236 matches
-
radicale, preferau să utilizeze termeni ca text sau scriitură, tocmai pentru a marca disoluția sistemului generic. Chiar și atunci genurile literare au continuat să supraviețuască (nu doar coborând pentru un timp underground, ci remodelându-se într-un sens activ, dinamic, transformațional). În fapt, dacă epoca actuală se distinge printr-o mutație incontestabilă la acest capitol, ea constă în primul rând în trecerea de la înțelegerea genurilor ca axe de organizare și de ierarhizare a spațiului literar la valorizarea caracterului lor dinamic, de
[Corola-publishinghouse/Science/2135_a_3460]
-
de față - a teoriilor privind activitatea de conducere. În literatura de specialitate există o mulțime de astfel de teorii: abordarea conducerii prin identificarea unor trăsături ale liderului, abordarea stilului de leadership, abordarea situațională, teoria contingenței, teoria rutei spre obiectiv, leadership-ul transformațional, leadership-ul de echipă/participativ etc. În analiza pe care dorim să o întreprindem ne vom opri asupra câtorva dintre acestea din dorința de a fundamenta și a oferi o mai mare amploare demersului nostru asupra fenomenului comunicațional; din aceleași considerente
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
grad înalt de respect și încredere mutuală, definit de obligațiile pe care le resimt unii față de alții (se realizează că fiecare îi afectează pe ceilalți și este afectat de ei), interesul propriu e integrat în cel de grup. ¬ Teoria leadership-ului transformațional. Această teorie pleacă de la o idee care aparține în mare măsură influenței actului de comunicare în aria conducerii; caracteristica „transformării” caracterizează leadership-ul drept un proces ce schimbă și transformă indivizii care sunt părți ale acestuia. Sintagma leadership transformațional o datorăm
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
Teoria leadership-ului transformațional. Această teorie pleacă de la o idee care aparține în mare măsură influenței actului de comunicare în aria conducerii; caracteristica „transformării” caracterizează leadership-ul drept un proces ce schimbă și transformă indivizii care sunt părți ale acestuia. Sintagma leadership transformațional o datorăm în mare măsură lui James MacGregor Burns; acest autor a făcut o distincție între două tipuri de conducere: conducerea tranzacțională și conducerea transformațională. Conducerea tranzacțională se caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă note bune pentru îndeplinirea
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
drept un proces ce schimbă și transformă indivizii care sunt părți ale acestuia. Sintagma leadership transformațional o datorăm în mare măsură lui James MacGregor Burns; acest autor a făcut o distincție între două tipuri de conducere: conducerea tranzacțională și conducerea transformațională. Conducerea tranzacțională se caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă note bune pentru îndeplinirea corectă a sarcinii de către cursant), în timp ce conducerea transformațională se focalizează pe nevoile și motivațiile oamenilor, încercând să-i sprijine pe aceștia să se manifeste la
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
MacGregor Burns; acest autor a făcut o distincție între două tipuri de conducere: conducerea tranzacțională și conducerea transformațională. Conducerea tranzacțională se caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă note bune pentru îndeplinirea corectă a sarcinii de către cursant), în timp ce conducerea transformațională se focalizează pe nevoile și motivațiile oamenilor, încercând să-i sprijine pe aceștia să se manifeste la întregul potențial. Liderul transformațional își propune o schimbare a conduitei celorlalți membri ai grupului (spre exemplu, să devină mai cooperativi și mai puțin
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
caracterizează printr-un schimb (cazul profesorului care oferă note bune pentru îndeplinirea corectă a sarcinii de către cursant), în timp ce conducerea transformațională se focalizează pe nevoile și motivațiile oamenilor, încercând să-i sprijine pe aceștia să se manifeste la întregul potențial. Liderul transformațional își propune o schimbare a conduitei celorlalți membri ai grupului (spre exemplu, să devină mai cooperativi și mai puțin conflictuali) și, în procesul de conducere, atât membrii grupului, cât și liderul însuși pot să se dezvolte în direcția unui astfel
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
devină mai cooperativi și mai puțin conflictuali) și, în procesul de conducere, atât membrii grupului, cât și liderul însuși pot să se dezvolte în direcția unui astfel de set comportamental. În 1985, B. Bass a dezvoltat o continuitate a conducerii transformaționale cu conducerea tranzacțională, cărora le-a adăugat conducerea „laissez-faire”. Această continuitate s-a optimizat apoi într-un model care poate oferi o bază de reflecție, precum și o arie instrumentală persoanelor ce îndeplinesc funcții de lider. Modelul a încorporat șapte categorii
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
înșirați pe o axă de la eficient la ineficient și de la activ la pasiv: (1)influența idealizantă, (2) motivația inspirațională, (3) stimularea intelectuală, (4) considerația individualizată, (5) recompensa contingentă, (6) managementul prin excepție și (7)„laissez-faire”-ul. Primul factor al leadership-ului transformațional este intitulat influența idealizantă sau carisma și descrie liderii care acționează din ipostaza de modele puternice pentru membrii grupului lor; aceștia din urmă se identifică cu liderii lor. Nivelul de încredere în acești lideri este foarte ridicat; liderii carismatici oferă
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
cu liderii lor. Nivelul de încredere în acești lideri este foarte ridicat; liderii carismatici oferă celorlalți un sens al misiunii lor, o viziune. Figura 32. Modelul leadership-ului după B.M. Bass și B.J. Avolio Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformațional este motivația inspirațională; aceasta descrie lideri care comunică așteptări înalte celorlalți membri ai grupului, inspirându-i prin motivația de a deveni o parte a viziunii împărtășite în organizație. Acești lideri utilizează simboluri și dimensiuni emoționale pentru ca grupul să se focalizeze
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
atenție problemelor și nevoilor membrilor grupului; activitatea liderului este în direcția unui antrenor (coach) și sfătuitor ce alocă un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre membrii grupului într-un mod personalizat. Pe lângă acești patru factori ai leadership-ului transformațional, pe modelul continuumului lui B.M. Bass și B.J. Avolio regăsim doi factori tranzacționali (recompensa contingentă și managementul prin excepție) și un factor de nonleadership - „laissez-faire” (liderul abdică de la responsabilități, nu oferă deloc feedback etc.). Recompensa contingentă se referă la procesul
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
membrilor grupului, dar atunci când o problemă nu ajunge la o rezolvare corectă el intervine corectiv (același profesor ce nu ascultă elevii pe parcursul anului, dar la sfârșit dă o lucrare de control pe care o notează). Alte contribuții la teoria leadership-ului transformațional au adus W.G. Bennis și B.Nanus (1985) și N.M. Tichy și M.A. DeVanna (1986). Primul cuplu de autori au încercat să identifice strategiile utilizate de lideri pentru a transforma organizațiile (au chestionat un număr de 90 de
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
leadership-ului). Câteva dintre teoriile care pun în centrul demersului lor explicativ comunicarea sunt: abordarea situațională (situații diferite necesită diferite modalități de leadership), teoria schimbului lider-membru (LMX) (încearcă să reconsidere unghiul de abordare din perspectiva interacțiunilor dintre lideri și ceilalți), leadership-ul transformațional (pleacă de la o idee ce aparține în mare măsură influenței actului de comunicare în aria conducerii; caracteristica „transformării” caracterizează leadership-ul drept un proces ce schimbă și transformă indivizii care sunt părți ale acestuia), modelul competențelor comunicative (pornește de la ideea că
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
presupune ca părinții (care încearcă să vorbească imitând modul de a vorbi al copiilor, considerând că aceștia vor înțelege astfel mai repede ceea ce li se transmite) să folosească un limbaj propriu adulților, obligând astfel copiii să dezvolte strategii adaptative și transformaționale. D. Premack a observat, în 1965, că tipurile de comportamente care au în mod natural o rată de frecvență crescută la o anumită persoană pot fi folosite pentru a motiva comportamente care, în mod natural, au o rată scăzută de
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
compozițiilor în învățământ, LMTL, 2, [138] PARPALĂ, EMILIA, Exprimarea relației spațiale în limba română (analiza semică) [cu un tabel în afară de text], PredLRSS, [1], 150-156. [139] PARPALĂ, EMILIA, Predarea sintaxei prin scheme structurale, PredLRSS, 3, 133-142. [140] PARPALĂ, EMILIA, Problematica sintaxei transformaționale și aplicabilitatea ei, PredLRSS, 2, p. 167-174. [141] PETRE, ILEANA, Câteva considerații privind predarea imperativului, PredLRSS, [1], 118-123. [142] PETRE, ILEANA, Considerații metodice privind predarea categoriei genului, PredLRSS, 2, 96, [143] PETROMAN PAVEL, Formarea atitudinii de a citi opere literare
Bibliografie signaletică de didactică a limbii şi literaturii române : (1757-2010)/Vol. 1 : Sistematizare după criteriul apariţiilor lucrărilor : ordonare cronologică şi alfabetică by Mihaela Secrieru () [Corola-publishinghouse/Science/440_a_1359]
-
la facultățile de filologie [analiză sintactică la examenul de la Timișoara], Forum, 24, nr. 9, 1982, 7374. [264] TEȘELEANU, MARIA, Povestirile și repovestirile copiilor, mijloc de perfecționare a limbajului în vederea integrării în activitatea școlară, InsD, 38 42. [265] TOPFER, MATHILDE, Gramatica transformațională a grupului verbal în limbile română și germană, LM, 184-190. [266] TRUȘCĂ, MARIA, O măsură a expresivității limbajului copiilor, LRLM, 7075. [267] TUDORACHE, AUREL, Tratarea diferențiată a elevilor în învățarea ortografiei și punctuației [cu 3 tab] RPed, 31,hr. 11
Bibliografie signaletică de didactică a limbii şi literaturii române : (1757-2010)/Vol. 1 : Sistematizare după criteriul apariţiilor lucrărilor : ordonare cronologică şi alfabetică by Mihaela Secrieru () [Corola-publishinghouse/Science/440_a_1359]
-
2. Abordarea contingentă /136 2.1. Situația: modelul lui Fiedler (1967) /136 2.2. Subordonații ca factori de contingență (Hersey și Blanchard, 1977) /138 3. Dezvoltări actuale în cercetare /139 3.1. Modelul schimbului /140 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional /141 Capitolul 10. Grupuri și echipe de lucru /145 1. Un precursor: Godin (1877) /145 2. Definițiile și structura grupurilor /147 2.1. Statut și rol /147 2.2. Afinitățile /148 3. Orientări teoretice: aplicațiile lor în organizații /149 3
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
pe care le vom menționa, arată, de asemenea, că stilul de comandă trebuie definit în raport cu fiecare subordonat. 3. Dezvoltări actuale în cercetare Cercetările despre leadership efectuate în prezent se înscriu, în principal, în cadrul a două modele: modelul schimbului și modelul transformațional. Vom prezenta aceste două orientări. 3.1. Modelul schimbului Acest model a fost prezentat pentru prima dată în 1973 de către Dansereau, Cashmar și Gracer sub numele de modelul diadei verticale. Peste câțiva ani, va fi prezentat sub numele de model
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
de util este modelul schimbului. Totuși, psihologia socială a organizațiilor subliniază importanța grupurilor în organizații. Or, modelul integrează prea puțin această dimensiune, situându-și analizele la nivelul relației interpersonale. Sunt de dorit așadar unele evoluții. 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional Burns (în 78) a distins între două tipuri de lideri: liderii tranzacționali și liderii transformaționali. Leadership-ul tranzacțional poate fi apropiat de liderul pe care l-am descris în modelul schimbului (suprapunerea nu este însă totală, așa cum subliniază Bass, 1999). Este
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
Or, modelul integrează prea puțin această dimensiune, situându-și analizele la nivelul relației interpersonale. Sunt de dorit așadar unele evoluții. 3.2. Leadership tranzacțional și transformațional Burns (în 78) a distins între două tipuri de lideri: liderii tranzacționali și liderii transformaționali. Leadership-ul tranzacțional poate fi apropiat de liderul pe care l-am descris în modelul schimbului (suprapunerea nu este însă totală, așa cum subliniază Bass, 1999). Este vorba de un lider care recunoaște că salariatul are așteptări de recompensă. El va avea
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
așteptări de recompensă. El va avea grijă ca aceste așteptări să fie satisfăcute dacă performanța salariatului este mare. În jurul sarcinii se operează deci o tranzacție care privește interesele imediate ale subordonatului. Pe lângă acest leadership tranzacțional, se constată existența unui leadership transformațional. Este vorba de un lider care recunoaște nevoile subordonaților (ca în leadership-ul tranzacțional), dar care încearcă apoi să le dezvolte. Pentru Bass (1985), el se caracterizează prin crearea unor acțiuni care-i incită pe salariați să depășească obiectivele și interesele
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
crearea unor acțiuni care-i incită pe salariați să depășească obiectivele și interesele proprii pentru a le asuma pe cele ale grupului și organizației, să-și realizeze potențialul maxim. Acest autor a dezvoltat un instrument pentru măsurarea leadership-ului tranzacțional și transformațional (MLQ, Multifactor Leader Questionnaire). Acesta era alcătuit la origine din 142 de itemi, reduși apoi la 73 și grupați în 5 scale. Trei scale permit evaluarea leadership-ului transformațional: • carisma: un lider care inspiră respect, care știe să arate ce este
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
maxim. Acest autor a dezvoltat un instrument pentru măsurarea leadership-ului tranzacțional și transformațional (MLQ, Multifactor Leader Questionnaire). Acesta era alcătuit la origine din 142 de itemi, reduși apoi la 73 și grupați în 5 scale. Trei scale permit evaluarea leadership-ului transformațional: • carisma: un lider care inspiră respect, care știe să arate ce este important și transmite un simț al misiunii; • considerația: respectă pe fiecare, deleagă pentru a favoriza învățarea prin experiențe noi; • stimularea intelectuală: îi încurajează pe subordonați să gândească altfel
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
metoda dacă scopurile sunt atinse. MLQ a fost utilizat în aproximativ o sută de cercetări efectuate în contexte diverse (întreprinderi, armată, școli). O meta-analiză a fost realizată de Lowe, Kroeck și Sivasurbramanian (1996). Rezultatele stabilesc în mod clar că leadership-ul transformațional este legat de eficacitatea organizațională. Dimensiunea "recompense", care ține de leadership-ul tranzacțional, însoțește performanțele bune. Dar relațiile sunt mai puțin strânse decât cele observate pentru dimensiunile constitutive ale leadership-ului transformațional. Reiese, de asemenea, contrar ipotezelor emise de autori, că leadership-ul
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]
-
și Sivasurbramanian (1996). Rezultatele stabilesc în mod clar că leadership-ul transformațional este legat de eficacitatea organizațională. Dimensiunea "recompense", care ține de leadership-ul tranzacțional, însoțește performanțele bune. Dar relațiile sunt mai puțin strânse decât cele observate pentru dimensiunile constitutive ale leadership-ului transformațional. Reiese, de asemenea, contrar ipotezelor emise de autori, că leadership-ul transformațional este la fel de răspândit în sectorul public ca și în cel privat. El se exercită mai mult la baza ierarhiei decât la nivelurile superioare. ▲ 5. Itemi pentru identificarea orientării responsabilului
Psihologia socială a organizaţiilor by Claude Louche [Corola-publishinghouse/Science/879_a_2387]