6,163 matches
-
să lucreze în afara țării în căutarea unor oportunități de angajare care sunt mai aproape de aspirațiile și de așteptările lor. O altă problemă de relief a pieței muncii românești se referă la schimbarea profilului așteptărilor individuale ale angajaților. Actualmente, tinerii sunt centrați pe construirea unei cariere cât mai repede, pe împlinirea profesională; aceste scopuri au de-venit o parte consistentă a vieții lor. Ca răspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe piața românească sunt motivate să descopere și să atragă persoane tinere
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
brand de angajator. Altfel spus, dacă angajații și managementul una vorbesc și alta fac, atunci vom pierde cu adevărat contribuția cea mai importantă la construirea unui brand, și anume recomandarea cea mai credibilă a brandului din partea angajaților. "Într-o organizație centrată pe servicii, bine condusă și atentă, călătoria începe, din perspectiva angajaților, cu procesul de recrutare reclamele pentru recrutare, site-ul web, scrisorile, apelurile telefonice, e-mailurile, interviurile -, apoi trece prin inducție, instruire, lucrul în noul post, învățarea cu un mentor și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
se mai proiectează în viitor în aceeași companie și, ca atare, nu mai acceptă să se supună unor practici sau decizii care nu le aduce beneficii. Siguranța locului de muncă nu mai este o ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centrați pe oportunități de dezvoltare, provocări, respect, recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc. Când nu li se satisface cererea, migrează ușor spre alte companii. În aceste condiții, companiile au motive temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a concura
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o facem este diferită, ci și felul în care sunt tratați oamenii este diferit. Nu mai există o reală siguranță a locului de muncă. Slujbele pe viață cu o pensie garantată la sfârșit sunt tot mai des înlocuite cu cariere centrate pe competențe profesionale și cunoaștere [...] dacă o organizație nu li se potrivește, oamenii pleacă altundeva, unde pot avansa profesional mai bine"79. Acest tablou ne sugerează că atașamentul emoțional al angajaților față de companie este emanația valorii ieșite din experiența de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
respectivului dealer. A auzit povești urâte. A continuat să creadă că mașinile Mercedes erau bune. Dar s-a convins pe sine însuși că Audi era un produs mai bun. Și și-a luat un Audi"96. Ce face o echipă centrată pe managementul brandului de angajator (atenție, este vorba despre un tip de echipă cross-funcțională)97? "Stabilește natura brandului de angajator care va ajuta organizația să își atingă obiectivele; construiește o poziționare eficientă a brandului de angajator și câștigă implicarea și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
sa de grup, are valori, credințe și mentalități comune, "susținute de aranjamente structurale specifice. În timp ce conceperea unei strategii se hrănește din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice și psihologice care definesc calitatea organizației. Atenția se centrează pe probleme privind originea organizației, forțele care au modelat-o, relațiile care-i susțin valorile, credințele și modalitățile de funcționare. Societatea, contingențele, istoria vin să modeleze cele trei componente interdependente esențiale structura, cultura și indivizii"117. Structura cuprinde elementele formale
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
67 și 0,92184. Culture Gap Survey 185 măsoară norme de comportament pe patru scale: sprijin și inovație în rezolvarea sarcinilor, relații și libertate individuală. Fidelitatea are un indice între 0,83 și 0,94. Corporate Culture Survey 186 este centrat pe descrierea tipurilor de cultură organizațională a lui Deal și Kennedy (1982). Are 20 de itemi, evaluați pe scală Lickert în cinci trepte. Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională realizat de Charles Handy pornind de la tipologia lui Harrison și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
buni angajatori. De pildă, Human Resources Magazine, o revistă australiană, a instituit chiar și un premiu Employer of Choice Award pe baza unor criterii care pot folosi foarte bine drept reper companiilor care își doresc un astfel de statut: "cultură centrată pe angajați, oportunități în carieră, succes pe piață, legătura dintre strategia de resurse umane și cea de afaceri, oportunități de dezvoltare personală, managementul performanței și procesul de măsurare, recunoașterea oamenilor ca avantaj competitiv"199. Nici în România nu este ignorată
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
brand trebuie monitorizat și întreținut permanent în interior și în exterior 201, pentru că EOC reprezintă de fapt politicile care pun în evidență că angajatorii sunt responsabili de efectele lor asupra partenerilor clienți, acționari, angajați, stat etc202. A avea o cultură centrată pe valori de tip employer of choice înseamnă a ține sub control câteva dimensiuni-cheie: reputația internă și externă, identitatea, imaginea, responsabilitatea socială corporativă, leadership-ul, empowerment-ul, strategiile și politicile de personal. Fiecare dintre aceste dimensiuni este critică și trebuie integrată în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților în funcție de performanțe. Categoria a treia se referea la exemplele de bună practică focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanțe superioare. Între timp, peisajul s-a îmbogățit cu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
33% în 2003. Cel al angajaților neimplicați a scăzut de la 14% în 1999, la 7% în 2003223. Compania a intrat în topul companiilor cu cei mai atașați angajați. Eforturile top managementului, conjugate cu cele ale echipei de resurse umane sunt centrate în continuare pe crearea unei reputații corporatiste, mai ales că specialiștii în resurse umane au recomandat îmbunătățirea chestionarului prin includerea unor itemi despre imaginea internă și externă, rolul comunicării interne și externe. Un alt caz de employer branding relevant este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
dintre Helenic Bottling Company S.A. și Coca-Cola Beverages plc. În urma acestei fuziuni, a devenit unul dintre îmbuteliatorii principali ai Coca-Cola Company. Performanța companiei este bazată pe valori ca angajamentul, entuziasmul și dedicarea managementului și angajaților. Aceste valori animă cultura organizațională, centrată pe încurajarea și dezvoltarea angajaților. Coca-Cola România a luat ființă în 1991, timp în care a adus pe această piață majoritatea băuturilor recunoscute inter-național și a creat pentru consumatorii români băuturi cu iz local. Acțiunile prin care și-a făcut
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
dintre companii au implementat un plan de comunicare, iar 40% dintre acestea afirmă că mai lucrează încă la finalizarea unui plan de comunicare internă și externă. Însă aspectul cel mai delicat este acela că o mare parte a companiilor sunt centrate pe termen scurt mai degrabă pe atragerea de candidați, decât pe menținerea lor în companie, ceea ce are efecte negative pe termen mediu și lung, dată fiind criza de oameni specializați de pe piața muncii (mai ales în România). În ceea ce privește actorii implicați
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajator. Această dimensiune a fost asociată cu un număr de 1 242 de articole, cel mai mare scor fiind înregistrat de Săptămâna financiară, cu 846 de apariții, urmată de publicația Banii noștri, cu un număr considerabil mai mic de articole centrate pe această dimensiune 144. Business Week a asociat 108 articole cu această dimensiune. Celelalte publicații au avut sub 30 de materiale dedicate, excepție făcând Revista Capital, cu un număr de 72 de articole. Dimensiunea gradul de conștientizare a brandului de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
arhicunoscutelor se face, ni s-a spus, să se lucreze etc. Dacă analiza celor două dimensiuni de pe primele locuri a relevat o prezență slabă și confuză a brandingului de angajator în presa de specialitate românească, cea de-a treia dimensiune, centrată pe acțiuni și mesaje concrete care evidențiază prezența unei strategii de brand de angajator, este reflectată în aceiași termeni, care exprimă brandul general al companiilor. Vom expune în cele ce urmează referirile la temele-cheie ale celei de-a treia dimensiuni
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mai important cu cât: individul este expus selectiv unor indivizi cre seamănă cu el din multe puncte de vedere (prieteni, colegiă; își percepe comportamentul ca ținând mai mult de situație («starea» piețiiă decât de dispozițiile sale personale; atenția îi este centrată mai mult pe o poziție (creșterea piețeiă decât pe mai multe alternative; este foarte încrezător în justețea poziției sale; miza este importantă (banii săiă și constituie o amenințare pentru el (felul în care se percepe, reputațieă. Dacă vreți să știți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1954_a_3279]
-
30 de ani. Ei au împărțit ulterior eșantionul în faze de lună nouă și lună plină pentru a vedea dacă randamentele pe aceste două perioade sunt semnificativ diferite. Ei obțin că randamentele din jurul lunii noi (pe una sau două săptămâni centrate în jurul zilei JĂ sunt cam în număr dublu față de cel din jurul lunii pline. Diferența de randament între cele două faze, foarte semnificativă, evoluează între 5 și 10 puncte de randament anualizat în funcție de țară. Franța face parte dintre țările în care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1954_a_3279]
-
nivel de ierarhie, păstrându-se specificul și realizând conlucrarea, cum ar fi cea dintre limbi moderne, filosofie, psihologie literatură etc. Transdisciplinaritatea (lat trans - „dincolo”, „peste”) reprezintă coordonare, întrepătrundere a mai multor discipline. Ea desemnează o nouă abordare a învățării școlare, centrată nu pe materii, teme sau subiecte, ci „dincolo” de acestea. Se propune, astfel, o transfocare inedită a structuranților conținuturilor educaționale de pe materiile de învățământ pe nevoile și interesele cognitive ale elevilor. Disciplinele nu mai sunt valorificate ca scop în sine
Inter-, pluri- şi transdisciplinaritatea - de la teorie la practică 1 by Alina Sună () [Corola-publishinghouse/Memoirs/427_a_1353]
-
plăcere de a învăța printr-o astfel de activitate, asumarea responsabilității de către elevi, le oferă mai multă încredere in ei și îi ajută să înțeleagă mai mult despre cultura și civilizația poporului a cărui limbă o studiază. Interdisciplinaritatea promovează învățarea centrată pe elev, înseamnă a trece accentul de la primirea cunoștințelor ca atare la dobândirea lor prin efort propriu, prin participare activă, efectivă. De aceea profesorii trebuie să le formeze elevilor abilități de a face corelări între cunoștințe de la diferite discipline, de
Inter-, pluri- şi transdisciplinaritatea - de la teorie la practică 1 by Alina Sună () [Corola-publishinghouse/Memoirs/427_a_1353]
-
și a necesității creștinului de a fi mereu pregătit pentru aceasta. Însa nu se menționa absolut nimic despre incinerarea cadavrelor. Dintre articolele cu tematică religioasă directă apărute în Cultura Poporului, se remarcă un ciclu de cinci articole scrise de către arhimandrit, centrate pe "tâlcuirea legilor", urmărind, la un moment dat, modalitățile de "alcătuire a societății omenești". Din perspectiva cremațiunii, semnificativă este partea din acest ciclu dedicată "binefacerilor focului"72. În cadrul acesteia nu este menționat nimic despre arderea cadavrelor, articolul fiind centrat pe
Cremaţiunea şi religia creştină by Calinic I. Popp Şerboianu [Corola-publishinghouse/Administrative/933_a_2441]
-
arhimandrit, centrate pe "tâlcuirea legilor", urmărind, la un moment dat, modalitățile de "alcătuire a societății omenești". Din perspectiva cremațiunii, semnificativă este partea din acest ciclu dedicată "binefacerilor focului"72. În cadrul acesteia nu este menționat nimic despre arderea cadavrelor, articolul fiind centrat pe beneficiile pe care omul le-a dobândit utilizând focul, dincolo de cele utilitare: focul, după Șerboianu, a avut un rol direct, în formarea familiei (constituită "în jurul vetrei") și în conturarea familie patriarhale 73. De asemenea, arhimandritul sublinia că din vechime
Cremaţiunea şi religia creştină by Calinic I. Popp Şerboianu [Corola-publishinghouse/Administrative/933_a_2441]
-
acestea nu cuprind nicio referință la tematică. Am preferat însă să le cuprind în prezenta ediție deoarece oferă un spectru mai larg de înțelegere a textelor sale. Totodată, două dintre textele sale din revista Flacăra Sacră depășesc sfera teoretizărilor, fiind centrate pe evenimente concrete, cum au fost decesul și incinerarea Elizei Conta, respectiv scrisoarea de mulțumire a arhimandritului față de faptul că fusese numit membru de onoare al societății cremaționiste iugoslave "Oganj". De asemenea, am inserat în prezenta ediție, pentru exemplificarea celor
Cremaţiunea şi religia creştină by Calinic I. Popp Şerboianu [Corola-publishinghouse/Administrative/933_a_2441]
-
scorul în minutul 20, atunci când Ene a luat o acțiune pe cont propriu, finalizând-o cu un șut plasat, de la 20 de metri, în dreapta lui Manea. Oaspeții și-au majorat avantajul doar două minute mai târziu, când Dinu I a centrat perfect de pe dreapta pentru Dinu II, acesta din urmă, liber în mijlocul careului advers, înscriind simplu, cu latul. Fotbaliștii oaspeți au continuat să-și creeze ocazii cu nemiluita, ratate însă cu seninătate de Dinu I și Ene, în minutele 28 și
ANUL SPORTIV BĂCĂUAN 2010 by Costin Alexandrescu () [Corola-publishinghouse/Journalistic/283_a_1236]
-
După o jumătate de oră de joc, Doboș și-a luat inima-n dinți și a expediat un trasor de la 22 de metri în stânga lui Irimia, relansând meciul. Băcăuanii au prins aripi și patru minute mai târziu I. Radu a centrat de pe stânga, iar Răduțoiu a reluat elegant, de la 12 metri, peste portarul Irimia, egalând. A fost o primă repriză nebună, încheiată cu un penalty pentru oaspeți, după un fault al lui Manea la Dinu II, scăpat singur, însă goalkeeperul băcăuan
ANUL SPORTIV BĂCĂUAN 2010 by Costin Alexandrescu () [Corola-publishinghouse/Journalistic/283_a_1236]
-
iar în minutul 38, exbăcăuanul Sascău a avut o acțiune periculoasă pe flancul stâng, însă șutul său în diagonală a fost reținut de Stamatin. Primul gol a căzut în minutul 41, după un corner contestat de oaspeți, când Doboș a centrat precis pentru lovitura imparabilă de cap a lui Vraciu, din 8 metri. Repriza secundă a început într-un ritm mai lent, cei de la Panciu au avut momentele lor de dominare, însă fără a-și crea faze periculoase de poartă. În
ANUL SPORTIV BĂCĂUAN 2010 by Costin Alexandrescu () [Corola-publishinghouse/Journalistic/283_a_1236]