11,096 matches
-
structuri informale, neoficiale, psihologice, care își vor începe funcționalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizații clandestine” (Bernoux, 1981), se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienței informațiilor, ele dublează și se substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze disfuncționalitățile structurilor formale. Tot ca urmare a interacțiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiție, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul și coeziunea membrilor grupului), cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine, interacțiunea duce și la apariția unor structuri mentale colective
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
anii 1931‑1932. El notează: „Un șef este o persoană care controlează câteva tipuri de situații sociale”, sau „pentru a învăța să conduci trebuie să analizezi situațiile și să elaborezi tehnicile de control apropiate”, și, mai departe, „o persoană care anticipează situațiile poate deveni șef” (vezi Bogardus, 1963, pp. 77 și urm.). Se degajă cu multă forță de convingere ideea că secretul conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuși, ci în particularitățile situației în care el este plasat, în caracteristicile grupului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care îl conduce, în motivațiile și expectațiile membrilor grupului, în psihologia lor. De asemenea, Raymond B. Cattell (încă din 1948 și 1951) propune interpretarea conducerii prin raportarea ei la ceea ce el numea „sintalitatea grupului”, adică # ceea ce-i permite psihologului să anticipeze ce va face grupul în ansamblul său atunci când situația‑stimul va fi definită (Cattell, 1963, p. 61). # Interesant din acest punct de vedere este și un studiu al lui J.K. Hemphill publicat în 1949. El a cercetat 500 de grupuri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unei conduceri eficiente. Dintre cele două categorii de dificultăți, pe noi ne interesează mai puțin cele obiective și mai mult cele psihologice. Dar, în legătură cu acestea din urmă, apare o întrebare: ele sunt psihoindividuale, psihosociale sau psihoorganizaționale? Nu este greu să anticipăm că fiecare dintre cele trei categorii de dificultăți este la fel de probabilă. 4.1. Dificultăți psihoindividualetc "1. Dificultăți psihoindividuale" Acestea, prin natura lor, țin de unele particularități individuale, diferențiale ale persoanei conducătorului. H. Schaffer (1971), spre exemplu, vorbește despre dualitatea comportamentului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
viața sau pe termen scurt. Această dimensiune are o dublă semnificație: dacă numărul anilor de muncă este mare, angajații vor fi mai familiarizați cu organizația și mai dispuși să dezvolte legături de prietenie cu colegii; dacă noilor angajați li se anticipă o carieră îndelungată în organizație, aceștia își vor crea obligații personale în raport cu integrarea în cultura organizației. 2) Tipul deciziei vizează modul particular de implicare în procesul decizional, și mai ales de luare a deciziei. Există, din acest punct de vedere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două forme de leadership conduc la eficiență, mai este posibil să explicăm eficiența prin caracteristici/criterii total diferite între ele? În mod sigur, nu! Și atunci, cărui fapt se datorează eficiența organizațiilor americane și japoneze? Răspunsul nu este greu de anticipat. Productivitatea înaltă a leadership‑ului american și japonez se datorează contingenței (potrivirii) criteriilor leadership‑ului eficient cu particularitățile și specificul celor două tipuri de societăți. Leadership‑ul american a fost practicat și a „prins” într‑o societate caracterizată printr‑o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
liderilor în vârstă a fost luat de tineri; în ultimii ani ai secolului trecut peste trei milioane de japonezi și‑au schimbat locurile de muncă; conducătorii unor firme sunt ademeniți de alte firme. În aceste condiții, nu este greu de anticipat că organizațiile japoneze vor renunța la unele practici manageriale, mai ales la cele legate de angajarea pe viață, de carierele nespecializate. Se prefigurează astfel stabilirea unui nou tip de leadership care să fie bazat într‑o mai mare măsură pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
certe sunt oarecum impuse, în literatura de specialitate se apreciază că ele nici nu reprezintă decizii în sensul propriu al termenului (Ceaușu, 1972, p. 88). Extensia acestui tip de decizie este extrem de redusă în mediile organizaționale, deoarece rareori se cunosc anticipat toate rezultatele posibile ale acțiunilor. Situațiile de risc sau de incertitudine sunt mult mai numeroase decât primele. Riscul este definit cel mai frecvent ca o condiție în cadrul căreia rezultatele unor decizii sau moduri de acțiune nu sunt cunoscute în totalitate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în care tipurile decizionale sunt opuse? etc. Desigur că fără cercetări minuțioase nu se poate răspunde la asemenea întrebări. Este totuși de presupus că decidenții de tip A vor fi mai eficienți decât cei de tip B. De asemenea, putem anticipa că decidenții de tip A vor influența pozitiv calitatea deciziilor, pe când cei de tip B vor influența negativ acceptanța deciziilor. În fine, se poate presupune că un grup decizional compus dintr-un număr egal de persoane aparținând celor două tipuri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pentru o a doua rundă de comentarii. Procesul se repetă până când sunt declanșate disensiunile sau consensurile dintre experți. Se recurge la această tehnică atunci când neînțelegerile și conflictele stopează comunicarea, când anumiți indivizi domină discuția în grup, în fine, când se anticipează că ar putea interveni efectul gândirii de grup (Kinicki, Kreitner, 2003, pp. 195-196). Tehnica grupurilor nominale este un fel de surogat rezultat din unele caracteristici ale brainstorming-ului și ale tehnicii Delphi, altfel spus, din combinarea eficienței muncii în grup
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar fi total eronată. Ar fi însă la fel de naiv să se creadă că oamenii intră în diferite contexte sociale ca o tabula rasa, gata să fie influențați de cea mai neînsemnată stimulare externă. S-a afirmat că trăsăturile de personalitate anticipă comportamentul nu doar într-o singură situație, ci în situații multiple sau în situațiile ambigue, ceea ce înclină balanța în favoarea lor. La fel de contradictorii au fost și constatările cercetărilor din mediile organizaționale. Unii autori au arătat că există o variație individuală motivațională
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu un scor scăzut la scala de nevrotism, care preferă sarcinile mai ambigue, nu simt nevoia de a primi asigurări la fiecare pas, nu manifestă îngrijorare etc. (Organ, Bateman, 1986, pp. 234-235). Cunoscând toate aceste lucruri, un manager ar putea anticipa într-o oarecare măsură reacțiile unei persoane caracterizate printr-o asemenea trăsătură la sisteme motivațional sau de conducere diferite sau la factori de stres ambientali, fără a-și pune prea multe întrebări referitoare la caracterul ei înnăscut sau dobândit. Nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
performanța muncii sau cu o serie de alte fenomene cum ar fi absenteismul, fluctuația forței de muncă, este absolut necesară controlarea lor riguroasă de către conducătorii și specialiștii organizației în problemele socioumane. Satisfacție-performanță Cu al treilea enunț de mai sus am anticipat deja problema relației dintre satisfacție și performanță, la fel de controversată, dacă nu chiar mai controversată decât celelalte două. Steers (1988) arăta că în legătură cu această relație au fost avansate trei puncte de vedere: 1) satisfacția cauzează performanța; 2) performanța cauzează satisfacția; 3
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
caracterizează prin: dorința de a influența, de a domina, de a schimba comportamentele altor persoane; de a fi permanent în centrul atenției; aceste persoane adoptă poziții riscante, tocmai pentru a se evidenția, au o mare încredere în ele însele. McClelland anticipează existența unei relații de corespondență între nevoile omului și activitățile pe care acesta le desfășoară. El avansează ideea potrivit căreia oamenii vor căuta slujbe care se potrivesc nevoilor deținute. Astfel, cei cu nevoi de autorealizare puternică se orientează spre pozițiile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
simbolică, de transgresiune a puterii, cucerirea unor spații interzise; alta expresiv-afectivă, de defulare și descărcare colectivă; frânarea producției - ca fenomen public, susținut oficial, și nu ca fenomen psihosocial-informal; întreruperea temporară a lucrului - ca semnal de avertizare a direcției, care poate anticipa o grevă; acțiunea directă - antrenează un număr mare de persoane și are ca scop punerea direcției în fața faptului împlinit (de exemplu, dacă salariații nu vor să vină la lucru într-o zi, nu vin pur și simplu). În ceea de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în altele când sunt încurajate să facă concesii irevocabile sau când își concentrează atenția pe punctele comune, pe posibilele câștiguri mutuale. Există și situații în care intervenția mediatorului este ineficientă. Acestea apar atunci când: ostilitatea între disputanți este foarte mare; există anticipat sau se creează pe parcurs neîncredere în mediator; cantitatea și calitatea resurselor sunt limitate și precare; se ivesc probleme ce includ o serie de principii generale asupra cărora cu greu se poate cădea de acord; angajamentul pentru mediere sau în favoarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aspecte etc. − vezi Tversky și Kahneman, 1981, 1983; Miclea, 1999 ș.a.). Interesant este că schimbarea opticii de abordare a negocierii în sensul legării comportamentului negociatorului de comportamentul decidentului s-a produs chiar pe parcursul anilor ’60. Unul dintre autorii care au anticipat noua perspectivă asupra negocierii a fost Thomas C. Schelling, care a publicat în 1960 o lucrare dedicată strategiilor conflictului. Pentru el, negocierea era # situația în care priceperea unuia dintre participanți de a-și atinge scopurile depinde în cea mai mare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
importanță pentru negociatori sau pentru organizația pe care o reprezintă; se exprimă prin refuzul de a negocia. Strategiile interactive de negociere sugerează necesitatea ca negociatorii să nu considere doar propriile lor interese, ci și interesele celeilalte părți. Ei trebuie să anticipeze obiectivele celeilalte părți, să stabilească o eventuală ierarhizare, prioritate a lor, să evalueze cum poate avansa negocierea etc. Dacă luăm în considerare același criteriu - consistența relațiilor dintre părți și consistența rezultatelor -, însă ale ambelor părți, nu doar a uneia dintre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unic prin modul în care prezintă pas cu pas cum anume strategiile ar trebui să abordeze prioritățile concrete și relaționale ale ambelor părți; încurajează negociatorii să conceapă negocierea ca pe un proces continuu și deseori confuz; cere ca negociatorii să anticipe și să evalueze acțiunile părții adverse; sugerează necesitatea și posibilitatea ca negociatorii, pe baza anticipărilor făcute, să-și modifice strategia de negociere după cum e util în cursul episoadelor curente și viitoare (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, pp. 480-486). Pentru mediile/contextele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este absolut obligatoriu ca evenimentele stresante/traumatice/asociate stărilor depresive, ca tulburările psihice să se manifeste un timp îndelungat și mai ales cu urmări negative; dacă individul își reconstruiește resursele, dacă el acționează într-o manieră proactivă, el poate să anticipeze burnout-ul și posibilele pierderi cauzate de acest fenomen (de exemplu, crescând încrederea în sine și sentimentul de autoeficacitate, el poate preîntâmpina apariția depersonalizării); Alți autori (vezi, de exemplu, Ito și Brotheridge, 2003), încercând să surprindă relația dintre resursele disponibile, strategiile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
clasice: informare - exerciții practice. Dacă acestea sunt așezate înaintea comunicării, elevii vor fi puși în situația să caute, să cerceteze, să experimenteze și vor simți necesitatea informării. Ei vor formula anumite întrebări emițătorului, care își va organiza din mers comunicarea, anticipând informațiile de care au nevoie elevii în continuare sau ce dificultăți pot să apară. Înaintea oricărei comunicări didactice, profesorul va efectua mai multe operații: stabilirea obiectivelor și a conținutului esențial al comunicării, a unor explicații, exemple, fapte, date cu valoare
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
anumite rase de animale (câini, mai ales), care erau crescute special pentru acest scop, urlau toată noaptea înaintea seismului, alarmând populația. De aici și interesul oamenilor de știință (seismologi etc.) pentru studierea comportamentului acestor “seismografe biologice” cu abilități de a anticipa și prevesti declanșarea unui cutremur puternic, catastrofal. Sunt dotate asemenea animale cu un al șaselea simț, așa cum s-a crezut inițial? Evident, și în mod cert, nu! Comportarea anormală (termen folosit în mod obișnuit în literature de specialitate) a animalelor
Animalele prevestesc cutremurele! by Vasile Văsâi () [Corola-publishinghouse/Science/825_a_1572]
-
impuse de gândirea unică. Date fiind Înmulțirea și mărirea riscurilor aduse de tehno-știință, trebuie să predomine prudența. Scepticismul se substituie certitudinii argumentelor economice clasice și tinde să inducă un haos al civilizației pe care numai o paradigmă pluralistă Îl poate anticipa, Înțelege și, mai modest, gestiona cu ajutorul persoanelor direct interesate de situație. Această autonomie responsabilă se află În centrul eticii locurilor de apartenență, cel puțin atunci când nu le dăm peste cap impunând modele de schimbare de sus În jos. H. Z
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
lucrurilor trimite la „o justiție naturală În vocația sa de a deveni un drept, de a se «pozitiva» sau de a se obiectiva ca drept”, În vreme ce natura omului servește drept bază „unei legalități naturale cu vocație pur etică, fără a anticipa Încă efecte de drept” (Trigeaud, 1996, p. 138). Or, În perioada modernă, tocmai aceste „efecte” se vor exprima prin drepturile omului. Apariția ideii de drepturi subiective este o revoluție față de dreptul natural antic, care „apărea, dimpotrivă, ca o limită impusă
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
să Înlocuiască ansamblul ajutoarelor existente, alții ă susținători ai unei optici „completive” ă vor să păstreze și să Întărească avantajele deja dobândite În materie de alocații, pensii și venituri garantate. Rămân deschise trei probleme esențiale: ă În ce măsură suntem capabili să anticipăm riscurile cu care ne confruntăm? ă Ce se Înțelege prin „obligații reciproce”? ă Ce criterii de echitate ar trebui adoptate? Fiecărui aspect al excluderii Îi corespund forme particulare de acțiune. Totuși, sărăcia nu este doar o experiență a proscrierii: este
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]