89,525 matches
-
nu numai vârstei copilăriei, ci și naturii omului, în general. Prin joc elevii pot elevii pot descoperi adevăruri care le antrenează capacitățile lor de a acționa creativ, manifestându-și istețimea, inventivitatea, inițiativa. Componentele care alcătuiesc structura unui joc didactic sunt următoarele: sarcina didactică; conținutul jocului; elementele și regulile jocului. Jocurile didactice pot deveni pentru învățător mijloace de constatare a nivelului de cunoștințe intelectuale. Tot prin joc se pot cunoaște particularităților individuale ale școlarului. Jocurile didactice conduc elevii spre bucuriile creației și
CULOAREA SENS ŞI SENSIBILITATE by ANGELA VASILACHE () [Corola-publishinghouse/Science/263_a_496]
-
realizate în trei etape și anume: examinarea, cunoașterea rezultatelor și aprecierea. Examinarea, presupune aplicarea unei probe, care constituie mijlocul de verificare a progreselor elevilor. Sistemul metodologic al evaluării performanțelor elevilor cuprinde mai multe forme de verificare. Astfel ele pot aparține următoarelor categorii: observarea curentă a comportamentului de învățare al elevilor; diferite tipuri de probe; analiza rezultatelor diverselor activități ale elevilor. Din punct de vedere al evaluării lucrărilor obținute în activitățile artistice, plastice, ca lucrări de creație ale elevilor presupun o activitate
CULOAREA SENS ŞI SENSIBILITATE by ANGELA VASILACHE () [Corola-publishinghouse/Science/263_a_496]
-
de către generațiile anterioare pentru a participa activ la cultura din care fac parte. Pentru a identifica obiectul sociologiei educației, Znaniecki aplică o cale euristică, altfel spus deduce acest obiect analizând componentele de bază ale practicilor educative. Logica sociologului americano-polonez este următoarea: relația educațională (educat-educator) poate fi doar parte a unei relații sociale mai cuprinzătoare (vezi relația tată-fiu). În cursul istoriei, relațiile educaționale s-au separat și specializat. Oricum, acest tip de relații este modelat cultural și reglementat social. Pe de altă
Sociologia educației by Adrian Hatos () [Corola-publishinghouse/Science/2235_a_3560]
-
deja o listă a utilităților pe care le acoperă educația paralelă pentru beneficiarii ei. Aceasta este însă exprimată în conceptele teoriei și nu permite întotdeauna înțelegerea funcționării concrete a mecanismelor pe care le analizez. Pe scurt, educația paralelă poate servi următoarelor obiective: - promovarea examenelor care decid alocarea în cadrul sistemului de învățământ (admitere la liceu, bacalaureat, admitere la studii postliceale); - achiziționarea de cunoștințe „vandabile” (limbi străine, informatică, de pildă); - acoperirea anumitor handicapuri sau sporirea competitivității în anumite domenii. Meditațiile implică, pe de
Sociologia educației by Adrian Hatos () [Corola-publishinghouse/Science/2235_a_3560]
-
că subiectul pentru care se colectează informații a fost definit prin asociere cu un produs sau prin raportarea la o entitate organizațională bine definită, eventual o firmă sau o populație de firme. În această situație, acțiunile de întreprins ar fi următoarele. 1. Colectarea informațiilor legate de produs: se studiază „obiectul” - produsul și procesul asociat acestuia sau entitatea organizațională, eventual cu o focalizare pe caracteristicile ce rezultă din subiectul ales. Studiul înseamnă atât o documentare preliminară privind obiectul, cât și o cunoaștere
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
consumatorul. Alți teoreticieni propun însă liste relativ lungi și mai elaborate, ceea ce ar putea constitui de facto un îndrumar de redactare din punctul de vedere al conținutului. Profesorul american Fred David (1989) susține că declararea misiunii ar trebui să conțină următoarele „componente” prin care să se răspundă întrebărilor asociate: 1. consumatori - cine sunt consumatorii (clienții) firmei? 2. piață - care este piața pe care firma concurează? 3. produse - care sunt produsele principale ale firmei? 4. tehnologie - care este tehnologia de bază a
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Sources”, sub titlul „Mission Statements”, la pagina 2050, un număr de cărți considerate reprezentative pentru tema dată. Fiecare carte are un rezumat de câteva rânduri, cu specificarea numărului de pagini, a editurii și a codului ISBN. Lista cărților prezentate este următoarea: • Talbot, M. (2000), Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organizations, How To Books, Oxford. • Wall, B., Sobol, M.R., Solum, R.S. (1999), The Mission-driven Organization: From Mission Statement to a Thriving Enterprise, Here
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de la punctul 1 se notează nivelurile caracteristicilor menționate, rezultatele evaluării fiind redate în tabelul 6.1. Tabelul 6.1 Se remarcă faptul că organizațiile regulatoare și managerii reprezintă categoriile cele mai importante pentru determinarea noii strategii. 3.Reacțiile posibile sunt următoarele: • acționariatul are o poziție de acceptare reflectată în opt voturi favorabile la nivelul consiliului de administrație. Sunt favorabili achiziției reprezentanții fondurilor de pensii, managerul, un reprezentant al unui fond de investiții și câțiva reprezentanți ai celorlalți acționari; • managerii au o
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
englez din motivele enunțate. În limba engleză, denumirea este dată de inițialele cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities și Threats, acronimul SWOT fiind mai cunoscut decât alte acronime, cum ar fi TOWS. Conținutul conceptelor și traducerea adecvată acestui conținut al cuvintelor-etichetă sunt următoarele. • Strengths se traduce prin „forțe”, „puncte tari”, „putere” și reprezintă acele competențe care îi oferă organizației avantaje concurențiale în fața unor organizații similare; • Weaknesses se traduce prin „slăbiciuni”, „puncte slabe” și reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje concurențiale; • Opportunities se traduce
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
acest lucru. Se poate aprecia prin prisma acestor observații că analiza SWOT este un indicator al atitudinii și acțiunii manageriale. În momentul demarării unei analize SWOT se presupune că s-au parcurs câteva etape pregătitoare în urma cărora s-au stabilit următoarele: • misiunea firmei într-o formă cât mai detaliată, care să explice viziunea strategică la momentul inițial al analizei; • elementele definitorii ale mediului intern, eventual grupate pe domenii funcționale (producție, marketing, personal etc.); • elementele definitorii ale mediului extern (general, concurențial, ciclu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
partea practică a conceptului, mulți autori de lucrări de management și-au îndreptat atenția spre generarea unor definiții operaționale, a căror principală calitate este dimensiunea redusă. Câteva definiții scurte oferite de-a lungul timpului de către autori de notorietate au fost următoarele: Cultura este un sistem de reguli informale care îi fac pe oameni să acționeze în cea mai mare parte a timpului. (Deal și Kennedy, 1982) Cultura organizațională este dată de: 1. substanță (norme și valori) și 2. forma sa exprimată
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
în utilizare. Oricum, rezultatele se cer a fi atent interpretate în lumina pericolelor relevate de observațiile anterioare. Câteva dintre cele mai cunoscute tehnici, considerate ca fiind mai reușite și selectate într-o lucrare de sinteză de Rousseau (1990), ar fi următoarele: 1. Organizational beliefs questionnaire conține 50 de întrebări, fiind focalizat asupra unui număr de zece elemente considerate a reprezenta valori ale organizației. Printre acestea se numără: munca, inovația, atenția la detalii, valorile membrilor organizației, dar și tipul de management sau
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
aceste condiții există recomandări generale privind modelarea acesteia, sugestiile metodologice fiind foarte diferite în funcție de autor și viziunea sa asupra procesului strategic. După Schwartz și Davis (1981), o schimbare a culturii organizaționale realizată într-un context strategic ar trebui să parcurgă următoarele mari etape. 1. Se identifică elementele culturale relevante, definindu-se starea inițială, apoi se verifică dacă acestea sunt în concordanță cu ceea ce se consideră a fi trăsăturile de bază dorite. 2. Elementele culturale se traduc în sarcini manageriale și relații
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
C, D și E, iar pe piața locală pentru segmentul F, rezultând următoarele valori: • A: 1,8; • B: 18; • C: 2; • D: 14; • E: 0,05; • F: 0,3. 5. Date fiind valorile de la cele două puncte anterioare, se fixează următoarele „limite” pentru: rata de creștere a pieței - valoarea minimă: - 4% - valoarea maximă: 15% poziția concurențială a afacerii - valoarea minimă: 0,01 - valoarea maximă: 20 Ponderea unităților strategice de afaceri este următoarea: • A: 40%; • B: 20%; • C: 10%; • D: 10%; • E
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
fiind valorile de la cele două puncte anterioare, se fixează următoarele „limite” pentru: rata de creștere a pieței - valoarea minimă: - 4% - valoarea maximă: 15% poziția concurențială a afacerii - valoarea minimă: 0,01 - valoarea maximă: 20 Ponderea unităților strategice de afaceri este următoarea: • A: 40%; • B: 20%; • C: 10%; • D: 10%; • E: 6%; • F: 4%. Reprezentarea grafică a portofoliului, conform modelului adoptat, este redată în figura 9.2. 6. Conform amplasării în matrice, apar categoriile cunoscute de afaceri, care vor fi tratate conform
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
dezgheață”-schimbă-„îngheață”, va constitui modelul triptic pentru ghidul de acțiune. În practică, fiecare dintre marile etape se va concretiza într-o serie de acțiuni adaptate specificului problemelor de schimbare. Adaptarea structurii pentru implementarea unei noi strategii se face parcurgând următoarele mari etape. 1. Identificarea situației asociate structurii organizaționale inițiale: se începe cu „fotografia” situației asociate structurii organizaționale inițiale, ceea ce implică: a) cunoașterea organigramei momentului (este util uneori și un istoric al evoluției sale); b) cunoașterea procesului de producție asociat firmei
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
pentru a putea face față dobânzilor și ratelor de rambursare, PASEP a găsit un asociat care să preia 50% din volumul investițiilor angajate și al creditului contractat pentru cumpărarea pachetului de acțiuni. În acest moment, în 2006, structura acționariatului este următoarea: • PASEP - 35,88%; • firma Intercom - 49,56%; • alți acționari - 14,56%. Schema pentru supraviețuirea firmei este simplă și implacabilă. Dintre cele două mari familii de produse, cea a motoarelor electrice pare să ofere șanse reale. Aici există prețuri relativ standardizate
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
și echipamentele electrice auto. Au existat perioade în care una sau alta dintre cele două categorii a fost preponderentă, în funcție de cererea existentă, dar competențele, echipamentele și structura proceselor s-au păstrat până astăzi. Lista principalelor familii de produse actuale este următoarea: • motoare electrice asincrone trifazate cu puteri cuprinse între 0,18 și 2,2 kW • motoare electrice cu două, trei și patru turații, în gama motoarelor standard; • motoare electrice asincrone monofazate cu puteri între 0,12 și 2,2 kW; • produse
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
și operațiiletc "II.4. Produsele și operațiile" Grupul de firme Metabras are activități de comercializare, producție și servicii. Metabras are drept vocație principală comerțul, focalizându-se pe produsele siderurgice și pe materialele de construcții. Produsele siderurgice se prezintă sub forma următoarelor mari familii: • table (decapată, zincată, neagră, cutată, striată); • oțel-beton și profilat (lat, rotund, hexagonal, pătrat); • profile laminate (UNP, INP, cornier); • plase (sudate, împletite de sârmă) și cuie; • țeavă (pătrată, rectangulară, laminată); • sârmă pentru sudare și electrozi, inclusiv echipamente pentru sudare
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
securitate și comunicație. Odată cu produsele specifice, se asigură și configurarea, proiectarea, montarea și punerea în funcțiune a sistemelor de echipamente. Urmează, de regulă, activitățile de service, care completează gama de servicii. Familiile de echipamente pentru care firma are competențe sunt următoarele: • detecție și semnalizare de incendiu, respectiv efracție; • control al accesului, pontaj și numărare de persoane; • televiziune cu circuit închis; • supraveghere electronică (EAS) a articolelor expuse în magazine; • telefonie, interfonie și videointerfonie; • conferințe și traducere simultană, sonorizare; • ceasoficare pentru medii industriale
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
peste 145 de tipuri de băuturi carbonatate și 240 de tipuri de băuturi necarbonatate. Dintre acestea fac parte bine cunoscutele mărci TCCC cum sunt Coca-Cola, Coca-Coca Light (Diet), Fanta, Sprite, dar și mărci locale. Structura acționariatului Coca-Cola HBC SA este următoarea: • 24% TCCC; • 30% grupul grecesc Kar-Tess Group; • 46% alți acționari. Acțiunile Coca-Cola HBC au cotația principală la bursa din Atena și cele secundare la Londra, Sidney și New York - NYSE -, situația lor putând fi studiată prin intermediul site-ului firmei (de exemplu
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
prin prisma preceptelor asociate conceptului de referință. Acestea sunt explicate, personalizate, cuantificate, raportate la reglementări externe sau interne de firmă, auditate, transformate în obiective specifice sau în jaloane pentru benchmarking. Divizarea ariilor de interes în raportul firmei pe 2004 este următoarea: • locul de muncă: - protejarea drepturilor omului; - șanse egale și diversitate; - siguranța și sănătatea la locul de muncă; - HIV/SIDA; - antrenamentul și dezvoltarea; - ajamentul față de salariați; - relații industriale și de muncă; - recompensarea performanței; • piața: - asigurarea siguranței și calității produsului; - responsabilitatea produsului
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
este însoțită de listarea valorilor fundamentale (core values) ale firmei, fiecare fiind explicată pe scurt: • angajament; • lucru în echipă; • responsabilitate; • oameni; • calitate; • integritate. Sursă: Coca-Cola România Figura IV. 2 Lista stakeholder-ilor firmei Coca-Cola HBC este, în ordinea enunțată de firmă, următoarea: • consumatorii; • clienții; • salariații; • comunitățile; • guvernele și autoritățile de reglementare; • furnizorii; • organizațiile non-profit; • acționarii și analiștii; • The Coca-Cola Company (TCCC). Obiectivele asociate misiunii de către TCCC vizează valoarea acțiunilor, profitabilitatea, productivitatea, poziția competițională și primatul tehnologic. Acestea sunt în mod firesc transferate
Practici de management strategic. Metode și studii de caz by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
să se stabilească o listă de activități pentru a asigura o acoperire totală a scopului proiectului de cercetare, iar În același timp să se evite suprapunerile, acestea determinând o irosire a resurselor alocate. Conform acestui principiu, lista de activități este următoarea: dobândirea cunoștințelor din studierea surselor bibliografice și a literaturii specifice; identificarea cauzelor care determină sporirea absorbției; conturarea unui model robust de creștere a performanței; elaborarea unei platforme interactive de comunicare; identificarea surselor de excelență și a promotorilor celor mai bune
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]
-
ca procesul de coordonare să fie simplificat. Relansarea Strategiei Lisabona 2000 a avut ca rezultat elaborarea Programului Lisabona din 2005, cu referire la acțiuni comune de dezvoltare și ocupare a forței de muncă. Direcțiile prioritare erau de această dată subscrise următoarelor trei sfere de acțiune: cunoaștere și inovație pentru dezvoltare; a face Europa un loc cât mai atractiv pentru muncă și pentru investit; crearea de noi locuri de muncă. Mulți cârcotași ar putea spune că este „aceeași Mărie, cu altă pălărie
Managementul Cunoașterii. In: Managementul Cunoașterii by Octavian ȘERBAN () [Corola-publishinghouse/Science/233_a_168]