835 matches
-
Annual Meeting of the European Business in Uppsala 1977, Uppsala, 1979, pp. 220-232. Popescu, C., Ciucur, D., Tranziția la economia umană, Editura Economică, București, 1996. Porter, M.E., Competitive Strategy: Tehniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Pres, New York, 1980. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. Porter, M.E., L’Avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986 (a). Porter, M.E., „Chaning Patterns of International Competition”, California Management Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
C., Ciucur, D., Tranziția la economia umană, Editura Economică, București, 1996. Porter, M.E., Competitive Strategy: Tehniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Pres, New York, 1980. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. Porter, M.E., L’Avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986 (a). Porter, M.E., „Chaning Patterns of International Competition”, California Management Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65 (3), mai-iunie 1987, p. 46
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
București, 1996. Porter, M.E., Competitive Strategy: Tehniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Pres, New York, 1980. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. Porter, M.E., L’Avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986 (a). Porter, M.E., „Chaning Patterns of International Competition”, California Management Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65 (3), mai-iunie 1987, p. 46. Porter, M.E., Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
New York, 1980. Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985. Porter, M.E., L’Avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986 (a). Porter, M.E., „Chaning Patterns of International Competition”, California Management Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65 (3), mai-iunie 1987, p. 46. Porter, M.E., Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990. Porter, M.E., Strategie concurențială, Teora, București, 2001 (a). Porter, M.E., Avantajul concurențial, Teora, București, 2001
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
M.E., L’Avantage concurentiel, InterEditions, Paris, 1986 (a). Porter, M.E., „Chaning Patterns of International Competition”, California Management Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65 (3), mai-iunie 1987, p. 46. Porter, M.E., Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990. Porter, M.E., Strategie concurențială, Teora, București, 2001 (a). Porter, M.E., Avantajul concurențial, Teora, București, 2001 (b). Power, K.P., „How We Can Move Office Work Offshore to Enchance Output”, Wall Street Journal, 9
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
M.E., „Chaning Patterns of International Competition”, California Management Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65 (3), mai-iunie 1987, p. 46. Porter, M.E., Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990. Porter, M.E., Strategie concurențială, Teora, București, 2001 (a). Porter, M.E., Avantajul concurențial, Teora, București, 2001 (b). Power, K.P., „How We Can Move Office Work Offshore to Enchance Output”, Wall Street Journal, 9 iunie 1983, p. 30. Prahalad, C.K., Doz, Y.L.
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Review, iarna 1986 (b), p. 9. Porter, M.E., „From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65 (3), mai-iunie 1987, p. 46. Porter, M.E., Choix strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990. Porter, M.E., Strategie concurențială, Teora, București, 2001 (a). Porter, M.E., Avantajul concurențial, Teora, București, 2001 (b). Power, K.P., „How We Can Move Office Work Offshore to Enchance Output”, Wall Street Journal, 9 iunie 1983, p. 30. Prahalad, C.K., Doz, Y.L., The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
relațiile care se pot stabili între narațiune și medialitate. Unele abordări insistă pe incompatibilități, altele pe compatibilitățile celor două domenii . Dezacordul față de naratologia transmedială se află în corelație cu abordarea lingvistică reprezentată de Gerald Prince , Gerard Genette , Seymour Chatman și Porter Abbott care definesc narațiunea fie ca act al povestirii adresat de către un narator unui naratar, fie ca relatare verbală a unei secvențe de evenimente trecute. În aceste definiții, condiția de existență a unei narațiuni este ocurența actului verbal de spunere
ÎNTRE NARATOLOGII by JANA GAVRILIU () [Corola-publishinghouse/Science/1208_a_2198]
-
1939-1945 prin care a trecut și a pătimit omenirea. Atenția mi-a fost atrasă și de lucrările, studiile sau articolele deosebit de interesante și atractive apărute deopotrivă sub semnătura unor autori români și străini (Mihai Pelin, Florin Constantiniu, Horia Brestoiu, Ivor Porter, Jacques de Launnay ș.a.). Rețin, în context, că înainte de decembrie 1989 s-a impus istoricul Gh. Buzatu, mai ales prin succesul deosebit înregistrat cu volumul Din istoria secretă a celui de-al doilea război mondial, al cărui tiraj de 200
Serviciile secrete ale României în războiul mondial (1939-1945) by Cezar MÂŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/100955_a_102247]
-
ca reacția partenerului să îi provoace costuri cât mai mici. Transferul de la un partener la altul e avantajos, dacă puterea lor de negociere este scăzută. Situațiile în care puterea este scăzută sunt evidențiate de modelul cu cinci forțe al lui Porter (1980). În primul rând, pentru a avea posibilitatea unui transfer, o organizație trebuie să aibă mai multe opțiuni, deci ar fi preferabilă o structură oligopolistă. Dacă organizația va trebui să suporte schimbarea partenerului de afaceri în postura de „victimă”, atunci
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este cu 15-30% mai mare. Diferența de talie față de concurenți, la care se adaugă caracteristicile anterioare și alte câteva elemente legate de piață (puterea de cumpărare a populației, obiceiurile de consum etc.), sugerează o strategie de lider prin costuri, model Porter (1980), ca fiind cea mai oportună la momentul actual. În plus, barierele de ieșire în situația postachiziție sunt relativ ridicate, ceea ce încurajează o angajare investițională ce oferă perspective mai bune. În mod concret, la nivelul produsului, în special a celui
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Dunod, Paris ștrad. rom. Metode și modele ale cercetării operaționale (matematica întreprinderilor), Editura Științifică, Bucureștiț. Morran, Y. (1991), Fondements d’Economie Industrielle, Economica, Paris. Penrose, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley & Sons, New York, NY. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York, NY. 2. Analiza obiectivelortc "2. Analiza obiectivelor" Discuția despre obiectivele organizației este
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
mediului înconjurător, iar acesta preia elementele „interesante” ale mediului intern și le transformă în norme sau reglementări. Subsistemele semnificative ale mediului înconjurător, apreciate prin prisma responsabilității sociale a corporației, sunt cel politico-legal, cel cultural și cel concurențial (conform modelului lui Porter, 1980). Între ele apar interacțiuni reciproce cu efect regulator asupra ansamblului care cuprinde organizația-subiect, dar și guvernul. Ansamblul este antrenat în direcția transformării singularităților pozitive în generalizări, ceea ce se traduce în întărirea continuă a responsabilității sociale. Mediul politico-legal apare ca
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Gibson, J.L. (1989), Management, ediția a patra, BPI Irwin, Homewood, IL. Payne, L.S. (1996), „Three Lenses for Decision Making”, Harvard Business School, august 7, 2-396-200. Pearce, J.A., Robinson, R.B. (2005), Strategic Management, ediția a noua, McGraw-Hill Education New York, NY. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Simon, H.A. (1957), Administrative Behavior, Mcmillan, New York, NY. Wheelen, T.L., Hunger, J.D.
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Lenses for Decision Making”, Harvard Business School, august 7, 2-396-200. Pearce, J.A., Robinson, R.B. (2005), Strategic Management, ediția a noua, McGraw-Hill Education New York, NY. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Simon, H.A. (1957), Administrative Behavior, Mcmillan, New York, NY. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2006), Strategic Management and Business Policy (ed. a zecea), Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Majluf, N.S. (1996), The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach (ediția a II-a), Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2005), Exploring Corporate Strategy (ediția a VII-a), Financial Times, Prentice Hall, Harlow. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1991), „The Core Competence of the Organisation”, Harvard Business Review, mai-iunie, pp. 79-93. www.sony.net. 6. Analiza segmentării strategice externetc "6. Analiza
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
intern sau de modul în care își gestionează resursele, ci și de mediul său extern, în special al zonei din „imediata apropiere”, adică așa-zisul mediu înconjurător concurențial. Analiza acestui mediu este influențată după anii ’80 de lucrările lui Michael Porter. În managementul strategic actual aceste lucrări au preluat filonul teoretic dezvoltat de economia industrială, în modelele structură-comportament-performanță (SCP), prelucrându-le pentru uzul managerilor. Din păcate, această prelucrare, de altfel foarte atractivă la lectură, se dovedește greu de operaționalizat în analize
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de operaționalizat în analize concrete. Ceea ce pare foarte clar într-un manual de management strategic se dovedește cel puțin problematic (dacă nu chiar confuz și inconsistent!) în confruntarea cu realitatea unor cazuri concrete. De aceea, structurile de analiză sugerate de Porter trebuie completate consistent, clarificate și operaționalizate, în condițiile în care se acceptă limitări sau aproximări semnificative. Acestea din urmă trebuie să fie atent gestionate, pentru ca analizele să aibă totuși utilitate în condițiile unei mize practice. Pentru contexte diferite față de cel
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
să fie atent gestionate, pentru ca analizele să aibă totuși utilitate în condițiile unei mize practice. Pentru contexte diferite față de cel american al anilor ’80, analiza mediului concurențial prezintă mai multe caracteristici care se cer analizate cu precauție. Schema sugerată de Porter, inspirată din economia industrială, își găsește personalizări caracterizate de un grad oarecare de precizie, în funcție de destinația analizei. Una dintre scheme, prezentată de Băcanu (2006), se dorește a fi adaptată mediului românesc și se adresează utilizatorilor cu pretenții medii în ceea ce privește acuratețea
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
analizei asupra unei părți a întregului. Dacă procesul de analiză este orientat spre exteriorul organizației, acest „întreg” obligă la o definiție și la o demarcare conceptuală. Din anii ’80, interesul analitic a fost polarizat de conceptul de „industrie”, pe care Porter (1980, 1985) l-a preluat din economia industrială, pentru a explica relațiile concurențiale ale unei organizații. Din punctul său de vedere, industria este un ansamblu de firme care realizează produse apropiat substituibile. Demarcarea slabă a mulțimii de produse cu această
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
opera sa privind marketingul, utilizează conceptul de „piață” doar focalizat asupra cererii. În acest context, interesul față de managementul strategic actual se îndreaptă spre industrie, ca arenă de manifestare a concurenței și ca „întreg” supus unui proces de segmentare. Așa cum definește Porter industria, „granițele” sale vor fi trasate în funcție de substituibilitatea „apropiată”: dacă aceasta este tratată în sens larg, atunci industria va însemna o mulțime de firme cu tehnologii diferite între care relațiile de rivalitate sunt slabe, iar dacă aceasta este tratată în
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
firme care realizează produse cu aplicații relativ omogene. S-ar putea reproșa acestei „definiții cumulate” că include trei elemente de aproximare: „produsele apropiate”, „tehnologiile relativ omogene” și „aplicațiile relativ omogene”, în locul unui singur element, „produs apropiat substituibil”, din definiția lui Porter. În practică are câștig de cauză „definiția cumulată”, pentru că industriile sunt prezentate cu mai multe caracteristici atât în statistici, cât și ca arii de operare strategică. Aceste caracteristici fixează, de facto, granițele dintre industrii. Definirea industriei este asociată cu o
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
prin combinația de beneficii, atunci segmentarea strategică a pieței se concretizează într-un mod de grupare a cumpărătorilor asociați unei arii geografice date, mod raportat la o firmă sau la un grup de firme care îl deservesc. În ceea ce privește segmentarea strategică, Porter (1980) consideră că trebuie luate în considerare următoarele grupe de variabile: - gama de produse și caracteristicile lor tehnologice și comerciale; - tipurile de clienți (industriali, comerciali etc.); - modul de distribuție; - localizarea geografică a clienților. În afara acestor variabile, nu se oferă o
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
industriali, comerciali etc.); - modul de distribuție; - localizarea geografică a clienților. În afara acestor variabile, nu se oferă o structură mai coerentă pentru a ghida procesul de segmentare. Se observă că, fără a folosi o raportare la piața caracterizată explicit prin cerere, Porter acceptă și criterii specifice acesteia. Pentru diada industrie-segment strategic al industriei, se poate concluziona că definițiile lui Porter se pot operaționaliza relativ dificil în cadrul unei structuri analitice sistematice, chiar dacă el jonglează cu exemple, liste de atribute și explicații punctiforme legate
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
mai coerentă pentru a ghida procesul de segmentare. Se observă că, fără a folosi o raportare la piața caracterizată explicit prin cerere, Porter acceptă și criterii specifice acesteia. Pentru diada industrie-segment strategic al industriei, se poate concluziona că definițiile lui Porter se pot operaționaliza relativ dificil în cadrul unei structuri analitice sistematice, chiar dacă el jonglează cu exemple, liste de atribute și explicații punctiforme legate de pozițiile din diferite liste. Comparând diferite puncte de vedere legate de segmentarea externă, se constată că, indiferent
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]