1,287 matches
-
lucrările consacrate leadership-ului nu presupun o definiție a acestui termen. În ce ne privește, vom prelua definiția lui Bergeron (1979, citat de Maillet, 1988): "Ansamblu de activități și mai ales de comunicări interpersonale prin care un superior ierarhic influențează comportamentul subalternilor în sensul unei realizări voluntare mai eficiente a obiectivelor organizației și grupului". Cercetările despre leadership sunt foarte numeroase în psihologia socială. Pentru a ordona informația, vom opune mai întâi o abordare generalizatoare și o abordare contingentă. Vom încheia capitolul prezentând
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
în rândul membrilor organizației, frustrări și tensiuni ale căror consecințe se vor reflecta negativ asupra performanțelor. În concluzie, controlul strict al superiorilor afectează starea de motivare a funcționarilor și, implicit, contribuie la reducerea performanței, deoarece controlul strict este asociat de subalterni cu aplicarea unei sancțiuni. Deși sistemul de reguli este elaborat în scopul reducerii tensiunilor dintre subordonați și superiori, în realitate, acesta contribuie la perpetuarea acestor tensiuni în interiorul organizației. Specializarea strictă. Birocrațiile consideră că pentru a-și atinge Țintele stabilite este
Politici publice şi guvernanȚa Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
sisteme raționale de conducere, asigurarea unei opinii de masă active, sănătoase, atribuirea posturilor de conducere unor persoane cu potențial profesional apreciabil. Asemenea principii pot fi sintetizate astfel 9: * Realizarea unui management participativ, prin consultarea bilaterală și succesivă a colaboratorilor, a subalternilor; prin schimbul reciproc de informații și opinii; Asigurarea unei concordanțe între parametrii sistemului de management ai firmei de comerț, caracteristicile esențiale și dinamica mediului ambiant; * Realizarea motivației materiale și morale a tuturor factorilor implicați în activitatea firmei, determinându-i să
[Corola-publishinghouse/Science/1492_a_2790]
-
de organizație, ci ei dezvolta păreri comune despre gradul în care superiorii direcți le apreciază munca depusă și se preocupă de stare lor de bine. Deoarece superiorii direcți sunt adevărați agenți organizaționali, având ca responsabilități principale ghidarea și evaluarea performanțelor subalternilor, angajații privesc atitudinea favorabilă sau nefavorabilă a acestora că indicator al suportului organizațional. Ipoteza 1: Este suportul perceput din partea superiorului direct un predictor al suportului organizațional perceput? Dacă este adevărat că suportul organizațional perceput se formează pe baza modului în
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
eficient, cum se pot evalua și măsură trăsăturile unui lider, determinarea modului în care trăsturile individuale ale liderului interacționează cu situațiile de conducere, modalitățile de corelare și ierarhizare a trăsăturilor de lider în cadrul unor modele teoretice, interacțiunea între lider și subalterni, importanța pe care o atribuie liderul problemelor umane sau proiectelor profesionale în grupul pe care îl conduce, cum ne alegem liderii și de ce greșim în aceste alegeri, care sunt întrebările relevante pentru problematică conducerii, și alte asemenea aspecte sunt abordate
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
p 181Ă Teoriile și cercetările asupra leadership-ului au evoluat de la considerarea trăsăturilor personale (ce aparțineau unor oameni excepționali și erau ereditareă ca fiind esențiale în exercitarea conducerii la concentrarea asupra proceselor cognitive, atributelor, calităților și contextelor în care liderii și subalternii sunt implicați dinamic și interacționeză în timp. După Bruce J. Avolio, este necesar să se treacă la următorul nivel de integrare , unde trebuie luată în consierare interacțiunea dinamică dintre conducători și subalterni, în cadrul contextelor anterioare, prezente și viitoare.(p 25Ă
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
atributelor, calităților și contextelor în care liderii și subalternii sunt implicați dinamic și interacționeză în timp. După Bruce J. Avolio, este necesar să se treacă la următorul nivel de integrare , unde trebuie luată în consierare interacțiunea dinamică dintre conducători și subalterni, în cadrul contextelor anterioare, prezente și viitoare.(p 25Ă . În viziunea lui Zaccaro și Klimoski cele mai multe teorii despre leadership-ul organizațional sunt în general independente de context. Studiile de până acum s-au axat pe lider, trecând cu vederea alte elemente semnificative
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
prezente și viitoare.(p 25Ă . În viziunea lui Zaccaro și Klimoski cele mai multe teorii despre leadership-ul organizațional sunt în general independente de context. Studiile de până acum s-au axat pe lider, trecând cu vederea alte elemente semnificative cum ar fi subalternul și contextul. În viitor, cercetările privind leadership-ul trebuie să renunțe la strategia reducționista și să îți dea seama că „liderii sunt doar un element dintr-o rețea interactivă, care este mult mai mare decât ei. „(cf. Marion și Ulf-Bien, 2001Ă
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
strategia reducționista și să îți dea seama că „liderii sunt doar un element dintr-o rețea interactivă, care este mult mai mare decât ei. „(cf. Marion și Ulf-Bien, 2001Ă. B.J. Avolio propune o nouă abordare în leadership, aceea concentrată pe subaltern. Dacă subalternii nu fac nimic, conducerea promovată de lideri duce la eșec. Foarte mulți autori(Grint 2000, 2005; Howel și Shamiz-2005, ș.a.Ă sunt de părere că cei conduși joacă un rol mai activ în construirea relației de conducere, conferind
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
și să îți dea seama că „liderii sunt doar un element dintr-o rețea interactivă, care este mult mai mare decât ei. „(cf. Marion și Ulf-Bien, 2001Ă. B.J. Avolio propune o nouă abordare în leadership, aceea concentrată pe subaltern. Dacă subalternii nu fac nimic, conducerea promovată de lideri duce la eșec. Foarte mulți autori(Grint 2000, 2005; Howel și Shamiz-2005, ș.a.Ă sunt de părere că cei conduși joacă un rol mai activ în construirea relației de conducere, conferind putere liderului
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
influențând comportamentul acestuia. De aceea, „subalternul rămâne o sursă neexplorata de varietate pentru înțelegerea procesului de conducere. „(Lord, Brown și Frieberg, 1999Ă. B.J. Avolio atrage atenția asupra nevoii de a iniția cât mai multe, variate și profunde cercetări cu privire la caracteristicile subalternului din perspectiva conducerii (până în prezent autorul a găsit doar trei studii publicate pe acest subiectă. Diferite modele tradiționale contingențe privind leadership-ul (modelul contingent al caracteristicilorFiedler-1967, modelul contingent normativVroom și Yetton 1973, teoria cale-scop a lui House și Mitchell-1974, teoria situaționala
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
viitoare, precum și modul cum acest fapt influențează deciziile. Este foarte important că prin legarea „eurilor” actuale și posibile să fie prefigurate aspectele fundamentale ale dezvoltării conducerii. -Comportamentul conducător subordonat individual: Acest model este legat de felul în care conducătorii și subalternii reglează tranzacția în conștiința lor a comportamentelor-acțiuni, cum ar fi transparență în relațiile și deciziile etice luate. -Contextul istoric: proveniență conducătorilor și a subordonaților. Modelul pune în evidență că de-a lungul vieții unui om sunt multe evenimente declanșatoare ce
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
diferențele în valori, scopuri și prioritățiă 5. incertitudine(o cunoaștere despre indeterminabilitatea și imprevizibilitatea relative, caracteristice vieții, si modurile de a face față acestoraă. Conducătorii înțelepți sunt abili să echilibreze interesele tuturor celor implicați în conducere, inclusiv interesele lor, ale subalternilor (adepțiloră și cele ale organizației pentru care sunt responsabili. De asemenea, ei îți dau seama de nevoia de a relaționa interesele grupului sau instituției lor cu alte grupuri și organizații, apreciind că ceea ce poate apărea a fi ceva prudent de
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
că ele reprezintă un bine comun (p 40Ă. După părerea noastră teoria și practica conducerii ar trebui să acorde un interes mai direct relației conducere și putere , și să analizeze cât mai profund bazele puterii, semnificația puterii pentru lider și subalterni, și foarte important motivația pentru putere (intrinsec/ extrinseca dacă este compensatorie pentru alte aptitudini și atitudini ale persoanei, dacă există complexe ale puterii compensate și efectele acestei situații asupra tuturor celor implicați în procesul de conducere. Studiile și cercetările cuprinse
[Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
este un factor important al creativității individuale, în cazul creativității de grup ea îi ține deoparte pe cei emotivi și pe cei timizi. Persoanele emotive, nu participă decât cu greutate la efervescența creatoare a grupului. 5. Teama de șefi, de subalterni, de colegi Acest tip de blocaj provine din timiditate sau din unele complexe personale. 6. Manifestarea frustrărilor Frustrarea își găsește originea în senzația și în convingerea de a fi victima nedreptăților, suferințelor, jignirilor, etc. cauzate de alții. În viața cotidiană
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]
-
lui întâi și, în consecință, o respinge din capul locului. Ilustrativă pentru acest blocaj este replica: „Nu poți face din păr de porc sită de mătase” pe care șeful unui laborator de chimie o folosea frecvent pentru a descuraja ideile subalternilor mai tineri. Într-o zi, doi dintre tineri, sătui să tot audă această replică, și-au zis: „Hai să încercăm totuși!”. Așa că s-au dus la abatorul din oraș și au cumpărat o cantitate de păr de porc, primind și
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]
-
personale, în timp, nu asigură și profunzimea lor. O altă regulă utilă în formarea grupului creativ: nu va reuni persoane de pe nivele ierarhice discrepante, în nici un caz de pe mai mult de două nivele ierarhice și nici nu se vor reuni subalterni și șefi direcți. Au fost întreprinse numeroase cercetări în legătură cu numărul optim de persoane care trebuie să alcătuiască un grup creativ. Una dintre acestea, efectuată de J.R.Gibb [6] pe un lot de 48 de grupuri de mărimi diferite, a dovedit
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]
-
membrii grupului nu trebuie să existe antipatii, ci dimpotrivă - dacă se poate legături de simpatie sau de prietenie. În nici un caz ostilități. 3. Din grup să nu facă parte șefi ierarhici și subalterni. Șefii au tendința de a critica, iar subalternii introduc o cenzură în emiterea soluțiilor. În plus, atmosfera degajată proprie brainstormingului este mai greu de instaurat. Din grup este bine să facă parte și câteva persoane de sex feminin. Pe lângă faptul că femeile stimulează creativitatea bărbaților, ele oferă perspective
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]
-
schimba ordinea operațiilor? N-am putea începe cu sfârșitul așa cum procedează unii regizori de film? N-am putea inversa rolurile? Să ne imaginăm în postura celuilalt (părintele în locul copilului, profesorul în postura elevului, soțul în postura soției, șeful în postura subalternului), „celălalt” putând fi și produsul la care lucrezi sau instrumentele tale de lucru. * A noua categorie: Inversare Puneți-vă întrebările: 55. Luăm în considerare opusul? 56. Îl întoarcem? 57. Îl punem cu capul în jos? 58. Inversăm rolurile? 59. Schimbăm
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]
-
și se perceapă drept colegi. Suntem mai deschiși și mai naturali când discutăm cu prieteni sau cunoscuți, decât cu necunoscuți. Orice autoritate, prezentă sub orice formă, va inhiba fluxul natural al gândirii. Nu se vor asocia la discuții șefi și subalterni, nici persoane care se așteaptă pe considerent de vârstă, de exemplu ca părerea lor să conteze mai mult. Participanții trebuie să elimine ideile preconcepute și presupunerile înainte de a începe dialogul. Numai așa vor analiza liber ideile și vor lucra în
Creativitate : fundamente, secrete şi strategii by Georgel Paicu () [Corola-publishinghouse/Science/690_a_1152]
-
vorbirea urbană pe dumneata. Acesta din urmă rămâne singurul pronume de politețe utilizat în comunitățile conservatoare din mediul rural pentru desemnarea unui destinatar unic22. În marile orașe însă, nu respectul este atitudinea asociată lui dumneata, care sugerează "politețea șefului pentru subaltern, a domnului pentru plebeu, pentru necunoscut, nechemat, nedorit, a vârstnicului pentru tânăr"23. Refacerea etimoanelor celor două pronume de politețe, Domnia Ta și Domnia Voastră, duce problema T/V mai departe. În limba actuală, Domnia Ta apare mai degrabă ironic și glumeț, în
[Corola-publishinghouse/Science/85027_a_85813]
-
cursanții pot să propună soluții, să elaboreze variante de lucrări, să aleagă varianta optimă și să o aplice în practică. În acest mod se învață cum s-ar putea aborda în viitor probleme similare. Delegarea sarcinilor de la șeful ierarhic către subalterni conduce la transferarea unor responsabilități și însușirea unor deprinderi și cunoștințe profesionale noi. În acest caz șeful trebuie să explice și să demonstreze diferite modalități de lucru cu care s-ar putea întâlni subalternii. Acest procedeu are succes atunci când șeful
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
Delegarea sarcinilor de la șeful ierarhic către subalterni conduce la transferarea unor responsabilități și însușirea unor deprinderi și cunoștințe profesionale noi. În acest caz șeful trebuie să explice și să demonstreze diferite modalități de lucru cu care s-ar putea întâlni subalternii. Acest procedeu are succes atunci când șeful ierarhic este un exemplu bun de urmat sub aspectul stilului de muncă și al personalității sale. Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii managerilor. În acest caz un manager poate fi
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
succes atunci când șeful ierarhic este un exemplu bun de urmat sub aspectul stilului de muncă și al personalității sale. Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii managerilor. În acest caz un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. Rămânând sigur subalternul este pus în situația de a adopta decizii, pe baza studierii unor standarde sau norme, să studieze experiența altor manageri aflați pe posturi similare etc. În felul acesta
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]
-
stilului de muncă și al personalității sale. Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se utilizează în cazul pregătirii managerilor. În acest caz un manager poate fi înlocuit de un subaltern pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. Rămânând sigur subalternul este pus în situația de a adopta decizii, pe baza studierii unor standarde sau norme, să studieze experiența altor manageri aflați pe posturi similare etc. În felul acesta cursantul este antrenat intens în procesul de formare /perfecționare. Rotația pe posturi
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE by TATIANA PUIU () [Corola-publishinghouse/Science/1676_a_2964]