KorAP: Find »[drukola/base=creștere & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...197 198 199 ...7831 >

195,758 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

femeilor, munca peste program neplătită, acuzații publice pentru vânzarea de arme, folosirea imigranților etc. Aceste activități ar trebui externalizate către un agent specializat în campanii de comunicare cu publicul, care va dezvolta o campanie specifică pentru fiecare problemă. O mică creștere a costurilor de publicitate ar putea fi centrată pe canalele TV și ar trebui să combine scopuri de marketing cu o promoție a unei imagini mai bune a companiei. Alternative la actualele scheme de compensare, care să nu mărească cheltuielile

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cele mai mici. Principalul motiv pentru care ea, ca și alte noi companii aeriene, a reușit să câștige clienți în fața companiilor aeriene tradiționale a fost prețul serviciilor oferite. Cum a obținut Southwest Airlines cel mai bun preț? Mai întâi prin creșterea numărului de clienți și prin eficientizarea fiecărui zbor (gradul de ocupare a locurilor a fost foarte bun). Apoi, prin reducerea costurilor: un bun exemplu de reducere a costurilor este folosirea aceluiași tip de avion (Boeing 737) pentru a reduce costurile

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
1963 a apărut în prima reclamă TV și imaginea clownului care este acum mascota companiei. În 1965 firma a fost listată la bursă, iar la sfârșitul anului 2003 prețul întregului pachet de acțiuni ajunsese la 135 de miliarde de dolari, creșterea prețului pe acțiune fiind de la 2.250 la 1,8 milioane de dolari deci de peste 800 de ori. În prezent în lume sunt peste 30.000 de restaurante în fraciză sau în proprietatea McDonald’s, având peste 50 de milioane

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
mari asupra industriei de fast-food, cerând calitate și prețuri scăzute și adaptare la gusturile locale, ceea ce McDonalds se pricepe să facă, mai ales pentru că francizorii sunt locali. 3. Tendințe. Clienții își schimbă preferințele datorită inovațiilor tehnologice și mai ales datorită creșterii conștientizării faptului că alimentația este importantă pentru sănătate, ceea ce a condus la consumul redus de mâncare prăjită și de carne. Se pot menționa, de asemenea, presiunea mișcărilor sociale care acuză companii ca McDonald’s că sunt promotorii globalizării și inegalităților

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
onorate corect (vezi Thompson Jr., Strickland III, și Gamble, 2005). Oportunități Amenințări (Pericole) - Prezența în 120 de țări din lume: cea mai mare prezență din industria de fast food și cea mai cunoscută marcă (brand) din această industrie. - Potențial de creștere semnificativ în țările/regiunile în curs de dezvoltare (în special în Asia, Africa și America Latină). - Potențial de creștere bun pentru „segmentul de restaurante afiliate” (McDonald’s a achiziționat, începând cu anul 2000, Boston Market, Chipolite Mexican Grill și Donato’s

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
din lume: cea mai mare prezență din industria de fast food și cea mai cunoscută marcă (brand) din această industrie. - Potențial de creștere semnificativ în țările/regiunile în curs de dezvoltare (în special în Asia, Africa și America Latină). - Potențial de creștere bun pentru „segmentul de restaurante afiliate” (McDonald’s a achiziționat, începând cu anul 2000, Boston Market, Chipolite Mexican Grill și Donato’s Pizza). - Îngrijorare publică crescută pentru mâncarea nesănătoasă și pentru produsele modificate genetic. - Îngrijorare în legătură cu abilitatea McDonald’s de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
dezvolte soluții originale, dar se va adapta și poveștilor de succes ale competitorilor pentru a-și păstra cota de piață și atractivitatea față de clienți și acționari. Adaptarea la specificul unor piețe naționale prin produse locale asigură un bun potențial de creștere. Segmentul de restaurante afiliate (Boston Market, Chipolite Mexican Grill și Donato’s Pizza) și extinderea în țările în curs de dezvoltare par a asigura, cel puțin pe termen mediu, succesul pentru McDonald’s. Referințe bibliografice: Arthur A. Thompson Jr., A

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
European Drinks și United Romanian Breweries, care dețin împreună 91% din valoarea de piață și 88% din volumul produs. Peste 60% din volumele vândute sunt ambalate la 0,5 l, dar se observă pe parcursul ultimilor cinci ani o tendință de creștere a segmentului de peste 1l. Cele mai importante canale de distribuție pentru bere sunt magazinele alimentare mici și Horeca (hoteluri, restaurante, cafenele); prin intermediul Horeca se realizează cea mai mare valoare a vânzărilor, peste 40% (Sursa: MEMRB). United Romanian Breweries este cel

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
producătorii de bere sunt printre sponsorii unor astfel de evenimente sau fac reclame cu astfel de tematică pe care le difuzează cu predilecție în timpul meciurilor. Campionatul Mondial de fotbal din 2006 este un astfel de eveniment de la care se așteaptă creșteri însemnate ale consumului de bere. Statisticile evenimentului precedent de acest fel o dovedesc cu prisosință: „în anul 2002, în timpul Campionatului Mondial de Fotbal, vânzările de bere au crescut cu 15% față de aceeași perioadă din 2001” - conform Ziarului Financiar din 08

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
iarnă, pentru a menține clienții tradiționali, cu reclama, într-o perioadă în care consumatorii ocazionali încearcă produse noi și pot fi atrași și fidelizați. Campania, care diferențiază clar firma Tuborg de celelalte, este lansată de 6 ani și asigură mereu creșteri însemnate ale vânzărilor. „Compania United Romanian Bereprod Breweries (URBB), care produce sub licență pe piața românească mărcile Tuborg și Carlsberg, estimează o creștere a vânzărilor de 12-15% în ultimele două luni din acest an, față de perioada anterioară din 2005, după

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
fidelizați. Campania, care diferențiază clar firma Tuborg de celelalte, este lansată de 6 ani și asigură mereu creșteri însemnate ale vânzărilor. „Compania United Romanian Bereprod Breweries (URBB), care produce sub licență pe piața românească mărcile Tuborg și Carlsberg, estimează o creștere a vânzărilor de 12-15% în ultimele două luni din acest an, față de perioada anterioară din 2005, după lansarea berii speciale de sărbători Tuborg Christmas Brew, pentru al șaselea an consecutiv”. Potrivit reprezentantului companiei, Cătălin Ignat, director de marketing, în clasamentul

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
liberă în care nu se lucrează în fabrică, deci poate fi vizitată; închirierea autobuzelor este mai ieftină, oamenii nemergând la lucru; începe luna Decembrie și aprovizionarea pentru sărbători și este un bun prilej de aprovizionare cu bere. Consecințele strategiei Tuborg. Creșteri foarte mari de vânzări Desigur, exemplele oferite nu sunt nici pe departe singurele surse de succes pentru firma care produce sub licență această marcă de bere în România. Calitatea produsului, valoarea acestui brand internațional și ale aspecte are afacerii sunt

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
extrem de importante. Creativitatea însă produce diferențiere la toate nivelurile, iar Tuborg România este cu certitudine o organizație creativă. Ca o consecință, iată câteva dintre reperele performanțelor și perspectivelor sale excelente: - În 2005, producătorul mărcilor Tuborg și Carlsberg a înregistrat o creștere de 40% a cifrei de afaceri, până la circa 72 de milioane de euro. - Pentru 2006, reprezentanții companiei estimează o creștere de 25% a cifrei de afaceri, în paralel cu vânzări mai mari în volum cu 15%. - Tuborg România, filiala locală

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
consecință, iată câteva dintre reperele performanțelor și perspectivelor sale excelente: - În 2005, producătorul mărcilor Tuborg și Carlsberg a înregistrat o creștere de 40% a cifrei de afaceri, până la circa 72 de milioane de euro. - Pentru 2006, reprezentanții companiei estimează o creștere de 25% a cifrei de afaceri, în paralel cu vânzări mai mari în volum cu 15%. - Tuborg România, filiala locală a grupului Carlsberg, a înregistrat în primul trimestru din acest an o creștere volumică de 30% a vânzărilor de bere

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
euro. - Pentru 2006, reprezentanții companiei estimează o creștere de 25% a cifrei de afaceri, în paralel cu vânzări mai mari în volum cu 15%. - Tuborg România, filiala locală a grupului Carlsberg, a înregistrat în primul trimestru din acest an o creștere volumică de 30% a vânzărilor de bere, față de aceeași perioadă din 2005 (Ziarul Financiar, HYPERLINK "http://www.zf.ro/16-05-2006" 16.05.2006). - Compania care produce sub licență pe piața românească mărcile Tuborg și Carlsberg a demarat construcția unui centru

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
trudă, cu riscuri mari, învățând din greșeli. Este și cazul celor doi acționari de la Prodindpest Călărași, Virgil Diaconu și Pascu Ifrim, care au pus pe picioare o firmă care arată într-adevăr de nivel european și are un potențial de creștere foarte bun. Firma Prodindpest produce și distribuie preparate din pește, în special preparate semiconserve. Denumirea nu este foarte cunoscută de publicul larg, după cum le-au confirmat-o patronilor și studiile de piață pe care le-au comandat, dar produsele lor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cifră de afaceri de aproximativ șapte miliarde de lei vechi și a ajuns în 2005 la peste 70 de miliarde. Sursa: Conducerea firmei. Cifra de afaceri pentru primele 6 luni din 2006 era de aproximativ 42 miliarde, ceea ce presupune o creștere până spre 85-90 de miliarde până la sfârșitul anului, mai ales în condițiile în care noua fabrică va fi lansată și vechile capacități, dar și noile utilaje în valoare de 300.000 de euro, abia achiziționate cu fonduri Sapard, vor începe

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
supermarketuri Angst, brand asociat cu calitatea bună a produselor și fidelitate a clienților, cu care s-a dezvoltat o relație de parteneriat stabilă și reciproc avantajoasă. - Inițial un punct tare al firmei, resursele umane deveniseră în 2005 o problemă datorită creșterii numărului de angajați și dificultăților de a-i administra dar și datorită plecării multora în străinătate după mirajul unor venituri mai mari. În ciuda salariilor foarte bune, peste media altor firme din zonă și a unei mese oferite de firmă, fluctuația

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
plecare în străinătate și care au o disponibilitate la efort mai mare. Ca urmare a acestor decizii, în prima jumătate a anului 2006 plecările din firmă s-au redus considerabil, iar preocuparea conducerii pentru nevoile sociale ale angajaților a crescut. - Creșterea considerabilă a capacității de producție, reducerea efortului investițional prin finalizarea noilor capacități de producție, schimbările care se anticipează pe piața internă de produse din pește după intrarea în Uniunea Europeană și care vor crea noi oportunități, toate acestea au determinat firma

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cu cea mai mare cifră de afaceri din România. UMT are trei tipuri de clienți: - companii de exploatare a lemnului și de cherestea (30% din total), - proprietari individuali de păduri (50%) , - clienți individuali amatori de grădinărit (20%), tendința fiind de creștere a numărului de clienți din ultimele două categorii. Circumstanțele înființării firmei Ultima experiență de angajat la reprezentanța Husqvarna din București a fost decisivă pentru opțiunea de a înființa o firmă proprie de distribuție pentru produsele Husqvarna în regiunea Brașovului, orașul

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Evoluția afacerii și problemele apărute Odată pusă pe picioare, UMT trebuia consolidată ca o afacere de succes într-un mediu concurențial și mai ales instabil, influențat prea mult de factori externi, în special politici. Anul 2004 a fost unul de creștere moderată, cu concurență agresivă din partea dealerilor, a altor producători sau chiar a distribuitorilor Husqvarna în zonele de „graniță” cu UMT. În acest context, Eusebiu Cușnir, patronul și managerul firmei, a înțeles că succesul viitor al firmei este condiționat de planificare

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
48.477 75.949 84.377 28.829 76.150 313.783 221.792 259.920 304.378 298.242 309.870 1.394.202 Strategia pentru anul 2006 Obiectivul strategic principal al UMT pentru anul 2006 se referă la creșterea profitabilității. Căile prin care Eusebiu Cușnir dorește să realizeze acest lucru sunt: - reducerea cheltuielilor de investiții; - gestionarea rațională a inventarului și reducerea timpului de stocare; - reducerea timpului de încasare a facturilor prin stimulente pentru plata rapidă. El este conștient că

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Cușnir dorește să realizeze acest lucru sunt: - reducerea cheltuielilor de investiții; - gestionarea rațională a inventarului și reducerea timpului de stocare; - reducerea timpului de încasare a facturilor prin stimulente pentru plata rapidă. El este conștient că orice forțare a ritmului de creștere poate deveni periculoasă, așa că preferă o dezvoltare ceva mai lentă, dar susținută, de lung termen, cu menținerea unui bun nivel al lichidităților și al profitabilității. Criteriile de diferențiere față de competitori vor accentua calitatea (în special a serviciilor), raportul preț - calitate

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
prin competiție - Sumă de bani atrasă pentru cercetări - Producerea codurilor deontologice pentru fiecare domeniu de cercetare - Set de indicatori pentru calitatea rezultatelor cercetărilor Există o comisie națională pentru cercetare academică care verifică și finanțează proiecte de cercetare 4. Învățare și creștere pentru personal - Menținerea și promovarea personalului eficient - Procentul personalului de învățare de înaltă performanță - Cel puțin 50% personal didactic de înaltă performanță - Permanentă evaluare din partea colegilor - Evaluare anuală din partea studenților 5. Satisfacția clienților - Studenții și angajatorii sunt cei mai importanți

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
o inițiativă recentă de promovare a controlului calității, dar criteriile de performanță și evaluările individuale sunt tot cantitative și subiectiv aplicate. EMBED Word.Picture.8 Viziunea strategică dezirabilă pentru Universitatea din București Procesele de predare, cercetare și administrare - Centrare pe creșterea gradului de satisfacție a studenților și angajaților Universității; sunt cei mai importanți beneficiari ai instituției

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]