1,673 matches
-
ale persoanelor aflate în poziții de conducere și influența acestor comportamente asupra performanțelor grupului; se atrage atenția asupra mărimii comportamentelor de conducere și asupra importanței stilului de conducere - manieră relativ tipică de îndeplinire a funcțiilor conducerii și de raportare la subordonați (Fleishman, 1973; Bowers, Seashore, 1969; Bales, 1970; Blake, Mouton, 1972; Lewin, 1967; Maier, 1957; Tannenbaum, Schmidt, 1961; Reddin, 1970 ș.a.); modelele situaționale și modelul contingent: scot în evidență importanța situației și analizează interacțiunile dintre variabilele implicate în situația de conducere
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
și structurile comportamentale ale liderilor; nu există „cel mai bun stil de conducere” (Fiedler, 1967; House, 1971; House, Mitchell, 1980; Hersy, Blanchard, 1993); modelul tranzacțional (al schimbului social): concepe conducerea ca pe o tranzacție, un schimb social între lider și subordonați - fiecare dă și primește ceva în schimb; liderul și subordonații se influențează reciproc (Hollander, 1978; Herold, 1977); modelul interacțional integrativ: propune revenirea, pe un plan superior, la persoană și la interacțiunile generate de ea; liderul este carismatic, strategic, transformativ și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
stil de conducere” (Fiedler, 1967; House, 1971; House, Mitchell, 1980; Hersy, Blanchard, 1993); modelul tranzacțional (al schimbului social): concepe conducerea ca pe o tranzacție, un schimb social între lider și subordonați - fiecare dă și primește ceva în schimb; liderul și subordonații se influențează reciproc (Hollander, 1978; Herold, 1977); modelul interacțional integrativ: propune revenirea, pe un plan superior, la persoană și la interacțiunile generate de ea; liderul este carismatic, strategic, transformativ și, prin comportamente specifice și interacțiuni adecvate cu adepții, inovează, atinge
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
concepție integrativă de tip factorial; evidențierea factorilor motivaționali ca un suport energetic și direcțional esențial în achiziționarea și menținerea conducerii; medierea efectelor personalității asupra eficienței conducerii de însăși interacțiunea acestei personalități cu situația de conducere, inclusiv variabilele ce țin de subordonați; identificarea unor variabile de personalitate de tip fluid, necristalizat și care susțin adaptabilitatea și flexibilitatea comportamentală a liderului; studiul unor variabile, hipercomplexe și dinamice, într-o manieră științifică riguroasă. Este incontestabil că personalitatea liderului reprezintă un factor important al conducerii
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
1962, p. 110) etc. Optăm pentru sintagma „competență psihosocială” pentru că aceasta exprimă mai adecvat conținutul și natura abilității descrise și, în același timp, ține cont și de natura colectivă a acțiunii militare, de unde necesitatea liderului de a se raporta la subordonați și ca grup, nu numai ca individualități. Competența psihosocială reprezintă o variabilă complexă de personalitate a liderului militar, cuprinzând percepția corectă a rolului său psihosocial, capacitatea de a-și cunoaște subordonații și grupul condus, factorii de personalitate și motivațiile care
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
militare, de unde necesitatea liderului de a se raporta la subordonați și ca grup, nu numai ca individualități. Competența psihosocială reprezintă o variabilă complexă de personalitate a liderului militar, cuprinzând percepția corectă a rolului său psihosocial, capacitatea de a-și cunoaște subordonații și grupul condus, factorii de personalitate și motivațiile care-i permit integrarea în rol. 3. Obiectivele cercetării Cercetarea pe care am inițiat-o și-a propus să identifice componentele competenței psihosociale în structura personalității liderului militar, ponderea acestor componente în
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
pouvoir” (Pasquasy, 1960, pp. 169 și urm.). 4.1. Dimensiunea cognitiv-informațională O primă variabilă majoră, în concepția noastră, o constituie cunoașterea rolului psihosocial de către liderul militar. Pentru aceasta am elborat CHESTIONARUL CR, cu cinci categorii comportamentale de conducere: considerație pentru subordonați (CR1); motivarea subordonaților (CR2); preocuparea pentru rezolvarea sarcinii cu ajutorul subordonaților (CR3); clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii subordonaților (CR4); flexibilitatea comportamentală a liderului militar (CR5). Indicatorii de fidelitate și validitate obținuți pentru Chestionarul CR sunt semnificativi, astfel că instrumentul a fost
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
militar (CR5). Indicatorii de fidelitate și validitate obținuți pentru Chestionarul CR sunt semnificativi, astfel că instrumentul a fost folosit atât pentru autoevaluare, cât și pentru interevaluarea comportamentelor de rol specifice liderului militar. Esența competenței psihosociale o constituie raportarea adecvată la subordonați, premisa acestei raportări constând în cunoașterea personalității lor. Pentru aceasta au fost elaborate mai multe probe pentru diagnosticarea gradului de corectitudine a cunoașterii personalității subordonaților de către subiecții (liderii) eșantionului. Drept criteriu obiectiv al cunoașterii subordonaților s-a folosit aprecierea colectivă
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
ale cercetării constă în faptul că factorii motivaționali pentru conducere nu au fost stabiliți in abstracto, ci, în sensul teoriei lui Vroom (1964), prin Valența (V), Expectanța (EX) și Instrumentalitatea (I) categoriilor comportamentale de conducere specifice liderului militar: considerație pentru subordonați (CR1), motivarea subordonaților (CR2)), preocuparea pentru sarcină (misiune) (CR3), clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii (CR4), flexibilitatea comportamentală (CR5). Se obțin astfel 15 indicatori motivaționali primari (V1-V5, EX1-EX5, I1-I5 pentru fiecare dintre cele cinci categorii comportamentale), trei indicatori motivaționali parțiali (V
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
relațional-comportamentală Pentru această dimensiune variabilele au fost obținute prin două proceduri: interapreciere (minimum cinci evaluatori) pe baza criteriilor oferite de instrumentul propriu (chestionarul CR), în total șase indicatori (variabile): Cr1-CR5 și CRT (conduita de rol în ansamblu); aprecierea liderilor de către subordonați pe baza criteriilor LBDQ, în total 12 variabile; de asemenea, pentru variabilele LBDQ se va folosi notația consacrată în literatura de specialitate. Variabila-criteriu eficiența conducerii (EC) este o variabilă instituțională, respectiv calificativul acordat subiecților, comandanți militari, de către eșaloanele superioare. 5
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
conține”: SO orientarea către superiori 0,90 PE accentuarea producției 0,90 IS inițiativa structurării 0,89 PER persuasiune 0,88 INT integrarea grupului 0,86 RA asumarea rolului 0,82 RE reprezentant al grupului 0,75 CON considerație pentru subordonați 0,61 CR1 grijă față de subordonați 0,61 ISI indicator de cunoaștere a subordonaților 0,56 Considerăm că este un factor ce poate fi definit ca „stil militar de conducere”. Astfel, accentuarea producției (PE) și inițiativa structurării (IS) sunt esențiale
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
90 PE accentuarea producției 0,90 IS inițiativa structurării 0,89 PER persuasiune 0,88 INT integrarea grupului 0,86 RA asumarea rolului 0,82 RE reprezentant al grupului 0,75 CON considerație pentru subordonați 0,61 CR1 grijă față de subordonați 0,61 ISI indicator de cunoaștere a subordonaților 0,56 Considerăm că este un factor ce poate fi definit ca „stil militar de conducere”. Astfel, accentuarea producției (PE) și inițiativa structurării (IS) sunt esențiale, definitorii pentru rezolvarea sarcinii (îndeplinirea misiunii
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
comandant, știut fiind faptul că în organizația militară, indiferent de natura situației, conducerea este unică. Dacă în pregătirea misiunii (elaborarea deciziei) există forme instituționalizate de participare a staff-ului (subordonaților), o dată decizia luată, responsabilitatea este unică. Factorul conține considerație pentru subordonați (CON) și grijă față de aceștia (CR1). Comandantul trebuie să știe să-și convingă (PER) subordonații și colaboratorii, în condițiile cunoașterii personalității acestora (ISI), și, de asemenea, să le reprezinte interesele, trebuințele etc. (RE). Un statut aparte îl are variabila FX
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
Dacă în pregătirea misiunii (elaborarea deciziei) există forme instituționalizate de participare a staff-ului (subordonaților), o dată decizia luată, responsabilitatea este unică. Factorul conține considerație pentru subordonați (CON) și grijă față de aceștia (CR1). Comandantul trebuie să știe să-și convingă (PER) subordonații și colaboratorii, în condițiile cunoașterii personalității acestora (ISI), și, de asemenea, să le reprezinte interesele, trebuințele etc. (RE). Un statut aparte îl are variabila FX (flexibilitate comportamentală - CPI). Prezența acesteia din urmă cu semnul „-” în structura factorului stil de conducere
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
a fost aceea că superiorii de regulă le cer „ce” să obțină, și nu „cum”. 2) Factorul II (17,30% din varianță) identificat conține variabile exclusiv motivaționale: VEIT motivația infrastructurală totală 0,90 VEI1 motivația infrastructurală generată de considerația pentru subordonați 0,82 I2 motivarea subordonaților 0,81 I4 clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii 0,81 EXT expectanța totală față de conduita de rol 0,80 I3 instrumentalitatea preocupării pentru sarcină 0,77 I5 instrumentalitatea flexibilității comportamentale 0,76 VEI5 motivația infrastructurală
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
organizația militară este necesar un amestec subtil de conducere tranzacțională și motivare superioară a subordonaților, consecința metodologică fiind alegerea tipului de variabile cu care am operat în cercetarea noastră. Astfel, pe lângă variabilele care indică un nou mod de raportare la subordonați (considerație, CON; grijă față de subordonați, CR1), cu valențe de motivare superioară, am operat și cu variabile de tip instrumental-pragmatic (motivarea subordonaților, I2; clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii, I4). Prezența lor în structura factorilor identificați validează, opinăm noi, opțiunea metodologică. 3
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
amestec subtil de conducere tranzacțională și motivare superioară a subordonaților, consecința metodologică fiind alegerea tipului de variabile cu care am operat în cercetarea noastră. Astfel, pe lângă variabilele care indică un nou mod de raportare la subordonați (considerație, CON; grijă față de subordonați, CR1), cu valențe de motivare superioară, am operat și cu variabile de tip instrumental-pragmatic (motivarea subordonaților, I2; clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii, I4). Prezența lor în structura factorilor identificați validează, opinăm noi, opțiunea metodologică. 3) Factorul III (15,74% din
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
după cum autocontrolul (SC) este specific acțiunii într-o organizație cu numeroase acțiuni de risc. 4) Factorul IV (6,03% din varianță) conține: CRA conduita de rol autoapreciată 0,76 CRT conduita de rol totală, interapreciere 0,71 CR1 considerație pentru subordonați 0,58 ISE indicator de cunoașterea personalității 0,60 Este un factor de „raportare eficientă la subordonați” și care presupune categoriile comportamentale amintite: considerație, motivare, preocupare pentru sarcină cu ajutorul subordonaților, clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii, flexibilitatea comportamentală. Categoriile comportamentale reprezintă
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
6,03% din varianță) conține: CRA conduita de rol autoapreciată 0,76 CRT conduita de rol totală, interapreciere 0,71 CR1 considerație pentru subordonați 0,58 ISE indicator de cunoașterea personalității 0,60 Este un factor de „raportare eficientă la subordonați” și care presupune categoriile comportamentale amintite: considerație, motivare, preocupare pentru sarcină cu ajutorul subordonaților, clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii, flexibilitatea comportamentală. Categoriile comportamentale reprezintă, după părerea noastră, acea nouă modalitate de raportare la subordonați, amintită mai sus și de care sunt
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
Este un factor de „raportare eficientă la subordonați” și care presupune categoriile comportamentale amintite: considerație, motivare, preocupare pentru sarcină cu ajutorul subordonaților, clarificarea rolului și facilitarea interacțiunii, flexibilitatea comportamentală. Categoriile comportamentale reprezintă, după părerea noastră, acea nouă modalitate de raportare la subordonați, amintită mai sus și de care sunt conștienți, cel puțin, membrii eșantionului cercetat (CRA). 5) Factorul V (4,88% din varianță) conține variabilele: V5 valența flexibilității comportamentale 0,73 VEI5 motivația totală a flexibilității comportamentale 0,50 EX5 expectanță față de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
să nu fie identică pentru toate situațiile în care persoana are calitatea de subordonat, fiind posibil ca o persoană să aibă rol de subordonat într-o anumită grupă de muncă, dar să refuze un rol similar într-o altă grupă; subordonații din clasa medie sunt mai puțin receptivi la supervizarea punitivă sau închisă atunci când ei muncesc împreună cu egalii lor și, în consecință, sunt mai ușor și frecvent frustrați, datorită stilului de supervizare Concluzia principală a lui Hopper este că satisfacția subordonaților
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
timpuriu, ca un atribut al leadership-ului prudențial („îți dau de făcut un lucru și vreau să verific din când în când ceea ce faci”, și să aibă un rol de optimizare a activității unor unități, grupuri sau persoane cu poziții de subordonați într-o organizație. La un nivel concret, observăm că supervizarea este direcționată, așa cum sublinia și Cojocaru (2005), spre cei care au o nevoie substanțială de ajutor, de suport, având, în general, abilități scăzute de implementare a unor activități. Chiar în
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
de conducere (ex. „stilul autoritar”, „stilul democratic” , „stilul îngăduitor, permisiv - laissez-faire”), șeful grupului de muncă trebuie să aibă priceperea de a adopta comportamentul potrivit, cerut de fiecare împrejurare concretă din viața grupului său și de particularitățile psihice ale fiecăruia dintre subordonații săi. 5. Teoria frustrării interferează și cu o serie de probleme ale Antropologiei și Etnologiei care, în vederea caracterizării colectivităților umane, fac apel la studiul psihologic. Africa, Insulele Hawaii au HYPERLINK "constituit.de"constituit, de regulă, terenul de aplicare a tehnicilor
Psihologia frustrației by Tiberiu Rudică () [Corola-publishinghouse/Science/2141_a_3466]
-
Cantitatea de contact personal cerută de muncă 112 S Contact personal necesar În muncă (se indică folosind codul de mai jos contactele cu altă cerință de muncă, frecvența sau În grup, de exemplu: contactul cu clienții, pacienții, studenții, publicul, superiorii, subordonații, colegii de serviciu, viitori angajați, vizitatori oficiali etc.; se consideră numai contactul personal care este prin definiție parte din activitatea de serviciu) Codul Frecvența contactului personal cerut 1 Foarte nefrecvent (nu este necesar aproape nici un contact cu alții) 2 Nefrecvent
Potențialul uman al firmei. Asigurare și utilizare by Petru Radu () [Corola-publishinghouse/Science/2127_a_3452]
-
specialiștilor agenției de recrutare; lansarea misiunii. Faza 2: Recrutarea și selecția candidaților Studierea locului de desfășurare a activității viitoarei persoane recrutate: efectuarea unei vizite a locului unde acesta va lucra; analiza managementului carierei profesionale și a personalităților potențialilor colegi, superiori, subordonați; obținerea altor informații specifice viitoarei activități a noului angajat. Investigarea și preselecția: consultarea fișierelor agenției; reperarea potențialilor candidați; identificarea potențialilor candidați; culegerea informațiilor preliminare generale referitoare la potențialii candidați; contactarea candidaților: efectuarea preselecției, evaluarea candidaților și efectuarea unui clasament al
Potențialul uman al firmei. Asigurare și utilizare by Petru Radu () [Corola-publishinghouse/Science/2127_a_3452]