7,662 matches
-
conceperii muncii de execuția sa, analiza sistematică a abilităților, identificarea celei "mai bune căi" pentru realizarea sarcinilor, standardizarea instrumentelor de lucru, a metodelor și a condițiilor, utilizarea recompenselor pentru optimizarea randamentului muncitorilor. Motivarea angajaților din perspectiva managementului științific este subscrisă recompensei financiare. Taylor propune stabilirea pe baza criteriilor "științifice" a ceea ce reprezintă "plata pentru o zi corectă de muncă", creșterea salariilor, utilizarea banilor ca stimulent pentru mărirea productivității și recompensarea muncitorilor "la piesă" (acord individual). Taska (1992) critică viziunea clasică ce
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
timp, la anumite standarde de calitate. În acest fel este anticipată tehnica stabilirii obiectivelor una dintre tehnicile de motivare cu o evoluție spectaculoasă. De asemenea, în acord cu principiile managementului științific, performanța recompensată adecvat determină satisfacția în muncă. Relația performanță recompense satisfacție, anticipată de Taylor, este un subiect actual de cercetare în domeniul comportamentului organizațional. 2.2. Studiile Hawthorne și școala relațiilor umane Studiile realizate în perioada 1923-1939 de George Elton Mayo, la uzina de textile din Philadelphia și uzinele Western
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
de motivare întemeiate pe principiul "biciului și a zăhă-relului" își au originea în teoria întăririi, dar caracterul rudimentar al acestora îi reduc aplicabilitatea la situații izolate, nesemnificative pentru mediul organizațional. De altfel, literatura de specialitate, deși invocă mecanismele pedepsei și recompensei ca surse de motivare și control, nu acordă importanță acestora nici în domenii conexe motivației muncii, cum ar fi motivația pentru învățare. O altă clasă de teorii de orientare behavioristă sunt cele ale "reducerii tensiunilor" sau "ale trebuințelor" (drive theory
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
prezentați o serie de factori care pot fi considerați "echivalenți organizaționali" ai nevoilor din teoria lui Maslow. Tabelul 1. Factori asociați modelului ierarhiei nevoilor o sinteză a "echivalenților" organizaționali Nevoi (A. Maslow) Factori organizaționali Nevoi fiziologice condițiile fizice de muncă recompensa financiară pentru satisfacerea nevoilor minime Nevoi de siguranță siguranța și protecția muncii siguranța și stabilitatea locului de muncă structurarea și organizarea muncii controlul și disciplina muncii programele de asigurări sociale și private Nevoi de afiliere munca în echipă și relațiile
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
sau căutarea sistematică în organizații a prilejurilor pentru socializare). Dacă climatul organizațional nu permite dezvoltarea relațiilor armonioase, un mediu de lucru prietenos și bazat pe încredere, atunci este probabil ca activarea nevoilor de existență să conducă la valorizarea excesivă a recompenselor financiare, a condițiilor fizice de muncă, a siguranței postului. 3.2.2. Limite, critici, dezvoltări teoria ERG Fiind o teorie ce dezvoltă modelul lui Maslow, limitele ierarhiei nevoilor au fost extinse și asupra teoriei ERG. Existența unui set predefinit și
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
nevoi: realizare, putere, afiliere. Persoane care au nevoia de realizare ridicată au următoarele caracteristici: obțin performanță în condițiile în care este necesară centrarea pe sarcină, iar îndeplinirea acesteia permite dezvoltarea; nu obțin rezultate atunci când scopul îndeplinirii sarcinii este obținerea unei recompense financiare sau atunci când sarcina este rutinieră; obțin performanță atunci când își stabilesc propriile standarde de excelență; obțin performanță în condiții de risc moderat, atunci când abilitățile, nu șansa sau norocul sunt factorii care determină succesul; obțin performanță atunci când primesc feedback asupra rezultatelor
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
personal, dar și la (re)distribuirea angajaților pe posturile care permit satisfacerea nevoii dominante. Creșterea performanței angajaților care au dominantă nevoia de realizare poate fi obținută prin aplicarea principiilor ilustrate de McClelland: a) dorința de realizare crește proporțional cu valoarea recompenselor, doar atunci când recompensa este interpretată ca o realizare personală; b) încrederea în forțele proprii crește odată cu gradul de incertitudine al sarcinilor, deoarece estimările se întemeiază doar pe așteptări (ridicate la aceste persoane); c) posibilitatea de a lua decizii și primirea
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
la (re)distribuirea angajaților pe posturile care permit satisfacerea nevoii dominante. Creșterea performanței angajaților care au dominantă nevoia de realizare poate fi obținută prin aplicarea principiilor ilustrate de McClelland: a) dorința de realizare crește proporțional cu valoarea recompenselor, doar atunci când recompensa este interpretată ca o realizare personală; b) încrederea în forțele proprii crește odată cu gradul de incertitudine al sarcinilor, deoarece estimările se întemeiază doar pe așteptări (ridicate la aceste persoane); c) posibilitatea de a lua decizii și primirea de feedback conduce
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
McClelland a generat o serie de critici. Modelul se referă doar la situații în care "toate lucrurile sunt egale", fără a explica situațiile atipice așa cum este situația în care unei persoane cu nevoia ridicată de realizare i se oferă o recompensă foarte atractivă, pentru a o sarcină cu un nivel ridicat de risc. De asemenea, contrar teoriei, sarcinile rutiniere pot conduce la satisfacerea nevoii de realizare, dacă obiectivele au fost percepute drept provocatoare (Hollyforde și Whiddett, 2002; Beck, 2004). Majoritatea studiilor
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
expectanței. Astfel, tendința de a adopta un comportament orientat spre realizare depinde de: probabilitatea succesului, valoarea stimulativă a succesului și nevoia de realizare (în accepțiunea lui McClelland). Teoria realizării a lui Atkinson se deosebește de alte teorii centrate pe evaluarea recompensei, prin faptul că succesul este valorizat în sine, este o componentă intrinsecă și nu este conexat cu recompensa extrinsecă (Beck, 2004). Un alt concept dezvoltat de Atkinson este cel de evitare a eșecului. În teoria lui McClelland frica de eșec
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
succesului și nevoia de realizare (în accepțiunea lui McClelland). Teoria realizării a lui Atkinson se deosebește de alte teorii centrate pe evaluarea recompensei, prin faptul că succesul este valorizat în sine, este o componentă intrinsecă și nu este conexat cu recompensa extrinsecă (Beck, 2004). Un alt concept dezvoltat de Atkinson este cel de evitare a eșecului. În teoria lui McClelland frica de eșec explică orientarea persoanelor cu nevoia de realizare dominată spre sarcini cu un nivel mediu de dificultate și risc
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
dintre cele două categorii de factori, autorul prezintă exemple sugestive: poți crea toate condițiile pentru ca un copil să învețe să meargă pe bicicletă (factori igienici): crearea unui mediu sigur și protejat pentru exerciții, echipament de protecție, instructaj, îndrumare și dragoste, recompense și stimulente, dar acel copilul nu va învăța niciodată să conducă bicicleta, dacă nu primește o bicicletă (factor motivator). Similar, un inginer nu poate fi creativ, chiar dacă sunt înlăturate sursele de insatisfacție, atâta timp cât nu are de îndeplinit o sarcină care
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
principali motivatori, în clasa factorilor igienici. Cadrul general al unei strategii de motivare, din această perspectivă, trebuie să ia în calcul bidimensionalitatea conceptului de satisfacție: 1. Angajații pot fi motivați doar prin intervenții la nivelul factorilor intrinseci: "individul poate obține recompense care îi vor întări aspirațiile doar din realizarea unei sarcini" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959/2008, p. 114). 2. "Când factorii igienici sunt deteriorați sub nivelul pe care angajații îl consideră acceptabil, atunci apare insatisfacția în muncă" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
oferiți" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959/2008, p. 115). 5. Banii sunt un factor igienic, iar dimensionarea corectă a acestora conduce la evitarea deprivării economice, dar mai ales la evitarea sentimentului că angajații au fot tratați incorect. "Banii câștigați ca o recompensă directă pentru o performanță individuală excepțională sunt o întărire a motivatorilor, a recunoașterii și realizării. Aceștia nu sunt un factor igienic, așa cum sunt banii dați tuturor angajaților, prin mărirea salariilor" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959/2008, p. 117). 6. Motivarea doar
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
pentru o performanță individuală excepțională sunt o întărire a motivatorilor, a recunoașterii și realizării. Aceștia nu sunt un factor igienic, așa cum sunt banii dați tuturor angajaților, prin mărirea salariilor" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959/2008, p. 117). 6. Motivarea doar prin recompense financiare nu este o motivare autentică. Când sistemele de recompense nu permit nici unui motivator să intervină, atunci orice creștere în performanță sau în aparenta satisfacție față de post este prost înțeleasă. (...) Angajații din aceste companii vor raporta că le place să
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
a recunoașterii și realizării. Aceștia nu sunt un factor igienic, așa cum sunt banii dați tuturor angajaților, prin mărirea salariilor" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959/2008, p. 117). 6. Motivarea doar prin recompense financiare nu este o motivare autentică. Când sistemele de recompense nu permit nici unui motivator să intervină, atunci orice creștere în performanță sau în aparenta satisfacție față de post este prost înțeleasă. (...) Angajații din aceste companii vor raporta că le place să muncească pentru compania lor, dar "plăcutul" pare să fie doar
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
sarcinilor, n.m) poate fi puțină realizare, puțină percepere a dezvoltării (...) Exercițiul inventivității și al inițiativei este descurajat. Pe de o parte este prea confuz pentru toți atunci când există îndepărtări individuale față de procedură, iar pe de altă parte sunt puține recompense oferite pentru asemenea îndepărtări" (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959/2008, p. 125). Nerespectarea acestor principii și intervenția limitată la nivelul factorilor igienici generează o serie de pericole (Herzberg, 1982; Herzberg și Hamlin, 1961; după Sachau, 2007): 1. Managerii care folosesc factorii
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
Acestea se diferențiază de organizațiile ierarhizate nu doar prin dimensiunile mai mici, ci și prin valorizarea autonomiei angajatului și plasarea acestuia în centrul sistemului. Principalele caracteristici ale acestor organizații sunt: 1. regulile sunt stabilite individual pentru asigurarea realizării obiectivelor; 2. recompensele sunt proiectate pentru a premia îndeplinirea sarcinilor; 3. individul este responsabil pentru munca sa; 4. rezultatele muncii și competența sunt evaluate de către individ; 5. programul prelungit este acceptat pentru obținerea recompenselor personale și realizarea individuală; 6. schimbările la nivelul postului
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
regulile sunt stabilite individual pentru asigurarea realizării obiectivelor; 2. recompensele sunt proiectate pentru a premia îndeplinirea sarcinilor; 3. individul este responsabil pentru munca sa; 4. rezultatele muncii și competența sunt evaluate de către individ; 5. programul prelungit este acceptat pentru obținerea recompenselor personale și realizarea individuală; 6. schimbările la nivelul postului sunt realizate de individ, fără a cere permisiunea altei instanțe; 7. pedepsele sunt rezultatul eșecului personal în atingerea obiectivelor; 8. promovarea este condiționată de îndeplinirea obiectivelor personale. Rolurile specifice organizației de
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
angajatului. Termenii utilizați de Adams sunt: contribuții (inputs), rezultate (outcomes), Persoana (Person) și Altul (Other) (Adams, 1963, în Levine (ed.), 1976, pp. 275-276). Inputurile sunt contribuțiile (investițiile) percepute de angajat, parte a schimbului cu angajatorul, pentru care acesta așteaptă o recompensă justă. Inputurile variază de la un angajat la altul putând fi: educația, inteligența, experiența, instruirea, abilitățile, vechimea în muncă, vârsta, sexul, apartenența etnică, statutul, efortul depus la locul de muncă. Tot inputuri pot fi: aspectul fizic, starea de sănătate, deținerea unui
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
putând fi: educația, inteligența, experiența, instruirea, abilitățile, vechimea în muncă, vârsta, sexul, apartenența etnică, statutul, efortul depus la locul de muncă. Tot inputuri pot fi: aspectul fizic, starea de sănătate, deținerea unui automobil, atributele soțului/soției etc. Rezultatele (outcomes) sunt recompensele oferite de organizație: salariu, recompense intrinseci postului, beneficii, sporuri, marcatori de status, recunoaștere formală și informală. Adams subliniază patru caracteristici ale inputurilor și rezultatelor: recunoașterea, relevanța, aditivitatea și interșanjabilitatea. O variabilă devine input atunci când este recunoscută ca parte a schimbului
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
instruirea, abilitățile, vechimea în muncă, vârsta, sexul, apartenența etnică, statutul, efortul depus la locul de muncă. Tot inputuri pot fi: aspectul fizic, starea de sănătate, deținerea unui automobil, atributele soțului/soției etc. Rezultatele (outcomes) sunt recompensele oferite de organizație: salariu, recompense intrinseci postului, beneficii, sporuri, marcatori de status, recunoaștere formală și informală. Adams subliniază patru caracteristici ale inputurilor și rezultatelor: recunoașterea, relevanța, aditivitatea și interșanjabilitatea. O variabilă devine input atunci când este recunoscută ca parte a schimbului de către angajat sau de ambele
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
relevanța, aditivitatea și interșanjabilitatea. O variabilă devine input atunci când este recunoscută ca parte a schimbului de către angajat sau de ambele părți. O variabilă nu este un potențial input dacă este perceput astfel doar de către angajator, deoarece angajatul nu va aștepta recompensă pentru acesta. Inechitatea apare doar atunci când angajatul consideră relevant atributul pe care îl deține. În ceea ce privește recompensele, acestea au valoare psihologică atâta vreme cât sunt recunoscute de ambele părți și au pentru angajat o utilitate percepută. Baza așteptărilor angajaților este dată de compararea
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
angajat sau de ambele părți. O variabilă nu este un potențial input dacă este perceput astfel doar de către angajator, deoarece angajatul nu va aștepta recompensă pentru acesta. Inechitatea apare doar atunci când angajatul consideră relevant atributul pe care îl deține. În ceea ce privește recompensele, acestea au valoare psihologică atâta vreme cât sunt recunoscute de ambele părți și au pentru angajat o utilitate percepută. Baza așteptărilor angajaților este dată de compararea cu o persoană sau un grup de referință (Altul), care poate fi un coleg, o rudă
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]
-
un input valorizat de angajat (de exemplu vârsta, etnia, meticulozitatea în realizarea sarcinilor sau gândirea pozitivă) atunci apare inechitatea. Similar, poate exista un consum inutil de resurse din partea organizației dacă se recompensează o dimensiune nevalorizată de angajat (de exemplu punctualitatea). Recompensa oferită de organizație trebuie să aibă utilitate marginală pentru angajat. Valoarea psihologică a recompensei și modul în care este prețuită în cultura organizației determină echitatea schimbului cu firma. Oferirea unor recompense fără utilitate percepută de către angajat (de exemplu abonament la
by Carmen Buzea [Corola-publishinghouse/Science/1014_a_2522]