22,914 matches
-
prelucrărilor în cadrul postului de lucru anterior, pentru a putea adăuga propriile prelucrări și de a pregăti controlul pe care îl va efectua postul de lucru următor; controlul ierarhic, exercitat pe fiecare nivel de responsabilitate; controlul partenerial, care se realizează prin delegarea unor competențe între diferitele paliere de responsabilitate. Alături de aceste forme de control intern, atașate intrinsec activităților curente ale fiecărui post de lucru, managerul poate stabili și alte forme de control intern care intră în lanțul operațiilor, dar care presupun costuri
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
căpătat noi valențe atât în concept, cât și în conținut. Conceptul de control intern a fost în permanență definit și redefinit, cel puțin în raport cu două aspecte, și anume: • descentralizarea activităților, ceea ce a condus la diversificarea activităților de control și la delegarea competențelor acestora în cadrul aceleași structuri; • amplificarea numărului de prevederi, normative, reguli și reglementări, care să asigure gestionarului căile de acțiune pentru utilizarea corespunzătoare a resurselor în vederea creșterii eficacității. Din practică au rezultat o serie de caracteristici ale controlul intern, și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
strategice ale entităților, spre exemplu, cazul societăților nou-înființate sau al celor care se află într-o fază de creștere. Modul de stabilire a acestor reguli ține, pe de o parte, de stilul de conducere și de capabilitățile organelor ierarhice în delegarea responsabi lităților, iar pe de altă parte, de nivelul de dezvoltare și de cultură al entităților. În organizarea și exercitarea controlului intern se impune o mare flexibilitate, deoarece nu poți fixa reguli pentru fiecare situație întâlnită și, de asemenea, o
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
devine importantă, dar în același timp crește și rolul auditorilor interni care vor trebui să se implice în îmbunătățirea acestuia și respectiv a culturii organizației. În aceste condiții, auditorii trebuie să pornească de la stabilirea unei politici organizaționale clare, respectiv definirea delegărilor de competență, adaptarea permanentă a competențelor salariaților la cerințele posturilor, stabilirea de obiective realiste și realizabile și asigurarea unei gestionări eficiente a resurselor umane și chiar o finanțare transparentă și la vedere pentru toată lumea. Când în cultura unei instituții se
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
sistemul de control intern care cuprinde și auditul intern, ca parte a acestui sistem și care, pe baza procedurilor standardizate, evaluează controlul intern și consiliază managementul entității. Riscurile majore cad în responsabilitatea grupului, și acesta trebuie să le gestioneze prin delegare. Astfel apare delegarea formală, când șefului de compartiment i se specifică activitățile care trebuie să le realizeze și pentru care trebuie să-și stabilească mijloacele prin care înțelege să le utilizeze. Persoana responsabilă la vârf pentru sistemul de control intern
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
intern care cuprinde și auditul intern, ca parte a acestui sistem și care, pe baza procedurilor standardizate, evaluează controlul intern și consiliază managementul entității. Riscurile majore cad în responsabilitatea grupului, și acesta trebuie să le gestioneze prin delegare. Astfel apare delegarea formală, când șefului de compartiment i se specifică activitățile care trebuie să le realizeze și pentru care trebuie să-și stabilească mijloacele prin care înțelege să le utilizeze. Persoana responsabilă la vârf pentru sistemul de control intern din cadrul entității trebuie
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
jos și din afară, să-și cunoască obiectivele care trebuie actualizate periodic și apoi să se organizeze pentru a stăpâni riscurile. Riscurile majore sunt monitorizate de managerul general, dar cad și în responsabilitatea grupului care trebuie să le gestioneze prin delegare formală, ceea ce presupune specificarea activităților care revin managementului de linie și mijloacele prin care acesta înțelege/crede că și le va îndeplini; (5) Monitorizarea În practică s-a dovedit că managerii de la toate nivelurile, mai ales cei care nu au
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
politicile interne și cele cinci elemente componente ale controlului intern în cadrul cărora sunt grupate standardele de management și control intern, și anume: mediul de control în care sunt grupate standarde privind: etica, integritatea, atribuții, funcții, sarcini; competența, performanța; funcțiile sensibile; delegarea; structura organizatorică; performanțele și managementul riscului cuprinzând standarde referitoare la: obiective, planificare, coordonare; monitorizarea performanțelor; managementul riscului; ipoteze, reevaluări; 51 OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management și control intern la entitățile publice și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
de control managerial, Monitorul Oficial nr. 675/2005. Guvernanța corporativă 156 156 Lista standardelor de control intern 1. Mediul de control Standardul 1 ETICĂ, INTEGRITATE Standardul 2 ATRIBUȚII, FUNCȚII, SARCINI Standardul 3 COMPETENȚĂ, PERFORMANȚĂ Standardul 4 FUNCȚII SENSIBILE Standardul 5 DELEGARE Standardul 6 STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ 2. Performanța și managementul riscului Standardul 7 OBIECTIVE Standardul 8 PLANIFICARE Standardul 9 COORDONARE Standardul 10 MONITORIZAREA PERFORMANȚELOR Standardul 11 MANAGEMENTUL RISCULUI Standardul 15 IPOTEZE, REEVALUĂRI 3. Informarea și comunicarea Standardul 12 INFORMAREA Standardul 13 COMUNICAREA
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
337 cum urmează: „Compania are un comitet de audit compus din directori independenți. Informațiile privind funcțiile îndeplinite de către comitet, componența membrilor și numărul de întâlniri din ultimul an fiscal este stabilit în «raportul comitetului de audit» inclus în declarația de delegare din anul curent. Comitetul de audit lucrează după Carta comitetului, scrisă și aprobată de consiliul de directori. În plus, companiei i se cere ca, anual, să transmită o informare scrisă către NYSE, prin care să ateste independența, cunoașterea limbajului financiar
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
X Problemele legate de impozite (directorul departamentului financiar) X Alte departamente X Comitetul de audit Rezultatele raportului anual al auditului independenți către Consiliul de administrație X Recomandările consiliului de administrație privind nominalizarea auditorilor independenți X Verificarea anuală a declarației de delegare a comitetului de audit, a raportului și planului acestuia X Evaluarea eficacității comitetului de audit (autoevaluarea) X Reevaluarea caracterului adecvat al comitetului de audit și obținerea aprobării Consiliului de administrație X Aprobarea planului de întâlniri a comitetului de audit pentru
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_184]
-
ce trebuie Îndeplinite. Aceasta pentru că e nevoie să se pună accentul pe ceea ce trebuie atins (planul strategiei), mai curând decât să se descrie activitățile care trebuie executate. Avantajul pe care Îl are concentrarea asupra rezultatelor În abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea bugetelor, a sarcinilor de muncă este că ajută la păstrarea unității În „stare de veghe” În implementarea și execuția strategiei (Graham și Bennett, 1992, p. 157). La agenții economici cu performanțe Înalte, managementul trebuie să lucreze din
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
domeniul comercializării. Tipul Întreprinderiitc "Tipul Întreprinderii" Studiul efectuat de către Conference Board (1988, p. 97), care a analizat diferite domenii decizionale În funcție de caracteristicile Întreprinderii, a scos În evidență o serie de relații Între aceste caracteristici și atitudinea generală a Întreprinderii față de delegarea puterii și a controlului local, relații care sunt rezumate În tabelul de mai jos: Tabelul 16 - Atitudinea generală cu privire la delegarea puterii 1 De exemplu, Întreprinderile ale căror activități sunt structurate pe produs exercită, În general, un control mai susținut asupra
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În funcție de caracteristicile Întreprinderii, a scos În evidență o serie de relații Între aceste caracteristici și atitudinea generală a Întreprinderii față de delegarea puterii și a controlului local, relații care sunt rezumate În tabelul de mai jos: Tabelul 16 - Atitudinea generală cu privire la delegarea puterii 1 De exemplu, Întreprinderile ale căror activități sunt structurate pe produs exercită, În general, un control mai susținut asupra deciziilor cu privire la personalul care ocupă posturile-cheie, deoarece, În realitate, fiecare unitate constitutivă face parte dintr-o rețea și este important
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
resurse și, mai ales, responsabilii aparținând sediului constituie un grup de presiune activă În favoarea Întăririi legăturilor. După Brooke și Remmers, marea Întreprindere stabilește relații mai restrictive pentru că dispune de mijloacele respective. În urma rezultatelor descrise mai sus, se poate concluziona că delegarea puterii de luare a deciziei variază, Într-o anumită măsură, cu mărimea Întreprinderii. Pentru deciziile foarte importante, de tip strategic, sediul poate fi tentat să exercite un control relativ ridicat și să utilizeze posibilitățile firmei-mamă, Îndeosebi În domeniul comercializării și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
să o controleze În totalitate, dar se găsește de fapt În situația de a fi obligată să participe la o Întreprindere comună (situație care poate apărea datorită legislației țării-gazdă În materie de investiții), aceasta se poate reflecta asupra acordului de delegare a puterii, chiar dacă participarea sa În Întreprinderea comună este majoritară. În acest caz, Întreprinderea poate să-și exercite controlul total, de exemplu, prin furnizarea tehnologiei sau a informației, acționând astfel Încât să obțină majoritatea În consiliul de administrație al Întreprinderii comune
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
un factor determinant În autonomia filialei, deoarece creșterea puterii locale În ceea ce privește controlul se produce adeseori În domenii În care influența locală este deja importantă. Exigențele locale În materie de control financiar sau de recrutare de personal În posturi-cheie pot influența delegarea puterii decizionale către filială, cu atât mai mult cu cât, În multe cazuri, efectul lor nu este decisiv, considerații tradiționale cum ar fi statutul și experiența directorului filialei, mărimea sau vechimea de implantare a filialei jucând un rol mult mai
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai ales după vechime; structurile ierarhice trebuie să fie clare și respectate; se preferă instrucțiuni clare și precise; trebuie evitate conflictele; concurența Între salariați este dezaprobată În plan emoțional; se recurge la consens ideologic și se preferă un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplică numai dacă se controlează inițiativele subordonaților; nu se tolerează ambiguitatea În percepția altuia (el este dinainte bun sau rău); străinii nu pot fi manageri. Viața cotidiană din Întreprinderi este profund afectată de aceste caracteristici. Prin urmare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
eventualelor incompatibilități. • Orientarea antieconomică. De exemplu, alegerea unei slabe orientări a activității de viitor a Întreprinderii. Această eroare poate avea drept cauză absența cifrării menționate, la care se adaugă o cifrare incompletă, slab realizată sau slab interpretată. • Absența procedurilor și delegărilor. O planificare bine realizată poate fi contracarată de absența definirii procedurilor și delegării responsabilităților necesare pentru buna sa finalizare. În acest caz, există o ruptură Între obiectivele și procedeele utilizate pentru atingerea lor, astfel Încât obiectivele vizate sunt rareori atinse (Ciobanu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
viitor a Întreprinderii. Această eroare poate avea drept cauză absența cifrării menționate, la care se adaugă o cifrare incompletă, slab realizată sau slab interpretată. • Absența procedurilor și delegărilor. O planificare bine realizată poate fi contracarată de absența definirii procedurilor și delegării responsabilităților necesare pentru buna sa finalizare. În acest caz, există o ruptură Între obiectivele și procedeele utilizate pentru atingerea lor, astfel Încât obiectivele vizate sunt rareori atinse (Ciobanu și Roman, 1997). • Absența controlului. Planificarea, procedurile și delegările de responsabilitate pot fi
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
absența definirii procedurilor și delegării responsabilităților necesare pentru buna sa finalizare. În acest caz, există o ruptură Între obiectivele și procedeele utilizate pentru atingerea lor, astfel Încât obiectivele vizate sunt rareori atinse (Ciobanu și Roman, 1997). • Absența controlului. Planificarea, procedurile și delegările de responsabilitate pot fi satisfăcătoare, dar „sabotate” prin absența controalelor necesare pentru decelarea apariției inevitabilelor alunecări În procedurile și repartizările sarcinilor. Repercusiunile financiare ale acestor cauze sunt următoarele: 1. Insuficiența structurii financiare. Această situație dramatică expune Întreprinderea unui mare pericol
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și o mare receptivitate la mediul său. Această reactivitate, garanție a reușitei În multe industrii unde domină incertitudinea, implică respectarea următoarelor condiții: • un mecanism de luare rapidă a deciziei; • bună motivare a personalului; • aplicarea rapidă a deciziilor; • generalizarea autonomiei, a delegării autorității și a responsabilizării (empowerment) la nivelul tuturor eșaloanelor; • structură cât mai plată, favorizând transversalitatea În raport cu verticalitatea; astfel, se evită lupta pentru putere. Firma nu are de ales: fie se adaptează - și, prin urmare, rămâne În competiție -, fie rămâne instalată
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Michael Hardt au conceput prelungirea influentei lor cărți din 2000, Imperiul, printr-un text intitulat Multitudinea: război și democrație în epoca imperiului (2004). Contextul care a determinat această conceptualizare e un aspect particular al globalizării: decuplarea politicii de elitele naționale, delegarea tacită a autorității spre o rețea de guvernare care scapă vechilor cadre de suveranitate și reprezentare implicate de statul național. Altfel spus, un fenomen de globalizare a puterii. Multitudinea reprezintă reversul social al acestei stări de lucruri. E un tip
Fabrica de geniu. Nașterea unei mitologii a productivității literare în cultura română (1825-1875) by Adrian Tudurachi () [Corola-publishinghouse/Science/84955_a_85740]
-
act fondator al calității estetice: să facă din pierdere vectorul valorizării și să situeze în inima relației estetice o absență. În analiza pe care o face regimului monumentalizării implicat de cultura fragmentelor, Jacques Rancière a subliniat această particularitate, care presupune delegarea unei "puteri" spre piesele disparate: "Puterea întregului nu mai ține de întâlnirea corpului funcțional cu cel expresiv. E în contururile care se topesc unele în altele. E pretutindeni și nicăieri pe suprafața care eliberează ceea ce expune"124. Această calitate e
Fabrica de geniu. Nașterea unei mitologii a productivității literare în cultura română (1825-1875) by Adrian Tudurachi () [Corola-publishinghouse/Science/84955_a_85740]
-
puterea juridică deplină și supremă". Deciziile papale nu aveau nevoie de validarea nimănui și împotriva lor nu se putea face apel. Puterea era imediată (adică dispozițiile sale erau puse în aplicare fără nici o mediere) și nemijlocită (se făcea direct, fără delegarea nimănui, ci numai în conformitate cu mandatul încredințat de Cristos lui Petru 133). În sfera intelectualilor, teologia catolică de la jumătatea secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea s-a caracterizat prin reforma tomistă și dorința de a apăra credința
Catolicii în spaţiul public. Presa catolică din România în prima jumătate a secolului al XX-lea by Iulian Ghercă [Corola-publishinghouse/Science/908_a_2416]