835 matches
-
problemei segmentelor strategice și a grupurilor strategice de către diferiți autori arată că majoritatea acestora prezintă anumite incongruențe ale construcției diadei segment-grup, de unde rezultă o relativă neclaritate asociată subiectului, cu reverberații chiar și în practică. În ceea ce privește avantajele concurențiale, lista propusă de Porter (1980) ar fi următoarea: - imaginea de marcă; - politica de preț; - serviciile asociate ofertei produsului; - calitatea produsului; - politica tehnologică - spre exemplu, leadership sau imitator (licență și copiere); - circuitele de distribuție; - sistemul de vânzare; - montajul financiar și operațional; - relația cu firma-mamă; - relația
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
realistă și cu implicații practice imediate mult mai clare dacă se face prin prisma conceptelor de „segmentare strategică” și „grup strategic”. O primă consecință a introducerii conceptelor menționate ar fi că utilizarea cunoscutului model cu cinci forțe al lui M. Porter pentru analiza mediului înconjurător concurențial se va face cu referire la competiția din interiorul unui grup strategic. Dacă interesează relația forțe-profitabilitate, atunci forțele se referă la o configurație omogenă de factori care îi afectează într-un mod similar pe concurenții
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Totuși, o hartă tridimensională este rezonabil de reprezentat, în special dacă se utilizează un computer personal, iar numărul de dimensiuni ar fi suficient pentru majoritatea industriilor. Afirmația se bazează pe o serie de studii (Rumelt, 1991; Schmalensse, 1985; McGahan și Porter, 1997, 2003) care au demonstrat că doar aproximativ 20% din variațiile profitabilității unei firme se datorează caracteristicilor industriei. Trasarea hărților se poate face folosind: - metode analitice, bazate pe tehnici de analiză multivariantă; - metode intuitive. Metodele analitice sunt utile, când există
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ar avea ca efect teoretic scăderea numărului concurenților. La o primă vedere, ar părea că există o corelație directă între nivelul rivalității și profitabilitate, de tipul: rivalitatea scăzută induce profitabilitate înaltă. În realitate, contează și nivelul celorlalte „forțe” din modelul Porter sau structura industriei, în sensul teoriei economiei industriale. Ar putea, de pildă, să existe o structură oligopolistă cu puțini competitori, dar puterea de negociere a clienților sau amenințarea produselor de substituție să limiteze creșterea profitului. Îmbunătățirea profitabilității s-ar putea
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
clienții vizați și, în final, în funcție de sistemul de distribuție utilizat. Comparați cele trei liste rezultate. Cum explicați diferențele dintre liste? 2. Pentru industria aleasă la punctul anterior (sau pentru o altă industrie cunoscută) realizați o segmentare strategică externă folosind modelul Porter, apoi modelul Atamer și Calori. Comparați și comentați cele două segmentări rezultate. 3. Identificați grupurile strategice constituite în România asociate unor industrii cunoscute, utilizând în paralel o abordare intuitivă, bazată pe semnalele pieței, cât și o abordare analitică. Analizați legătura
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Hill, C.W.L. (1988), „Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework”, Academy of Management Journal, vol. 13, nr. 3, pp. 401-412. Koenig, G. (1990), Management stratégique: vision, manoevres et tactiques, Nathan, Paris. McGahan, A.M., Porter M.E. (1997), „How Much Does Industry Matter Really?”, Strategic Management Journal, vol.18, nr. 2, pp. 15-30. McGahan, A.M., Porter M.E.(2003), „The Emergence and Sustainability for Abnormal Profits”, Strategy Organization, vol. 18, nr. 1, pp. 79-108. Miles, R.E., Snow
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Journal, vol. 13, nr. 3, pp. 401-412. Koenig, G. (1990), Management stratégique: vision, manoevres et tactiques, Nathan, Paris. McGahan, A.M., Porter M.E. (1997), „How Much Does Industry Matter Really?”, Strategic Management Journal, vol.18, nr. 2, pp. 15-30. McGahan, A.M., Porter M.E.(2003), „The Emergence and Sustainability for Abnormal Profits”, Strategy Organization, vol. 18, nr. 1, pp. 79-108. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York, NY. Oréal, S. (1993), Management stratégique de l’entreprise, Economica, Paris
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
M.E.(2003), „The Emergence and Sustainability for Abnormal Profits”, Strategy Organization, vol. 18, nr. 1, pp. 79-108. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York, NY. Oréal, S. (1993), Management stratégique de l’entreprise, Economica, Paris. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Rumelt, R.P. (1991), „How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management Journal, vol
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pp. 79-108. Miles, R.E., Snow, C.C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York, NY. Oréal, S. (1993), Management stratégique de l’entreprise, Economica, Paris. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Rumelt, R.P. (1991), „How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management Journal, vol. 12, nr. 2, pp. 167-185. Schmalansee, R. (1985), „Do Markets Differ Much?”, American Economic Review
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
economiștii celebri ce jalonează dezvoltarea acestora se pot enumera, dintr-o lungă listă, J.B. Say, A. Marchal, E. Chamberlin sau E. Mason. Pe aceste modele de tip SCP s-a dezvoltat, în managementul strategic actual, o abordare analitică promovată de Porter (1980, 1985). Aceasta a căpătat denumirea de „școală a analizei strategice a industriei și concurenței” sau „școală a poziționării”, iar Porter este considerat principalul ei exponent actual. Abordarea a devenit predominantă în următorul deceniu, creând un oarecare dezechilibru în favoarea unei
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Mason. Pe aceste modele de tip SCP s-a dezvoltat, în managementul strategic actual, o abordare analitică promovată de Porter (1980, 1985). Aceasta a căpătat denumirea de „școală a analizei strategice a industriei și concurenței” sau „școală a poziționării”, iar Porter este considerat principalul ei exponent actual. Abordarea a devenit predominantă în următorul deceniu, creând un oarecare dezechilibru în favoarea unei orientări externe a explicației privind performanța organizației. Principala prezumție asociată modelului Porter este că organizația poate să aleagă orice poziție dorește
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a industriei și concurenței” sau „școală a poziționării”, iar Porter este considerat principalul ei exponent actual. Abordarea a devenit predominantă în următorul deceniu, creând un oarecare dezechilibru în favoarea unei orientări externe a explicației privind performanța organizației. Principala prezumție asociată modelului Porter este că organizația poate să aleagă orice poziție dorește într-un interval scurt de timp, ceea ce ar fi echivalent cu perfecta elasticitate a factorilor de producție. În practică există totuși rețineri în a considera posibilă o „mobilitate fără limite” în
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
se poate reproșa faptul că este o părere bazată eventual pe intuiție, anumite studii empirice apărute după 1980 realizează o argumentare consistentă în favoarea unei „întoarceri spre interior”, adică a unei explicații a performanțelor bazate. Rumelt (1984, 1991), Schmalensee (1985) și Porter și McGahan (1997, 2003) pun sub semnul îndoielii faptul că structura industriei este decisivă pentru performanța firmei, pentru că mai puțin de 20% din variația profitabilității se datorează acesteia. În aceste condiții, abordarea conform căreia performanța firmei este datorată mediului său
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
necesară o analiză detaliată a proceselor de producție ale organizației subiect. Analiza se concretizează într-o descompunere, după o schemă oarecare, a lanțului de activități. La momentul actual, în SUA este utilizată o descompunere bazată pe lanțul valorii, în varianta Porter sau McKinsey, în timp ce în Franța pare să existe o preferință pentru o descompunere ce implică o abordare funcțională à la Fayol. În fond, diferitele forme concrete de schematizare a activităților unei organizații prezintă mai multe puncte de similitudine, decât de
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
al produsului, multiplicat cu numărul produselor vândute. Va rezulta că există două posibilități de a mări această diferență: sau se micșorează costul, sau se mărește prețul. Se recunosc imediat cele două căi de a obține un avantaj strategic conform lui Porter (1980): costul redus și diferențierea. Cele două strategii asociate, cea a costurilor reduse sau „lider prin cost” și diferențierea, prezentând principalele moduri de a genera valoare, vor fi bazate pe resurse diferite. Se intuiește ușor că și modul lor de
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
este încă evaluat complet, chiar dacă ar părea că managementul acesteia nu creează nici un fel de incertitudini. Strategia diferențierii. Strategia diferențierii înseamnă obținerea unui avantaj bazat pe oferirea unui produs a cărui valoare, percepută de consumator, este superioară celei a concurenților (Porter, 1980) sau oferirea unui set unic de beneficii asociate produsului (Allaire și Fîrșirotu, 1998). Din punctul de vedere al economiei industriale, diferențierea este asociată unei structuri concurențiale de tip monopolistic. Produsele pot să difere între ele printr-un număr mare
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
alegere al cumpărătorului. 7.5. Dilemele asociate analizei VRIOtc "7.5. Dilemele asociate analizei VRIO" Deși reprezentanții „școlii analizei bazate pe resurse” par a avea preponderență în ultimul deceniu, trebuie remarcat faptul că sunt profund afectați de lucrările lui Michael Porter și de reperele fixate de el. Indiferent care este „ambalajul” teoriei și concretizarea sa în diferite metode sau tehnici, nu se poate face abstracție de elementele fundamentale ale economiei industriale. După cum s-a arătat în subcapitolul precedent, analiza VRIO se
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
diferite metode sau tehnici, nu se poate face abstracție de elementele fundamentale ale economiei industriale. După cum s-a arătat în subcapitolul precedent, analiza VRIO se face pe două direcții diferite de cercetare, în funcție de prezumțiile asociate tipului de strategie generică „tip Porter” urmată de organizație. O primă dilemă este legată de modul în care s-ar putea opera în dualitatea strategică cost redus-diferențiere. Porter a argumentat că nu este posibilă combinarea celor două căi de obținere a unui avantaj strategic, ceea ce obligă
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
analiza VRIO se face pe două direcții diferite de cercetare, în funcție de prezumțiile asociate tipului de strategie generică „tip Porter” urmată de organizație. O primă dilemă este legată de modul în care s-ar putea opera în dualitatea strategică cost redus-diferențiere. Porter a argumentat că nu este posibilă combinarea celor două căi de obținere a unui avantaj strategic, ceea ce obligă la o opțiune clară. Combinarea ar avea drept efect „căderea la mijloc”, adică obținerea unui produs comun la un preț mare. Compararea
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
la o opțiune clară. Combinarea ar avea drept efect „căderea la mijloc”, adică obținerea unui produs comun la un preț mare. Compararea modului în care se particularizează cadrul de analiză VRIO pentru cele două strategii pare a susține ideile lui Porter. Începând cu modul în care se acționează pentru maximizarea valorii și terminând cu modul în care este susținută organizațional valoarea, practic totul diferă și ia forme contrastante. „Atacul” împotriva lui Porter vine din două direcții diferite. „Dinspre” strategia de diferențiere
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pentru cele două strategii pare a susține ideile lui Porter. Începând cu modul în care se acționează pentru maximizarea valorii și terminând cu modul în care este susținută organizațional valoarea, practic totul diferă și ia forme contrastante. „Atacul” împotriva lui Porter vine din două direcții diferite. „Dinspre” strategia de diferențiere apare o observație interesantă a unui om de marketing: dacă produsele sunt omogene și nediferențiate, atunci acesta este efectul lipsei de imaginație și de preocupare pentru marketing (Levitt, 1983). O privire
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a II-a), Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2005), Exploring Corporate Strategy (ediția a VII-a), Financial Times Prentice Hall, Harlow. Levitt, T. (1983), The Marketing Imagination, Free Press, New York, NY. McGahan, A.M., Porter, M.E. (1997), „How Much Does Industry Matter, Really?”, Strategic Management Journal, vol. 18, nr. 4, pp. 15-30. McGahan, A.M., Porter M.E. (2003), „The Emergence and Sustainability for Abnormal Profits”, Strategy Organization, vol. 18, nr. 1, pp. 79-108. Mintzberg, H. (2004
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a VII-a), Financial Times Prentice Hall, Harlow. Levitt, T. (1983), The Marketing Imagination, Free Press, New York, NY. McGahan, A.M., Porter, M.E. (1997), „How Much Does Industry Matter, Really?”, Strategic Management Journal, vol. 18, nr. 4, pp. 15-30. McGahan, A.M., Porter M.E. (2003), „The Emergence and Sustainability for Abnormal Profits”, Strategy Organization, vol. 18, nr. 1, pp. 79-108. Mintzberg, H. (2004), Managers, not MBA’s: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Berrett-Koehler Publ., San Francisco
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Manager, nu MBA, Meteor Press, București, 2006ț. Penrose, E.T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Wiley, New York, NY. Peteraf, M.A. (1993), „The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 179-191 Porter, M.E. (1979), „How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, 64, nr. 2, martie-aprilie, pp. 143-149. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Firm, Wiley, New York, NY. Peteraf, M.A. (1993), „The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View”, Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 179-191 Porter, M.E. (1979), „How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, 64, nr. 2, martie-aprilie, pp. 143-149. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, NY. Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990), „The Core Competence of the Organisation”, Harvard
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]