835 matches
-
general, cu cât o firmă are costuri mai ridicate decât ale celor mai ieftini producători din sector, la performanțe relativ comparabile, cu atât ea devine mai vulnerabilă. Analiza costului se realizează pe fiecare verigă a lanțului activității firmei. Michael E. Porter identifică următoarele secvențe de generare a costurilor: costuri În amonte, costuri proprii și costuri În aval. Lanțul costului reflectă modul de construcție a valorii adăugate atât pentru propria firmă, cât și pentru rivali. Aceasta necesită o analiză minuțioasă a fiecărei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Strategiile concurențiale generice" „Datoria unui strateg este de a vedea firma nu așa cum este, ci așa cum va deveni.” (John W. Teets, Director General la Greyhound, Inc.) Pentru identificarea strategiilor concurențiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. Porter. El ia În considerare două criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25): - natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)1; - scopul vizat Într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a vedea firma nu așa cum este, ci așa cum va deveni.” (John W. Teets, Director General la Greyhound, Inc.) Pentru identificarea strategiilor concurențiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. Porter. El ia În considerare două criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25): - natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)1; - scopul vizat Într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor de activitate strategică sau pe un segment unic
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)1; - scopul vizat Într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor de activitate strategică sau pe un segment unic de piață. M. Porter prezintă cele trei mari tipuri de strategii În maniera următoare (tabelul 2): Tabelul 2 - Avantaj strategic El consideră că, Într-un DAS dat, toate firmele trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii - cele care ezită sau refuză să
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
toate firmele trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii - cele care ezită sau refuză să opteze vor intra În declin, fiind apoi eliminate de pe piață. Cu toate acestea, constatăm că un anumit număr de firme pe care M. Porter le consideră falimentare se dezvoltă cu succes. Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conștiente că supraviețuirea lor nu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fiind apoi eliminate de pe piață. Cu toate acestea, constatăm că un anumit număr de firme pe care M. Porter le consideră falimentare se dezvoltă cu succes. Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conștiente că supraviețuirea lor nu se bazează pe achiziția avantajelor competitive susceptibile a fi menținute pe termen lung; ele acceptă necesitatea de a crea În permanență avantaje
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
costurilor. Cauzele efectului experienței sunt: 1) economiile de scară și efectul taliei; 2) efectul Învățării și 3) inovația și substituirea capital/muncă. În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activități date scad pe măsură ce capacitatea de producție și producția cresc (Porter, 2001a, pp. 43-45). Aceste economii de scară țin, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, concepție, publicitate) pe serii mai lungi, iar pe de altă parte, de reducerea costului investiției pe unitatea de capacitate, În cazul În care
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și de aceea se deplasează cu ușurință În căutarea prețului minim; - cumpărătorii sunt mari sau importanți, și au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractivă pentru că oferă o protecție efectivă Împotriva celor cinci forțe ale mediului concurențial (Porter, 2001a, p. 195). Față de rivalii săi, firma este cel mai bine poziționată pentru a rezista unui „război” al prețurilor și poate utiliza avantajul costului scăzut În strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piață. Mai mult, producătorul cu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
al valorii create constă În detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunzător unui domeniu de activitate dat, de la materia primă până la service-ul post-vânzare. Este cea mai pertinentă metodă de analiză a unei activități din perspectiva strategiei diferențierii (Porter, 1986a, p. 198). Orice activitate industrială și comercială, de producție sau de service are În vedere următoarele funcții: alegerile tehnologice, concepția produsului, fabricația, comercializarea, service-ul post-vânzare (fig. 20). Fig. 20 - Arhitectura lanțului și competențele legate Întrebările fundamentale care se
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
față de concurenți prin revizuirea relațiilor cu furnizorii și concesionarii. O altă modalitate de diferențiere este diferențierea „totală” sau ruptura strategică. Se caută redefinirea activității, concentrându-se pe noi factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijați până acum (Porter, 1986a, p. 217). Exploatând analogiile cu alte domenii de activitate, se reușește revizuirea funcționării tradiționale a domeniului. Profesioniștii sunt scandalizați deoarece sunt prinși pe picior greșit. Profitând de efectul surprizei, strategia diferențierii totale Îi aduce consumatorului un avantaj major, greu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și-a finalizat modelul luând În considerare și alte elemente, cum ar fi puterea pieței Înainte de fuziune, evoluția costurilor, caracteristicile sectorului firmelor fuzionante, distribuția veniturilor și progresul tehnologiei. Neajunsul esențial al modelului lui Williamson Îl constituie neglijarea relațiilor intersectoriale. M. Porter identifică patru moduri În care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile concentrării (Porter, 2001b, p. 256): Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftină. De exemplu, economiile de scară În scădere permit o strategie de concentrare. Al doilea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pieței Înainte de fuziune, evoluția costurilor, caracteristicile sectorului firmelor fuzionante, distribuția veniturilor și progresul tehnologiei. Neajunsul esențial al modelului lui Williamson Îl constituie neglijarea relațiilor intersectoriale. M. Porter identifică patru moduri În care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile concentrării (Porter, 2001b, p. 256): Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftină. De exemplu, economiile de scară În scădere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou devine viabilă este acela că segmentul
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
presupune un risc redus, nu necesită resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. În final, atacarea firmelor mici locale și regionale care nu Își deservesc În mod corespunzător consumatorii constă În atragerea clienților spre o gamă de produse superioare calitativ (Porter, 1985, p. 518). Domeniile specifice ale avantajului concurențial pe care se fundamentează strategiile ofensive includ: • dezvoltarea unui nou design al produsului; • modificarea operațiunilor de producție pentru a reduce costurile sau a accentua diferențierea; • dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
intensității eventualelor ofensive și influențarea opțiunii challengerilor spre strategii mai puțin amenințătoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurențiale ale firmei, dar Îi consolidează poziția competitivă. Mare parte dintre opțiunile strategice se focalizează pe blocarea posibilelor acțiuni ofensive ale challengerilor (Porter, 2001b, pp. 463-467): • lărgirea liniilor de produse pentru a domina nișele vacante sau potențiale; • introducerea de modele și game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau În dezvoltare, și menținerea unor prețuri sub nivelul concurenței; • semnarea unor contracte
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
capacității instalate. Sectorul se află În stadiul de conturare și formare. Majoritatea firmelor se ridică pe măsură ce vânzările cresc, adăugând personal, cumpărând sau construind facilități de producție, sporind producția fizică, Încercând să extindă distribuția și să atragă cât mai mulți clienți (Porter, 1980, p. 216). Adesea apar probleme de design și de Însușiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate. Mediul concurențial se caracterizează prin lipsa „regulilor jocului”, iar funcționarea pieței variază ca urmare a acțiunilor participanților. Fig. 28 - Evoluția competiției, a pieței
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În acest stadiu sunt lichiditatea și rentabilitatea investițiilor. În plus, competitorii puternici Își pot spori vânzările sau extinde partea de piață pe seama rivalilor mai slabi, fie prin ieșirea, fie prin achiziționarea acestora (Hamermesh și Silk, 1980, p. 161). Michael E. Porter susține că esența formulării strategiilor competitive o reprezintă respectarea condițiilor impuse de mediul concurențial. Din acest motiv, plasarea firmei În cadrul unui sector tânăr, În tranziție spre maturitate, sau matur și În declin limitează gama alternativelor strategice aflate la dispoziția managerilor
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
trebuie să-și construiască propriul avantaj concurențial, deoarece nu Își poate Îmbunătăți poziția competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele și rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie să inițieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale adversarului (Porter, 1985, p. 514). În cazurile În care sporirea părții de piață permite realizarea unor economii de cost și creșterea profiturilor, firmele mici au doar două opțiuni: fie se retrag din afacere, fie avansează folosind una din cele două strategii de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sau o firmă În dificultate la un preț convenabil. Atunci când cumpărătorul nu dispune de cunoștințele necesare și are În vedere nu doar intrarea, ci și expansiunea pe piața-țintă, este mai avantajos să preia o firmă bună; testul costului de intrare (Porter, 1987, p. 46) presupune ca profitul probabil al afacerii achiziționate să fie suficient de mare pentru a asigura o rentabilitate adecvată a investiției totale. În schimb, atunci când corporația dispune de resurse financiare, know-how și răbdarea de a consolida afacerea, achiziționarea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de bază a firmei, dominarea globală prin costuri, diferențierea, concentrarea. În funcție de strategia de bază reținută, orientarea În dezvoltarea și utilizarea progresului tehnologic variază așa cum se indică În tabelul 6. Tabelul 6 - Evoluția progresului tehnic În funcție de strategia de bază aleasă Sursa: Porter (1986, p. 223). Examinarea tuturor tehnologiilor firmei va arăta eficiența lor din punctul de vedere al posibilităților de reducere a costurilor sau a diferențierii. Ierarhizarea acestor eficiențe va permite determinarea priorităților. Este necesar să fie inițiatorul unei inovații Într-o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai dificil de câștigat pentru firmele mici); poziționare privilegiată; alegerea circuitelor de distribuție; curbă de Învățare exclusivă; acces privilegiat la resurse rare; obstacole instituționale (de exemplu, brevete); profituri inițiale mari. Tabelul 7 - Tehnologia produselor, metode și strategii de bază Sursa: Porter (1986, p. 219). Neajunsurile rezervate precursorului vizează costul inovației și al riscului: - costurile inovației sunt diverse: educația clienților, dezvoltarea infrastructurilor etc.; - incertitudinea cererii; - modificările nevoilor clientului; - specificitatea investițiilor din prima generație; - discontinuități tehnologice; - imitarea cu costuri reduse. O problemă importantă
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
naționale. Aceste filiale, amplasate În țări diferite, iau forme variate, de la linii de asamblare la unități de producție complet integrate. Operațiile internaționale nu constituie obiectul de activitate al unui departament separat, ci sunt Încorporate În afacerile globale ale corporației. M. Porter propune poziționarea corporațiilor multinaționale În funcție de tipul sectorului În care operează (Porter, 1986b, p. 9). Industriile multinaționale reprezintă un set de sectoare prin definiție naționale, precum desfacerea cu amănuntul sau asigurările, care sunt specifice fiecărei țări sau grupe de țări. Activitățile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
linii de asamblare la unități de producție complet integrate. Operațiile internaționale nu constituie obiectul de activitate al unui departament separat, ci sunt Încorporate În afacerile globale ale corporației. M. Porter propune poziționarea corporațiilor multinaționale În funcție de tipul sectorului În care operează (Porter, 1986b, p. 9). Industriile multinaționale reprezintă un set de sectoare prin definiție naționale, precum desfacerea cu amănuntul sau asigurările, care sunt specifice fiecărei țări sau grupe de țări. Activitățile filialelor unei CMN care operează Într-o asemenea industrie se desfășoară
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o mare importanță În mediul de volum al firmei, unde efectul experienței determină scăderea costului unitar cu un procent constant la fiecare dublare a producției fizice, plecând de la zero pentru un produs dat. Acest efect impune strategia dominării prin costuri (Porter, 2001a, pp. 218-219). În cazul impasului concurențial și al activităților fragmentate, orice creștere a firmei va conduce la scăderea ratei randamentului investițiilor. Avantajul concurențial se obține pe baza strategiei diferențierii (Bărbulescu, 1999, p. 86). Creșterea costurilor unitare legate de talia
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
scop (de gamă) vizează diminuarea consumului unor resurse prin utilizarea În comun a acestora, atingând mai multe ținte (scopuri) (Băcanu, 1997, p. 113). Efectul Învățării apare atunci când costurile scad dacă agentul economic ajunge primul la un volum important de vânzări (Porter, 2001b, pp. 77-78). Costurile de tranzacționare Înseamnă costul integrării În amonte și În aval, acesta fiind mai mic decât costul achiziționărilor de la furnizori. Costurile irecuperabile cuprind costul publicității, la care se adaugă costurile antipoluante. Costul partajat este costul comun mai
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Varience in Multinational Marketing Control”, in Recent Research on the Internationalisation of Business-Proceedings from the Annual Meeting of the European Business in Uppsala 1977, Uppsala, 1979, pp. 220-232. Popescu, C., Ciucur, D., Tranziția la economia umană, Editura Economică, București, 1996. Porter, M.E., Competitive Strategy: Tehniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Pres, New York, 1980. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. Porter, M.E., L’Avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986 (a). Porter, M.E., „Chaning
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]