35 matches
-
ci, dimpotrivă, să contribuie la întărirea ei, deoarece activitatea acestor echipe trebuie subordonată necesităților sociale ale organizației. Prezența acestor „echipe” în structura organizatorică ar putea contribui la optimizarea funcționării a însăși structurilor existente ale diverselor organizații. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale Opțiunea pentru una sau alta dintre cele două forme de organizare a devenit cu timpul extrem de dificilă, din mai multe considerente. În primul rând, datorită faptului că nici una dintre ele nu este perfectă
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și dinamismului crescând al vieții organizaționale. # Mecanismul birocratic atât de capabil în coordonarea oamenilor și potrivit în medii stabile de sarcini rutiniere nu e încununat de succes într-o societate caracterizată prin schimbare (Winn, 1966, p. 170). # La rândul ei, adhocrația se adaptează ușor schimbărilor, este personalizată, suscită interesul și motivația, dar exagerează acțiunile accidentale și ritmul aproape frenetic al schimbărilor. J.W. Gardner, care a publicat o carte intitulată Self-Renewal (Harper & Row, New York, 1963), caracteriza sistemul adhocratic ca fiind un
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un sistem ce își schimbă în permanență structura corespunzător cerințelor în continuă schimbare (apud Toffler, 1973, p. 149). În al doilea rând, opțiunea pentru una dintre cele două forme de organizare este dificilă, deoarece nu birocrația în sine și nici adhocrația în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența se mențin în anumite limite tolerabile, ea este eficientă; când însă instabilitatea devine maximă, adhocrația conduce la ineficiență și chiar la haos. Toffler furnizează suficient de multe exemple în cartea sa din care rezultă acest fapt
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența se mențin în anumite limite tolerabile, ea este eficientă; când însă instabilitatea devine maximă, adhocrația conduce la ineficiență și chiar la haos. Toffler furnizează suficient de multe exemple în cartea sa din care rezultă acest fapt. El povestește cazul unei prietene, care în perioadele de „cutremure organizatorice”, cu răsturnări neașteptate, obișnuia să lase în fiecare
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
uneori atât de brusc −, încât îți taie respirația... (Toffler, 1973, p. 137). # Nu-i de mirare că asemenea restructurări frecvente conduc oamenii la o stare de epuizare mintală. În al treilea rând, este greu să optăm pentru birocrație sau pentru adhocrație, deoarece nici profețiile cu privire la „prăbușirea” birocrației, nici cele referitoare la „triumful” adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar s-o mențină
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Nu-i de mirare că asemenea restructurări frecvente conduc oamenii la o stare de epuizare mintală. În al treilea rând, este greu să optăm pentru birocrație sau pentru adhocrație, deoarece nici profețiile cu privire la „prăbușirea” birocrației, nici cele referitoare la „triumful” adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar s-o mențină. Față de adhocrație sunt reticenți, mai mult, tind s-o înlocuiască cu birocrația
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
nici profețiile cu privire la „prăbușirea” birocrației, nici cele referitoare la „triumful” adhocrației nu s-au adeverit până acum, deși ele au fost lansate cu mai mulți ani în urmă. Oamenii continuă să adere la birocrație și chiar s-o mențină. Față de adhocrație sunt reticenți, mai mult, tind s-o înlocuiască cu birocrația, pentru a scăpa de „mediile schizofrenice” pe care le generează tranziența. În aceste condiții, care este soluția? Mai mult ca sigur că nu optarea pentru una sau alta dintre ele
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sine stătătoare, business-managerul având toate puterile pe care le-ar avea un manager de aceeași talie într-o companie obișnuită. 3.5.4. Structura în șase părți Este, poate, una dintre cele mai interesante soluții propuse la dilema: birocrație sau adhocrație? Conceperea ei se datorează unui reputat specialist canadian în domeniul structurilor organizatorice, Henry Mintzberg, care a publicat în 1979 lucrarea The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Cum însă volumul avea un număr mare de pagini și de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cazul în care la conducere ajung persoane cu înclinații oportuniste sau, pur și simplu, incompetente, viitorul acestei organizații este pus serios sub semnul întrebării. Organizația inovațională constituie un tip de organizație caracteristic sectoarelor tinere, în expansiune. Acestea se constituie ca „adhocrații”, pentru a prelua termenul lui Mintzberg, combinând un mare grad de democrație, cu un mic grad de birocrație, pentru a oferi permanent soluții la mediul actual, în permanentă schimbare. Un exemplu pentru acest tip de organizație îl reprezintă un institut
Management financiar Volumul I Diagnosticul financiar al companiei by Victor DRAGOTĂ, Laura OBREJA BRAȘOVEANU, Ingrid-Mihaela DRAGOTĂ () [Corola-publishinghouse/Science/198_a_286]