22,914 matches
-
diversitatea și natura sarcinilor de serviciu ce revin managerilor, probleme ce implică, într-un grad sporit, întreaga personalitate și capacitate de muncă și operare a respectivilor manageri, pentru a soluționa la timp și în bune condițiuni sarcinile ce le revin. delegări excesive de autoritate, prin descrierea clară a funcțiilor de îndeplinit și a unui climat de încredere reciprocă; subalternul sau colaboratorul trebuie să-și exercite autonomia de acțiune și decizie. După efectuarea delegărilor, și aici se vede intensitatea acestora, este necesară
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
și în bune condițiuni sarcinile ce le revin. delegări excesive de autoritate, prin descrierea clară a funcțiilor de îndeplinit și a unui climat de încredere reciprocă; subalternul sau colaboratorul trebuie să-și exercite autonomia de acțiune și decizie. După efectuarea delegărilor, și aici se vede intensitatea acestora, este necesară evaluarea rezultatului prin efectuarea unui control final, care să constea din: analizarea diferențelor întree ceea ce era prevăzut și ceea ce s-a realizat efectiv; tragerea concluziilor și găsirea modalităților de îmbunătățire pentru viitor
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
participative de conducere; • încurajarea spiritului de echipă; • înlesnirea comunicării între departamente sectoare, precum și pe verticală, și mai ales oblic, de-a lungul lanțului ierarhic managerial, precum și asigurarea unui feedback constructiv către fiecare individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.); • delegarea autorității de decizie în așa fel încât la fiecare nivel al organizației oamenii să poată lua parte la deciziile care le inf1uențează munca și posibilitățile de promovare; • dezvoltarea unei culturi organizaționa1e în care atitudinea față de angajați este una pozitivă. B.
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
9. Încurajați întotdeauna munca în echipă și confruntarea de idei ?.................... 10. Comunicați numai când lucrurile merg prost?....................... 11. Credeți că v-ați câștigat stima și încrederea colectivului, acordând celorlalți girul încrederii și posibilitatea manifestării unui feedback constructiv?...................... 12. Practicați deseori delegarea de responsabiltăți?................ 13. Practicați delegarea și apoi interveniți în deciziile luate?............ 14. Sunteți adeptul muncii peste program pentru realizarea într-un termen mai scurt a sarcinilor primite?................. 15. Încălcați pauza de masă a subordonaților dvs. pentru a le mai trasa
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
echipă și confruntarea de idei ?.................... 10. Comunicați numai când lucrurile merg prost?....................... 11. Credeți că v-ați câștigat stima și încrederea colectivului, acordând celorlalți girul încrederii și posibilitatea manifestării unui feedback constructiv?...................... 12. Practicați deseori delegarea de responsabiltăți?................ 13. Practicați delegarea și apoi interveniți în deciziile luate?............ 14. Sunteți adeptul muncii peste program pentru realizarea într-un termen mai scurt a sarcinilor primite?................. 15. Încălcați pauza de masă a subordonaților dvs. pentru a le mai trasa sarcini, sau a-i controla
ABORDAREA GESTIUNII STRESS-ULUI ÎN MEDIUL MICROECONOMIC by Alexandru Trifu, Carmen Raluca Ionescu () [Corola-publishinghouse/Science/771_a_1655]
-
nevoile exprimate * Raporturi cu utilizatorii Statisticile - material de regândire și reorganizare a activității serviciilor / bibliotecii * Întocmirea statisticilor și interpretarea lor * Ce îmbunătățiri se pot face pentru o desfășurare mai bună a activității 221. Punctați planul managerului privind gestionarea timpului și delegarea responsabilităților. R: În vederea utilizării eficiente a timpului, managerul trebuie să-și alcătuiască o listă a tuturor activităților(ce?), stabilind pentru fiecare prioritatea (când?), precum și planificarea efectuării fiecăreia în parte (cine? cum?). Din timp va fi elaborat un plan care va
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
neprevăzute * Rezervarea timpului pentru planificare * Rezervarea timpului pentru autoformare * Identificarea acțiunilor în rezervă * Evaluarea viabilității planului propus. Este recomandat ca planificarea să se facă pe un an în avans, să fie reactualizată o dată la trei luni și revăzută permanent. În vederea delegării unor responsabilități cu eficiență sporită, este bine să ne mai aruncăm o privire la: * Definirea principalelor obiective ale postului * Delegarea sarcinilor care pot fi făcute: 9 mai bine de subordonați, datorită cunoștințelor specifice ale acestora (documentare, indexare etc.) 9 cu
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
planificarea să se facă pe un an în avans, să fie reactualizată o dată la trei luni și revăzută permanent. În vederea delegării unor responsabilități cu eficiență sporită, este bine să ne mai aruncăm o privire la: * Definirea principalelor obiective ale postului * Delegarea sarcinilor care pot fi făcute: 9 mai bine de subordonați, datorită cunoștințelor specifice ale acestora (documentare, indexare etc.) 9 cu costuri mai mici de către subordonați (la salarii mai mici) 9 mai repede de către subordonați (nu sunt amânate pentru alte priorități
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
subordonați, datorită cunoștințelor specifice ale acestora (documentare, indexare etc.) 9 cu costuri mai mici de către subordonați (la salarii mai mici) 9 mai repede de către subordonați (nu sunt amânate pentru alte priorități) 9 pot contribui la instruirea și dezvoltarea subordonaților Înaintea delegării responsabilităților, trebuie să verifici dacă nu ai delegat sarcini care: * Sunt peste abilitățile și experiența subordonaților * Sunt confidențiale sau au caracter strategic fiind doar de competența nivelului tău ierarhic * Implică exercitarea de putere asupra colegilor de același nivel ierarhic cu
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
abilitățile și experiența subordonaților * Sunt confidențiale sau au caracter strategic fiind doar de competența nivelului tău ierarhic * Implică exercitarea de putere asupra colegilor de același nivel ierarhic cu cel către care s-au delegat sarcinile Probleme care pot apare în delegarea sarcinilor: * Orice delegare implică un risc * Conservatorism în efectuarea anumitor sarcini * Dorința de a părea ocupat * Pierderea de timp în ghidarea/urmărirea pe termen scurt * Dorința de putere * Slăbiciuni omenești 222 Indicați câteva repere ale eficienței în management R: * Rapoartele
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
subordonaților * Sunt confidențiale sau au caracter strategic fiind doar de competența nivelului tău ierarhic * Implică exercitarea de putere asupra colegilor de același nivel ierarhic cu cel către care s-au delegat sarcinile Probleme care pot apare în delegarea sarcinilor: * Orice delegare implică un risc * Conservatorism în efectuarea anumitor sarcini * Dorința de a părea ocupat * Pierderea de timp în ghidarea/urmărirea pe termen scurt * Dorința de putere * Slăbiciuni omenești 222 Indicați câteva repere ale eficienței în management R: * Rapoartele să fie scurte
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
scurt * Dorința de putere * Slăbiciuni omenești 222 Indicați câteva repere ale eficienței în management R: * Rapoartele să fie scurte prezentate într-o formă, ușor și repede de citit * Atenție sporită formării permanente pentru subordonații dumneavoastră * Informați subordonații în legătură cu intențiile manageriale * Delegarea responsabilităților când trebuie și cui trebuie * Încurajarea subordonaților să preia responsabilitățile * Asigurarea monitorizării activității * Delegați participarea la unele întâlniri * Scurtați întâlnirile de protocol * Acceptați eșecul * Viziunea de ansamblu este de preferat * Stabiliți modele standard de rapoarte și monitorizare * Țineți evidența
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
a Bibliotecii Pedagogice Naționale „I. C. Petrescu" din București Salarizare * CODUL Muncii, Legea nr. 53/2003 actualizată * CONTRACTUL colectiv de muncă la nivel de ramură învățământ * HOTĂRÂREA GUVERNULUI nr. 543 din 24 iulie 1995 privind drepturile bănești ale salariaților pe perioada delegării și detașării în altă localitate * HOTĂRÂREA GUVERNULUI nr. 1471 din 9 septembrie 2004 pentru modificarea art. 8 lit. a) din Hotărârea Guvernului nr. 281/1993 cu privire la salarizarea personalului din unitățile bugetare * HOTĂRÂREA GUVERNULUI nr. 501 din 30/05/2007 privind
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
și a evaluării ..................................................... ........................ 229 218. Prezentați desfășurarea unei discuții propriu-zise ..................................................... ........................ 230 219. Precizați cum se realizează comunicarea de grup prin ședințe ..................................................... ...... 232 220. Menționați grila după care se face bilanțul activității ..................................................... ........................ 236 221. Punctați planul managerului privind gestionarea timpului și delegarea responsabilităților. ................ 238 222 Indicați câteva repere ale eficienței în management ..................................................... ........................ 239 223. Prezentați modalități de comunicare ale managerului cu presa ............................................ 240 224. Prezentați câteva modele de scrisori pe care un manager le poate trimite în diferite împrejurări ...... 243 225. Ce
Biblioteconomie în întrebări şi răspunsuri by Marinescu Nicoleta () [Corola-publishinghouse/Science/450_a_1367]
-
ne urmăm proiectele de viață, ne simțim ratați, dar nu-i nimic, copiii noștri, pentru care ne sacrificăm, vor fi oameni capabili de competiție și autorealizare, deși nu le oferim propriul model. Trăim generații în șir după aceeași etică a delegării problemei viitorului cu sens, generației următoare... Dacă sună pesimist ceea ce am scris, îmi pare rău. Eu am vrut să scriu doar lucid, animată de credința că sensurile familiei trebuie reconstruite, dar fără mitologizări și fără văicăreli. Dacă cineva dintre cititorii
[Corola-publishinghouse/Journalistic/2085_a_3410]
-
etc.) sunt foarte grave la această oră. Breasla scriitorilor are nevoie de un președinte care să o reprezinte cu demnitate și eficiență. Care credeți că ar fi soluția optimă: a. alegerea unui nou președinte și b. păstrarea celui vechi și delegarea responsabilităților lui unui vicepreședinte special ales? I.M.: Situația fiind foarte gravă se înțelege de la sine că este, în sfârșit, momentul să ne alegem un alt președinte. Nu doi, ca până acum, ci unul singur care să-și poată asuma atât
Crimă și moralitate. Eseuri și publicistică by Ileana Mălăncioiu () [Corola-publishinghouse/Journalistic/1914_a_3239]
-
prin: Mai degrabă femeile Mai degrabă bărbații Capacități mai bune de a lua decizii Disponibilitate de a-și schimba postul/atribuțiile Ca manager, orientare mai degrabă spre relația cu subordonații Ca manager, orientare mai degrabă spre obținerea rezultatelor Disciplină crescută Delegarea eficientă a sarcinilor (ca manager) Asumarea de responsabilități mai mari Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situații/lucruri Comunicarea bună cu colegii Respectarea procedurilor Disponibilitate ridicată de a rezolva probleme presante Abilități de negociere Lucrul în echipă Rapiditate în îndeplinirea sarcinilor
Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversităţii by Silvia Popescu () [Corola-publishinghouse/Science/923_a_2431]
-
angajata/angajatul (acțiuni observabile): Orientare spre client Capacități mai bune de a lua decizii Disponibilitate de a-și schimba postul/atribuțiile Ca manager, orientare mai degrabă spre relația cu subordonații Ca manager, orientare mai degrabă spre obținerea rezultatelor Disciplină crescută Delegarea eficientă a sarcinilor (ca manager) Asumarea de responsabilități mai mari Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situații/ lucruri Comunicare bună cu colegii Respectarea procedurilor Disponibilitate ridicată de a rezolva probleme presante Abilități de negociere Lucrul în echipă Rapiditate în îndeplinirea sarcinilor
Comunicarea interculturală. Paradigmă pentru managementul diversităţii by Silvia Popescu () [Corola-publishinghouse/Science/923_a_2431]
-
din ce în ce mai reduse, ci de "domeniul personal" al fiecărei dinastii: puterea propriei lor case devine cea dintâi grijă a împăraților. Cu prilejul alegerii lui Rudolf I de Habsburg s-a născut și sistemul "consultării prealabile" între cei 7 principi electori. Principiul delegării dreptului de alegere 135 către principii electori a fost recunoscut solemn de către noul împărat și fiii săi. Încercările împăratului de refacere a domeniului, prin recuperarea bunurile uzurpate, au eșuat. El a purtat o serie de războaie cu Ottokar al II
Germania. O istorie de la antici la moderni by GHEORGHE BICHICEAN [Corola-publishinghouse/Science/948_a_2456]
-
sau în alte situații de viață. Exercițiu: Citiți lista de abilități de mai jos și puneți o steluță în dreptul nuvelului care credeți că vă caracterizează. Comentați. Aria de abilități Abilități Nivel înalt Nivel mediu Nivel scăzut Management * Planificare și distribuire * Delegarea responsabilităților * Atenție la detalii vizuale * Evaluarea muncii proprii în aceeași măsură cu cea a colegilor * Utilizarea bazelor de date și a softurilor pentru organizarea și prezentarea informațiilor * Executarea sarcinilor multiple * Prioritizarea Comunicare * Capacitatea de ascultare * Oferire de informații * Acceptarea informațiilor
Manualul consultantului în carieră by ANDREEA SZILAGYI [Corola-publishinghouse/Science/994_a_2502]
-
probleme în managementul timpului s-ar referi la distractori ("hoții de timp"). Care pot fi aceștia? * Lipsa unei prioritizări a sarcinilor de lucru; lipsa de organizare; * Dezordinea de pe birou sau din camera de lucru; * Amânarea sarcinilor neplăcute; * Lipsa abilităților de delegare; * Vizitatorii (colegi, clienți) neprogramați; * Telefonul care sună des (incapacitatea de a refuza apelurile sau de a le acorda un buget redus de timp); * Ședințe/întâlniri neprogramate sau insuficient organizate; * E-mail-uri și internetul; * Diverse probleme tehnice; * Incapacitatea de a spune NU
Manualul consultantului în carieră by ANDREEA SZILAGYI [Corola-publishinghouse/Science/994_a_2502]
-
toate duse la extrem. Dar cum a fost posibil să se ajungă până aici? De ce a durat atât de mult până ce Parlamentul să-și exercite cenzura? În acest capitol vom încerca să analizăm toate elementele care intervin în procesul de delegare de competențe executive, de la necesitatea delegării până la posibilitatea deviațiilor birocratice, și până la mecanismele de control de care dispune legislativul. Factorii determinanți ai puterilor discreționare ale Comisiei Chiar dacă Articolul 202 din Tratatul CE stabilește că, în anumite cazuri, Consiliul va putea
Guvernarea Uniunii Europene by Diego Varela [Corola-publishinghouse/Science/952_a_2460]
-
a fost posibil să se ajungă până aici? De ce a durat atât de mult până ce Parlamentul să-și exercite cenzura? În acest capitol vom încerca să analizăm toate elementele care intervin în procesul de delegare de competențe executive, de la necesitatea delegării până la posibilitatea deviațiilor birocratice, și până la mecanismele de control de care dispune legislativul. Factorii determinanți ai puterilor discreționare ale Comisiei Chiar dacă Articolul 202 din Tratatul CE stabilește că, în anumite cazuri, Consiliul va putea să-și rezerve exercitarea directă a
Guvernarea Uniunii Europene by Diego Varela [Corola-publishinghouse/Science/952_a_2460]
-
membru se angajează să respecte acest principiu și să nu încerce să influențeze membrii Comisiei în îndeplinirea sarcinilor lor. Ne aflăm deci în fața unei posibile dileme între controlul legislativ pe de o parte și independența Comisiei pe de alta. Studiul delegării și al discreționarismului agențiilor își are originea în teoriile despre relațiile legislativ-executive din politica americană. Efortul cel mai sistematic pentru a explica delegarea puterilor îl constituie lucrarea lui Epstein și O'Halloran (1999), care au modelat decizia de delegare a
Guvernarea Uniunii Europene by Diego Varela [Corola-publishinghouse/Science/952_a_2460]
-
unei posibile dileme între controlul legislativ pe de o parte și independența Comisiei pe de alta. Studiul delegării și al discreționarismului agențiilor își are originea în teoriile despre relațiile legislativ-executive din politica americană. Efortul cel mai sistematic pentru a explica delegarea puterilor îl constituie lucrarea lui Epstein și O'Halloran (1999), care au modelat decizia de delegare a puterilor congresului de către executivul american, extrăgând factorii care explică delegarea și verificând multe ipoteze pe marginea unei baze de date de acte legislative
Guvernarea Uniunii Europene by Diego Varela [Corola-publishinghouse/Science/952_a_2460]