori, administratori) având același scop, subordonându-se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un nou model, numit al „organizațiilor generatoare de acțiuni”. După opinia lui Starbuck, există două mari tipuri de activități organizaționale: unele care vizează rezolvarea problemelor, altele care generază acțiuni motivând inventarea problemelor. Primele presupun recurgerea la maniere rutiniere de programe comportamentale prin care de obicei se justifică retrospectiv acțiunile realizate. Celelalte se formează în momentul în care actorii analizează rezultatele, ele fiind ghidate de credințele și dorințele actorilor de a evalua rezultatele ca bune sau proaste. Procesul de evaluare a rezultatelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
psihologiei individuale. Se pierde astfel din vedere problematica vastă și complexă a deciziei ca fenomen colectiv. Mecanismele invocate explică comportamentul individual al omului, nu și pe cel psihosocial, de grup. Mai apoi, ca prim motor care declanșează un întreg lanț comportamental este considerat un factor de ordin psihologic, subiectiv. În realitate însă, ceea ce declanșează un anumit comportament este un factor strict obiectiv care se repercutează asupra celor subiectivi, creează o stare psihologică aparte și numai împreună sau mediat de subiectivitatea individului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
factor de ordin psihologic, subiectiv. În realitate însă, ceea ce declanșează un anumit comportament este un factor strict obiectiv care se repercutează asupra celor subiectivi, creează o stare psihologică aparte și numai împreună sau mediat de subiectivitatea individului, generează un lanț comportamental. Așadar, din categoria fenomenelor care declanșează comportamentul adaptativ motivat nu trebuie să neglijăm factorii obiectivi. În sfârșit, schema propusă și mai ales ipotezele formulate încorsetează parcă prea mult comportamentul uman într-o serie de relații cantitative direct sau invers proporționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care declanșează comportamentul adaptativ motivat nu trebuie să neglijăm factorii obiectivi. În sfârșit, schema propusă și mai ales ipotezele formulate încorsetează parcă prea mult comportamentul uman într-o serie de relații cantitative direct sau invers proporționale, nepermițând o oarecare flexibilitate comportamentală și neținând seama pe de o parte, de particularitățile strict individuale, iar pe de altă parte, de particularitățile psihosociale, situaționale. De exemplu, la un individ tolerant satisfacția redusă nu va duce implicit la reactivarea unor comportamente de căutare, deoarece s-
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
parte). Acceptarea primelor două mecanisme de rezolvare ar însemna o luare în considerare a părerii celorlalți despre el, ceea ce i-ar scădea valoarea în proprii săi ochi, de aceea este mai probabil ca el să acționeze potrivit celorlalte două modalități comportamentale care sunt gratificante pentru el, dar nu și pentru organizație. Trecerea pe prim plan a nevoii de satisfacere a intereselor personale, care nu coincid întotdeauna cu interesele colective, duce adeseori la astfel de rezultate. Dacă situația care trebuie depășită este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
toleranță înaltă față de ambiguitate; persoanelor cu un asemenea stil le place să supraanalizeze situațiile, să dea o mai mare importanță informațiilor și alternativelor; sunt grijulii, consumă mai mult timp pentru luarea deciziei, în schimb, răspund bine situațiilor noi sau incerte); comportamental (centrat pe oameni și pe preocupările sociale și cu o scăzută toleranță față de ambiguitate; persoanele cu un astfel de stil sunt sugestivi, receptivi la sugestii, manifestă căldură afectivă, au tendințe de a evita conflictele cu alții, comunică deschis cu alții
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o abordare idealistă și indecisă în procesul luării deciziilor (Kinicki, Kreitner, 2003, pp. 183-184). Cei doi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Ne reamintim din capitolul anterior că Mintzberg (1973), analizând rolurile decizionale ale managerului, desprindea patru subvariante ale acestora: rol de inițiator; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil; rol de negociator. Toate aceste roluri au o serie de prescripții comportamentale care trebuie cunoscute și învățate în vederea executării lor. Or, pentru un decident, modul de asimilare și intrare în rol, realizate la rândul lor în funcție de percepția rolului și expectațiile în legătură cu el, au o mare importanță pentru exercitarea (jucarea) ca atare a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în situație (ghidat - maniera în care pune problema, activ - ce face efectiv, dispozițional - în funcție de informațiile pe care le cunoaște), de moduri diferite de cercetare a problemelor (rațional sau afectiv) (Enriquez, 1970, pp. 219-224). Or, armonizarea tuturor acestor planuri și modalități comportamentale diferite nu se poate face decât prin intermediul discuțiilor, al confruntărilor de informații, opinii, sugestii. La fel ca și în cazul anterior, contează însă nu atât discuția în sine, ci tipul ei. În literatura de specialitate au fost descrise mai multe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
climatul organizațional, manifestările conflictului, asumarea riscului, natura interacțiunilor dintre grupul decident și alte grupuri etc. Deciziile pot fi luate la următoarele niveluri: nivelul individului (în acest caz, accentul trebuie să cadă pe trăsăturile de personalitate și abilitățile decidenților, pe procesele comportamentale și psihologice ale membrilor echipei, pe capacitatea lor de a se adapta la stres); nivelul grupului (accentul cade pe patternurile de interacțiune interpersonală, pe schimbul de informații, pe coordonarea eforturilor în muncă etc.); nivelul mediului organizațional, în care echipa performează
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
obiectivă, spune autoarea, referindu-se la acțiunile și interacțiunile practicate de indivizi într-un cadru, sistem sau structură formală/informală care le oferă posibilitatea de a influența și controla deciziile organizaționale. Implicarea este intențională și reflexivă, integrarea este relațională și comportamentală. Deși autoarea optează pentru sfera restrânsă a noțiunii de participare, avem senzația că prin explicațiile furnizate, ea depășește unele dispute sterile referitoare la caracterul individual sau de grup al participării. Se remarcă totodată surprinderea și sublinierea clară a finalității comportamentelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
presupunând atitudini și comportamente favorabile sau nefavorabile în raport cu diferite aspecte ale vieții organizaționale. Unii autori - cum ar fi, de exemplu, Montuclard (1960) - interpretează participarea în termeni de atitudini, în timp ce alții, ca de pildă Tannenbaum (1960), preferă prezentarea ei în termeni comportamentali. Disjuncția dintre atitudinal și comportamental ni se pare a fi superfluă. În fapt, participarea dispune de o natură dublă - atitudinal-comportamentală -, cele două aspecte fiind intim legate între ele. Chiar dacă relația dintre atitudini și comportamente nu este nici unică, nici strictă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau nefavorabile în raport cu diferite aspecte ale vieții organizaționale. Unii autori - cum ar fi, de exemplu, Montuclard (1960) - interpretează participarea în termeni de atitudini, în timp ce alții, ca de pildă Tannenbaum (1960), preferă prezentarea ei în termeni comportamentali. Disjuncția dintre atitudinal și comportamental ni se pare a fi superfluă. În fapt, participarea dispune de o natură dublă - atitudinal-comportamentală -, cele două aspecte fiind intim legate între ele. Chiar dacă relația dintre atitudini și comportamente nu este nici unică, nici strictă, existența ei nu poate fi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aleși sau numiți în acele organisme în care ei urmează să susțină interesele celor care i-au ales. În fine, după gradul de vizibilitate, participarea este divizată în manifestă și latentă. Participarea manifestă este cea în care indivizii se angajează comportamental în acțiuni sau mecanisme prin care este făcut cât mai vizibil activismul lor social. Participarea latentă sau invizibilă constă, potrivit autoarei, în intenții și dispoziții, analize și reflecții, fără a tinde spre angajarea în acțiuni sau comportamente vizibile. La o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fie preocupați atât de mult de faptul dacă un factor al satisfacției este înnăscut sau dobândit, ci de descoperirea situațiilor în care el produce efecte pozitive sau negative. Aceasta deoarece nu factorul respectiv în sine influențează satisfacția, ci corelatele lui comportamentale. Organ și Bateman au arătat magistral că ceea ce contează în mediile organizaționale nu este nevrotismul ca atare, cât nivelul acestuia, cei cu un scor mare la scala de nevrotism caracterizându-se prin toleranță scăzută la ambiguitatea sarcinii de lucru, prin
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
speră să găsească în grup confirmarea propriilor lor păreri, idei, opinii, comportamente, să găsească susținători. Nu întâmplător unele cercetări experimentale au evidențiat că diverși oameni manifestă tendința de a se asocia cu persoane asemănătoare lor ca nivel intelectual, ca stil comportamental. Apoi, comunicând cu alții, împărtășindu-și reciproc grijile, bucuriile, opiniile, ei speră să-și liniștească starea de anxietate sau de disconfort psihic. Există și alte nevoi, cum ar fi cea de conducere, de dominare sau de încorporare socială, care nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
schimbare a opticii de interpretare a satisfacției se produce prin anii ’70-’80 ai secolului trecut, când cercetătorii încearcă să circumscrie mai precis sfera și conținutul noțiunii de satisfacție a muncii. Cum atitudinile conțineau sub raport psihic aspecte cognitive, afective, comportamentale, ele fiind, de fapt, „aliaje” sau „mixturi” ale acestora, se decupează dintre ele aspectele afective, care încep să fie considerate specifice satisfacției. În aceste condiții este ușor să înțelegem de ce nu există încă o definiție a satisfacției unanim acceptate. Mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]