KorAP: Find »[drukola/base=creștere & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...196 197 198 ...7831 >

195,758 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

grupuri de dimensiuni mari, rolul comportamentului unui singur individ poate fi perceput de el ca nesemnificativ pentru majoritate, așa că poate încălca anumite directive dacă nu există și alte considerente în luarea deciziei (cum ar fi teama de eventuale sancțiuni). Odată cu creșterea dimensiunii organizațiilor apare cu certitudine acest pericol. Plătirea impozitelor este un exemplu foarte bun în acest sens și el este analizat și de către Bochenski. Deși considerăm necesară plata lor pentru funcționarea statului de a cărui existență depindem și noi (fără

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
succesiv în aceeași organizație), diverși conducători au înregistrat performanțe diferite. Evidența meritelor managementului a condus la o valorizare a managerilor eficienți, recompensați prin acordarea unor salarii exorbitante în ultimele decenii în companiile puternice, mai ales în cele din SUA. Această creștere fără precedent a veniturilor pentru directorii executivi de marcă este o temă de dezbatere tot mai frecventă în Occident, așa că am abordat-o și eu pentru semnificațiile multiple și pentru relevanța ei în viitor și pentru România. Merită directorii executivi

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de dolari. Salariul mediu pentru un director executiv este astfel de peste 400 de ori mai mare decât salariul mediu al unui angajat. Valoarea medie a salariului unui CEO a crescut până la 6 procente în 2002 - mai mult decât dublu față de creșterea salarială pentru restul angajaților. (Conform The New York Times și Hirschey, M., 2003, p. 245) Dincolo de exemple și de medii, problema salariilor directorilor executivi ai marilor companii, care sunt supraplătiți, este de fapt o chestiune de analiză de cost - beneficiu, adică o problemă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
factor important, dar sunt și alți factori intrinseci care pot fi stimulați prin diverse metode. Oamenii muncesc nu numai pentru bani, unii lucrează și obțin performanțe fiindcă le plac sarcinile, provocările sau sunt dedicați unei cauze. Un factor important al creșterii uriașe a salariilor managerilor trebuie să fie faptul că ei consideră salariul mai mult decât alte stimulente o măsură a valorii lor în comparație cu alți manageri sau cu ei înșiși în trecut. De vreme ce salariile de top sunt publicate de revista Forbes

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pornește de la premisa că performanța este rezultatul scopurilor pe care le are un individ, care, la rândul lor, sunt determinate de valorile acestuia. Legătura dintre scopuri și performanță fiind esențială, caracteristicile scopurilor unui individ sau grup devin esențiale. Conform studiilor, creșterea performanței este determinată de: gradul de concretețe (precizie) a scopurilor, gradul de dificultate a scopurilor, măsura în care sunt acceptate de executant, feedback-ul și evaluarea îndeplinirii lor etc. (Locke și Latham apud Dubrin, 2005, pp. 109-110). Teoria întăririi motivaționale

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
produce mai mult dacă este plătit mai bine. În realitate, nevoile sociale și cele psihologice ale individului (de recunoaștere a meritelor, de apartenență la grup, de status și rol etc.) sunt foarte importante și trebuie luate în considerare pentru o creștere a productivității, a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se creează baza pentru o ajustare a strategiei de motivare. Lipsa de eficiență

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Mihaela Vlăsceanu (1993, p. 73) sintetizează trei abordări sau perspective diferite asupra conflictului : - Perspectiva integrativă este abordarea celor centrați pe relațiile umane. Potrivit acestora, existența conflictelor interioare organizației sau grupului are efecte negative și trebuie eliminată prin construirea consensului, prin creșterea coeziunii grupului etc. Organizația trebuie tratată ca o familie în care armonia trebuie să domnească pentru binele tuturor. - Perspectiva pluralistă consideră conflictul un element dezirabil în organizații, o modalitate de producere a performanței prin competiție. Caracterul limitat al resurselor și

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
nișe multiple și au totuși succes. Procesul de selecție naturală a organizațiilor presupune deci strategii diferite, adaptate la context. Din perspectiva teoriilor instituționaliste privind organizațiile, schimbarea organizațională este funcție de valorile și normele care caracterizează mediul instituțional în care organizația funcționează. Creșterea capacității de supraviețuire și de dezvoltare a organizațiilor depinde de satisfacerea grupurilor de interese (stakeholders), actorilor care influențează mediul exterior. Precum indivizii, organizațiile se „socializează” în cadrul populației de organizații similare, ajungând să se copieze, să se imite reciproc (în privința strategiilor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
organizațiilor depinde de satisfacerea grupurilor de interese (stakeholders), actorilor care influențează mediul exterior. Precum indivizii, organizațiile se „socializează” în cadrul populației de organizații similare, ajungând să se copieze, să se imite reciproc (în privința strategiilor, organizării, culturilor, comportamentului), procesul fiind numit izomorfism. Creșterea gradului de imitație, de asemănare, izomorfismul, este rezultatul unor procese de coerciție (mediul organizațional le constrânge să se adapteze la cerințele societății, grupurilor de interese), mimetism (imitarea intenționată a celor care au succes pentru a căpăta legitimitate) și standardizare sau

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
centralizării controlului și deciziilor urmează o criză de autonomie, resimțită mai ales în noile departamente, precum cele de cercetare și dezvoltare care se simt frustrate de lipsa de autonomie. Rezolvarea celei de-a doua crize presupune o altă etapă de creștere prin delegarea autorității și responsabilităților, care, în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză numită de Greiner de „panglică roșie” (red tape), care presupune birocratizarea și formalizarea excesivă. Rezolvarea acestei ultime crize se face prin colaborare, adică prin decizii de grup, cooperare

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva metode/tehnici de promovare a dezvoltării organizaționale: informarea și comunicarea, pentru reducerea incertitudinii; creșterea participării și împuternicirea/responsabilizarea (empowerment) membrilor organizației pentru a asigura suportul larg pentru schimbare; negocierea între forțele aflate în conflict privind promovarea schimbării; manipularea este o tehnică ce poate fi considerată ne-etică, dar este frecventă și justificată adesea prin

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Vârful ierarhiei Un țel foarte general; dă o direcție Termen lung Îmbunătățirea performanțelor economice ale companiei prin raționalizarea costurilor Obiective Subordonate scopului Un țel intermediar Termen mediu 1.1. Reducerea costurilor operaționale pentru companie 1.2. Reducerea stocurilor 1.3. Creșterea productivității Ținte Subordonate unui obiectiv Un țel măsurabil, concret și final Termen scurt 1.1.1. Reducerea costurilor de personal pentru produsul „X” cu 24% până la 1 iulie 2006 Pentru a planifica, implementa, monitoriza și evalua o strategie avem nevoie

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiență în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
astfel ca motivația extrinsecă, banii în special, să influențeze în bună măsură productivitatea. Dar banii sunt întotdeauna un motor al performanței? Foarte multe companii occidentale au scheme de recompense financiare pentru angajați, pe care le consideră un factor important de creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, așa cum am arătat în capitolul destinat teoriilor organizațiilor, o practică bazată pe conceptul de „om economic” și pe principiul „morcovul și bățul”. Sunt însă specialiști de seamă care contestă eficiența

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
condițiilor de cointeresare financiară, și nu pe analiza legăturii cauzale directe între performanță și utilizarea (în sine) a salarizării bazate pe performanță. - Sunt studii numeroase care arată că, atât în cazul managerilor, cât și în cazul angajaților, în anumite contexte, creșterile avantajelor financiare au produs stagnare sau reducere a performanțelor, după cum creșterea performanțelor s-a realizat uneori în lipsa stimulentelor financiare (am oferit și noi în capitolul 1 exemplul celebrului experiment Hawthorne). Evident, Kohn oferă și explicații, motive pentru care cointeresarea materială

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
între performanță și utilizarea (în sine) a salarizării bazate pe performanță. - Sunt studii numeroase care arată că, atât în cazul managerilor, cât și în cazul angajaților, în anumite contexte, creșterile avantajelor financiare au produs stagnare sau reducere a performanțelor, după cum creșterea performanțelor s-a realizat uneori în lipsa stimulentelor financiare (am oferit și noi în capitolul 1 exemplul celebrului experiment Hawthorne). Evident, Kohn oferă și explicații, motive pentru care cointeresarea materială nu este eficientă: 1. Banii nu sunt un motivator. Citându-l

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
mediul exterior (beneficiari, competitori). Cercetarea organizațională este o excelentă sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare, costuri, care poate contribui decisiv la identificarea de oportunități de schimbare organizațională, de modernizare, de optimizare, altfel spus de creștere a performanței. Trebuie precizat totuși că nu orice cercetare generează performanță. Cercetările realizate de neprofesioniști pot produce informații greșite care conduc la decizii eronate. În plus, chiar și informațiile corecte și relevante pot fi folosite sau greșit folosite de unii

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Social Soliderity”. Studii de caz Această secțiune a cărții are scopul de a exemplifica partea teoretică prin zece studii de caz, exemple de organizații care au performanțe sau contraperformanțe din care se pot trage învățăminte. Pentru unele, performanța a însemnat creșterea cifrei de afaceri și a numărului de angajați la niveluri uriașe prin diferențiere a prețului sau a calității. Altele, mai ales cele două firme mici din România, dar și Southwest Airlaines sunt exemple de performanțe relative normale, însă în medii

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
reglementate au stat la originea expansiunii fără precedent și a decăderii companiei Enron. În 16 ani, de la înființare și până la faliment, compania realizase mai mult decât multe dintre companiile cele mai cunoscute din lume într-un secol. Poate chiar această creștere exagerat de rapidă a fost unul dintre motivele eșecului său. Enron a început ca producător de energie, domeniu în care avea expertiză, apoi a devenit comerciant de energie și apoi „bancă de energie” care furniza cantități garantate la prețuri stabilite

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
economiei și societății. Țintele Dell pe piață sunt, în special, micile afaceri cărora le oferă suport informațional, îmbunătățirea educației publice, modernizarea educației la nivelurile de elită și susținerea cercetării avansate. Ca măsură a performanțelor sale, poate cea mai evidentă este creșterea de productivitate: Dell a înregistrat în productivitatea pe angajat (numărul de calculatoare construite/muncitor) o creștere de 240% în primii 4 ani, de circa 10 ori mai mare decât a economiei în ansamblu. Care sunt elementele concrete ale strategiei companiei

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
informațional, îmbunătățirea educației publice, modernizarea educației la nivelurile de elită și susținerea cercetării avansate. Ca măsură a performanțelor sale, poate cea mai evidentă este creșterea de productivitate: Dell a înregistrat în productivitatea pe angajat (numărul de calculatoare construite/muncitor) o creștere de 240% în primii 4 ani, de circa 10 ori mai mare decât a economiei în ansamblu. Care sunt elementele concrete ale strategiei companiei Dell? Câteva elemente au fost esențiale pentru strategia lui Michael Dell de a produce computere: 1

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în 16 țări cu aproximativ 6.500 de magazine (majoritatea în SUA) și 176 de milioane de cumpărători în fiecare săptămână, Wal-Mart este un fenomen a cărei expansiune e greu de oprit. Wal-Mart este o companie cu posibilități bune de creștere internă și internațională, având ca obiectiv atingerea unor încasări de 500 de miliarde de dolari până în 2010 ( HYPERLINK "http://www.walmartfacts.com" www.walmartfacts.com). Primul magazin Wal-Mart cu reduceri a fost deschis în 1962 în Rogers, Arkansas, de către Sam

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cu amănuntul. Compania a devenit publică în 1970, crescând constant la toate datele financiare și operaționale. Fondatorul ei, legendarul Sam Walton a murit în 1992 dar următorii președinți executivi, David D. Glass și H. Lee Scott, au continuat să susțină creșterea și să mărească performanța Wall-Mart (www.walmart.com). Probleme și încercări ale companiei Wal-Mart este o companie care acționează într-un domeniu de înaltă concurență, vânzarea cu amănuntul a bunurilor de larg consum. Concurenții pe piața americană sunt puternicii Kmart

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]