121,156 matches
-
eram cu toții acționari la Întreprinderi și primeam dividende bune, care la rândul lor ne aduceau o dobândă. V-ați Întrebat vreodată de ce ne-au băgat pe gât cecurile de acționariat?! Chiar dacă noi am vrut să rămânem și pe mai departe acționari?! Trebuiau Împărțite și vândute aceste bunuri și noi nu trebuia să ne putem atinge de aceste tranzacții. Unde era și este justiția?! Justiția celor care au rămas fără muncă, fără pâine, fără casă, fără perspective pentru ei (că au peste
Când îngerii votează demonii sau România răstingnită by Leocadia Georgeta Carp () [Corola-publishinghouse/Administrative/1182_a_1887]
-
fiind de un real folos în perioada de tranziție spre economia de piață. BERD are și misiunea de a favoriza realizarea obiectivelor Uniunii Europene prin acordarea de credite financiare pe termen lung pentru proiectele de investiții. Banca Europeană de Investiții. Acționarii acestei Bănci sunt statele membre ale Uniunii Europene, iar miniștrii de finanțe ale acestor țări formează Consiliul de guvernare al Băncii. 1.6 Eficienta economică a investițiilor În luarea deciziei de investiție un criteriu esențial este eficiența economică. Eficiența economică
REGIMUL JURIDIC AL INVESTIȚIILOR STRĂINE by VASILE DUMBRAVĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/91680_a_92855]
-
conform Legii nr. 15/1990, Fondurile Proprietății Private, inițial în număr de cinci, ce urmau să se transforme în Societăți de Investiții Financiare pe măsură ce carnetele de certificate, distribuite către cetățenii majori urmau a fi subscrise la societățile comerciale cu unic acționar statul în schimbul acțiunilor. O proporție echilibrată a capitalului de stat și a celui privat, precum și între capitalul extern și cel autohton este singura care poate genera schimbări calitative în economie, schimbări care să se poată concretiza în creșterea eficienței economice
REGIMUL JURIDIC AL INVESTIȚIILOR STRĂINE by VASILE DUMBRAVĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/91680_a_92855]
-
se numără și dreptul de a transfera în străinătate, fără nici un fel de restricții, după plata impozitelor și a taxelor legale, următoarele venituri, în valută liber convertibilă: a) dividendul sau beneficiul obținut de la societatea comercială, în cazul în care sunt acționari sau asociați, ori profitul de la o sucursală a acesteia; b) venitul obținut în cazul unei asociații în participațiune, precum și veniturile obținute din vânzarea acțiunilor sau a părților sociale; c) sumele obținute din lichidarea unei societăți comerciale, potrivit Legii nr.31
REGIMUL JURIDIC AL INVESTIȚIILOR STRĂINE by VASILE DUMBRAVĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/91680_a_92855]
-
în acțiuni, iar obligațiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și solidară a asociaților comanditați. Comanditarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor; d) societate pe acțiuni, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social: acționarii sunt obligați numai la plata acțiunilor lor; e) societate cu răspundere limitată, ale cărei obligații sociale sunt garantate cu patrimoniul social: asociații sunt obligați numai la plata părților sociale. În ceea ce privește înființarea societăților comerciale, legea română nu face distincție după cum fondatorii
REGIMUL JURIDIC AL INVESTIȚIILOR STRĂINE by VASILE DUMBRAVĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/91680_a_92855]
-
vărsat este valoarea totală a aporturilor efectuate și care au intrat în patrimoniul societății. În anumite cazuri, legea stabilește condiții privind vărsarea capitalului: în cazul societății pe acțiuni și în comandită pe acțiuni, la constituirea societății, capitalul vărsat de fiecare acționar nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, dacă prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui vărsat în termen de 12 luni de la înmatricularea societății (art. 8 din Legea nr. 31/1990
REGIMUL JURIDIC AL INVESTIȚIILOR STRĂINE by VASILE DUMBRAVĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/91680_a_92855]
-
scenei pe care i-o desenezi? Carrascal răspunde cu o clipire. Aceasta este o tragi-comedie, prietene Avito. Ne reprezentăm fiecare rolul nostru; ne trag de fire alții când credem că acționăm singuri, nu simțim această acțiune mai mult decât ca acționar; recităm rolul învățat așa, în negurile inconștienței, în tenebroasa noastră preexistență Sufleurul ne ghidează; marea mașină de schimbat decorurile astea... Preexistență? insinuează Carrascal. Da, despre asta vom vorbi în altă zi; la fel cum moartea noastră este o dez-naștere, nașterea
Dragoste şi pedagogie by Miguel de Unamuno [Corola-publishinghouse/Imaginative/1414_a_2656]
-
mai mari pe termen lung. Cu siguranță, scopul real al celor două categorii de persoane care se reunesc în aceeași organizație nu va fi comun. Exemplele de scopuri reale divergente în cadrul aceleiași organizații pot fi numeroase, adesea între diverși actori (acționari, manageri, angajați, sindicate etc.) apărând diferențe de interese, de obiective, atât de mari încât cu greu se mai poate vorbi de scopuri comune reale, acestea fiind doar declarative, un pretext pentru a justifica funcționarea organizației. Astfel de exemple extreme nu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ia forma unei întrebări: n-ar putea fi eficiența/succesul o combinație a doi sau chiar mai mulți factori determinanți? Articolul aduce argumente foarte bune și clarificatoare împotriva fetișizării „talentului”: Enron a falimentat din cauză că pentru ei „nevoile clienților și ale acționarilor erau secundare nevoilor angajaților cu poziții cheie/principale” (p. 30); o companie narcisistă (precum Enron), ca și o persoană narcisistă, va exagera importanța talentului (companiile narcisiste devin mult mai influente decât este legitim în afaceri, la fel cum devin și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
o variantă care presupune lipsă de moralitate atât din partea șefului cât și a subalternului, dar transformă autoritatea într-una de solidaritate și acțiunea devine eficientă: șeful împarte beneficiul nemeritat al acțiunii cu subalternul, asociindu-se cu acesta în defavoarea companiei, a acționarilor. Este ceea ce au făcut șefii și angajații companiei Enron, una dintre cele mai puternice companii din SUA în anii ’90, care a raportat date false printr-o ciudată complicitate a managerilor generali, managerilor de nivel mediu, firmei de audit etc.
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
banii cheltuiți pe salariul unui director executiv și pe alte recompense conduc la ceea ce compania se aștepta; de asemenea, care ar fi salariul optim pentru un CEO? Care ar fi salariul care ar furniza cel mai bun profit marginal pentru acționari? Nu este o sarcină ușoară atâta vreme cât nu putem face experimente cu companii reale și manageri și nu putem testa salarii alternative. Pe de altă parte, din punct de vedere sociologic, putem analiza ce rol are motivația prin stimulente financiare. Problema
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca și o inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru a valorifica o inovație; Există două surse care determină schimbarea organizațională (Johns, 1996): - surse externe: schimbarea este inițiată sau impusă de actori, de grupuri de interes (stakeholders) din exteriorul organizației; - surse interne: schimbarea pornește de la grupuri sau indivizi precum acționarii, managementul, angajații. O altă întrebare fundamentală se referă la obiectul schimbării: „ce se poate schimba în organizații?”. Printre altele, în procesele de schimbare organizațională se schimbă frecvent: obiectivele și strategiile; tehnologia; resursele umane; structurile de organizare; mediul (inclusiv locul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este deci direct legată de atingerea scopurilor, dar se măsoară prin intermediul gradului de atingere a obiectivelor și mai ales a țintelor. Performanța este asociată în bună măsură în organizațiile de tip profit prin ținte referitoare la nivelul profitului obținut de acționari. În cazul organizațiilor nonprofit performanța se referă la atingerea unor ținte referitoare la impactul asupra beneficiarilor: gradul de satisfacție a acestora, numărul de beneficiari, impactul social global al activității organizației. Conceptele frecvent asociate cu performanța sunt: eficacitatea, eficiența și costul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele organizațiilor. - Actorii interni: acționarii, managerii, angajații au rolul decisiv în stabilirea și punerea în aplicare a strategiilor organizațiilor, deci în realizarea performanței. Ei sunt cei care investesc cele mai multe resurse, dar și cei care beneficiază de pe urma realizărilor organizației. - Actorii externi: beneficiarii (clienții), furnizorii, competitorii, comunitatea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
replicarea unui brand în condiții de bună și constantă calitate. Probabil compania va continua să dezvolte soluții originale, dar se va adapta și poveștilor de succes ale competitorilor pentru a-și păstra cota de piață și atractivitatea față de clienți și acționari. Adaptarea la specificul unor piețe naționale prin produse locale asigură un bun potențial de creștere. Segmentul de restaurante afiliate (Boston Market, Chipolite Mexican Grill și Donato’s Pizza) și extinderea în țările în curs de dezvoltare par a asigura, cel
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
s-a produs înainte de 1989, o categorie aparte de antreprenori, cei mai mulți dintre ei tineri și foarte tineri la Revoluție, au început și au dezvoltat afaceri „de la zero”. Cu trudă, cu riscuri mari, învățând din greșeli. Este și cazul celor doi acționari de la Prodindpest Călărași, Virgil Diaconu și Pascu Ifrim, care au pus pe picioare o firmă care arată într-adevăr de nivel european și are un potențial de creștere foarte bun. Firma Prodindpest produce și distribuie preparate din pește, în special
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în condițiile în care noua fabrică va fi lansată și vechile capacități, dar și noile utilaje în valoare de 300.000 de euro, abia achiziționate cu fonduri Sapard, vor începe să producă. Sunt argumentele care-i determină pe cei doi acționari ca pentru 2007 și anii următori să aibă ambiții foarte mari. Factorii de succes și obstacolele întâmpinate La începutul anului 2005, în plin succes financiar, dar și în plin proces de dezvoltare, retehnologizare, adaptare la cerințele de calitate europene, conducerea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
taxe/cercetări) - Reducerea costurilor negociind și făcând „compromisuri” cu Ministerul Educației care asigură aprox. 45% din veniturile Universității - Redistribuire de la facultățile „bogate” și eficiente către cele „sărace” și ineficiente. - Aproape nici o inițiativă pentru îmbunătățirea cifrelor departamentelor ineficiente. - Entități acționând ca „acționari” - Ministerul Educației, personalul decizional ca întreg Asigurarea de salarii mari pentru profesori de rang înalt și pentru personalul decizional - Nivelul de salarizare al personalului didactic (între minimul și maximul acceptat național pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
personalul decizional - Nivelul de salarizare al personalului didactic (între minimul și maximul acceptat național pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din cercetare, învățământ la distanță) - Cât mai mulți bani pentru personalul didactic și decizional care se comportă ca acționarii firmelor private, și nu ca mandatari. 3. Predare, cercetare și proces administrativ Instruire eficientă - Nu există o evaluare a rezultatelor instrucției și nici o cercetare sau teste de evaluare. - Fără ținte clare, doar afirmații generale: „Instrucția este obținută cu principii și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cercetare și administrare Instruirea și dezvoltarea personalului Satisfacția beneficiarilor Obiectivele subsumate acestui scop sunt mai mult declarative. Nu există ținte clare și indicatori referitor la acest scop. Performanțe financiare Acesta este un scop important pentru entitățile care acționează ca niște “acționari”: Ministerul Educației, Conducerea la diverse niveluri și personalul didactic în ansamblu. Performanțe în formare/ instruire și în cercetare 1. Total: ia decizii și informează angajații 2. Ia decizia și Informează angajații explicând de ce este o bună soluție 3. Ia decizia
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
relațiile sus-puse ale domnului Petre", de rezolvase atât de bine și atât de repede problemele. Trecu apoi pe la badea Ion să-l salute și să-i spună și lui cum stau treburile. La discuție asistă și lelea Maria, ca viitor "acționar". Se bucurară nespus de veștile bune primite și Petre zâmbi că până seara tot satul, "prin Radio șanț", va fi informat. Badea Ion îi spuse că deja are în atelier câțiva tineri dornici să învețe meserie. Îi mai spuse că
[Corola-publishinghouse/Imaginative/1564_a_2862]
-
devenit deja un loc comun sintagma "trăim într-o lume în continuă schimbare". Și, într-adevăr, această scurtă perioadă de aproape 20 de ani a adus în toate mediile schimbări vizibile. Fenomenul globalizării, mediul socioeconomic caracterizat de instabilitate, creșterea așteptărilor acționarilor, dar și ale consumatorilor, terorismul internațional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurările politice sunt tot atâtea constrângeri care au determinat managementul companiilor să creeze flexi-strategii inovative pentru a surclasa concurența, a reduce costurile, a-și crește cota de piață și profitul etc.
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
of choice (EOC) angajator preferat. Rob Gill definește conceptul de employer of choice astfel: "Employer of choice reprezintă politicile interne care atestă faptul că angajatorii sunt responsabili ca și companie de operațiunile și efectele acestora asupra tuturor partenerilor, incluzând clienții, acționarii, statul și activul principal, angajații"7. eBrands și Challenge Consulting Australia afirma, într-un studiu asupra percepției pe care o are forța de muncă despre employer of choice, următoarele: "A deveni un employer of choice nu este doar o fază
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
la preț, numărul mai mare de afaceri cu retailerii sau dezvoltarea capacității de a atrage și a angaja talente în companie, independența față de anumite categorii de produse, creșterea flexibilității pentru dezvoltarea viitoare (extinderea brandului), creșterea valorii acțiunilor, creșterea valorii pentru acționari 20. Și marca aduce o parte dintre aceste beneficii. Brandul este, însă, după cum am văzut, o forță socială și psihologică, ba mai mult, o micropo-vestire de legitimare. Altfel spus, brandurile fac parte din acele sisteme plurale contemporane care ne dau
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]