167,112 matches
-
și foamea. Poftele carnale. Dorințele ascunse și nemărturisite. Plăcerea de a acumula, de a strânge, de a lua, de a ține la piept, cu evalvie prost înțeleasă. Bineînțeles, nimic nu este gratis în Babilon. Diavolul are stofă de afacerist, iar afacerile îi merg din plin. Am cumpărat câteva creioane foarte frumoase. Sunt galbene. Și da, sper că ați anticipat, deja, au gumă la un capăt. Roz sau albă. Moale, cu acel gust inconfundabil care te determină să nu le mai scoți
Frig by Cristian Lisandru () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1176_a_1898]
-
conducă la asimilarea cunoștințelor necesare pentru a înțelege modalitățile prin care comportamentul indivizilor, dinamica grupurilor, interacțiunea dintre indivizi și dintre aceștia și structurile organizațiilor produc performanță. Eficiența și etica sunt două elemente esențiale ale asocierii organizațiilor cu performanța. Performanța în afaceri este cel mai adesea asociată cu profitul (nu obligatoriu cu cel imediat, pe termen scurt), iar în organizațiile nonprofit cu gradul de îndeplinire a obiectivelor organizației măsurat prin indicatori de produs (output) și de consecință (outcome). Performanța este, de asemenea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Ignorarea faptului că procesul de management este „responsabil pentru identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clientului în mod eficient și profitabil” (Proctor, 1996, p. 3) conduce la ceea ce s-a numit miopia marketingului, adică „eșecul managementului în a mai recunoaște scopul afacerii/organizației” (Levitt, 1962, apud Proctor, 1996, p. 14) și centrarea pe produs în loc de beneficiar. Este ceea ce vedem de foarte multe ori și în organizații-profit și în organizații nonprofit: managerii și implicit angajații au uitat că trebuie să producă bunuri sau
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
importante ale culturii organizațiilor: misiunea și viziunea organizației, valorile declarate, simbolurile organizației (sigla, de exemplu), denumirea, logoul, spoturile sau alte forme de reclamă (afișe, ambalaje), produsele, mărcile (brandurile) de produse etc. Misiunea organizației se referă la scopul și obiectivele de afaceri ale organizației la momentul actual. Pentru a o identifica, membrii organizației trebuie să răspundă la întrebările următoare: Cine suntem? Ce facem? Cum am ajuns aici? Viziunea organizației se referă la direcția pe care merge și la motivele și scopul pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și cei ineficienți. 3.2.2. Despre talent Într-un alt articol, „Mitul talentului” („The Talent Myth”), Malcom Gladwell face o analiză creativă și plină de semnificații a celor doi factori despre care se presupune că duc la performanța în afaceri: creativitate individuală (aici denumită „talent”) și structură organizațională (descrisă pe scurt ca „sistem”). Tezele evidente ale autorului sunt acelea conform cărora „talentul” este un mit, iar singurul factor puternic care produce performanța este un sistem puternic și eficient care le
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ei „nevoile clienților și ale acționarilor erau secundare nevoilor angajaților cu poziții cheie/principale” (p. 30); o companie narcisistă (precum Enron), ca și o persoană narcisistă, va exagera importanța talentului (companiile narcisiste devin mult mai influente decât este legitim în afaceri, la fel cum devin și persoanele narcisiste în organizația lor, datorită încrederii lor prea mari în a emite judecăți); inteligența organizației nu este o „simplă funcție a inteligenței angajaților săi” (p. 32); companiile „nu doar creează; ele execută și implementează
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
indivizii (p. 32); nu oamenii fac o organizație inteligentă, ci invers (p. 32); Singurul punct critic important al ideilor de mai sus este legat de întrebarea „cine a creat sistemul?” Cineva are nevoie de creativitate (talent) pentru a crea o afacere, pentru a organiza un sistem eficient de derulare a afacerii, pentru a se adapta schimbării de mediu etc. Desigur, prea multă creativitate, talent și competiție pot afecta un sistem după ce acesta a fost dimensionat în mod corespunzător. Dar sistemul devine
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
invers (p. 32); Singurul punct critic important al ideilor de mai sus este legat de întrebarea „cine a creat sistemul?” Cineva are nevoie de creativitate (talent) pentru a crea o afacere, pentru a organiza un sistem eficient de derulare a afacerii, pentru a se adapta schimbării de mediu etc. Desigur, prea multă creativitate, talent și competiție pot afecta un sistem după ce acesta a fost dimensionat în mod corespunzător. Dar sistemul devine esențial odată cu pornirea afacerii și chiar și mai târziu. În
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un sistem eficient de derulare a afacerii, pentru a se adapta schimbării de mediu etc. Desigur, prea multă creativitate, talent și competiție pot afecta un sistem după ce acesta a fost dimensionat în mod corespunzător. Dar sistemul devine esențial odată cu pornirea afacerii și chiar și mai târziu. În opinia mea, sistemul este esențial în special pentru anumite tipuri de organizații, dar talentul oamenilor este de asemenea important. O organizație de roboți va fi cât se poate de eficientă dacă talentul nu este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a avea autoritate: Ca manager nou-numit, venit din afara organizației, încearcă să-ți dovedești cât mai repede posibil competențele (performanțele anterioare, cunoștințele etc.) subordonaților tăi, pentru a dobândi autoritate epistemică. Încearcă în mod continuu să obții expertiză (cunoștințe, deprinderi) în domeniul afacerilor/activității tale sau în altele legate de acestea și folosește-o în interacțiunile cu subordonații sau chiar cu superiorii tăi. Cunoștințele tale îi vor convinge pe ceilalți că știi ce conduci, nu numai cum să conduci. Transferă/deleagă-ți autoritatea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cheiltuielilor pentru directorii săi? Ce este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de scor personal pentru managerii ambițioși. De aici, provocarea de a fi mai bine plasat determină provocarea de a obține un salariu mai mare. Astfel, a face publice salariile managerilor nu este un lucru dezirabil și pozitiv pentru mediul de afaceri, ca să nu mai vorbim despre bârfa din interiorul companiilor și comentariile altor angajați. O abordare interesantă despre salarii este aceea a persoanelor supraplătite pentru care salariile exagerate vor deveni un factor demotivant, care le va influența negativ performanțele. Cea mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu ce tehnică) ar trebui abordate conflictele de către părțile implicate? Cum ați acționa pentru soluționarea conflictului respectiv? 4.6. Schimbarea organizațională Organizațiile sunt entități dinamice. Precum organismele, ele se nasc (se constituie), cresc (ca număr de angajați, ca cifră de afaceri, ca valoare a acțiunilor etc.), se multiplică (prin înființare de filiale, prin francize etc.), se dezvoltă, se diversifică (prin introducerea de noi branduri, intrare pe noi piețe etc.), se unifică (prin fuziuni, achiziții), se asociază (concerne, oligopoluri), trec prin crize
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anumitor indicatori într-un interval de timp). Scopul Obiectivele Țintele Indicatori de intrare Indicatori de rezultat Indicatori de consecințe 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un interval de timp). Scopul Obiectivele Țintele Indicatori de intrare Indicatori de rezultat Indicatori de consecințe 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Indicatori de consecințe 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei nișe de piață. În această etapă, ideea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei nișe de piață. În această etapă, ideea principală a afacerii trebuie clar formulată. Etapa
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei nișe de piață. În această etapă, ideea principală a afacerii trebuie clar formulată. Etapa a doua: realizarea studiului de fezabilitate. Ideea este studiată și detaliată până când se ajunge la identificarea tuturor aspectelor care trebuie considerate. O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de afaceri este metoda SWOT
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ideea principală a afacerii trebuie clar formulată. Etapa a doua: realizarea studiului de fezabilitate. Ideea este studiată și detaliată până când se ajunge la identificarea tuturor aspectelor care trebuie considerate. O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de afaceri este metoda SWOT (inițialele de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
aspectelor care trebuie considerate. O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de afaceri este metoda SWOT (inițialele de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de afaceri este metoda SWOT (inițialele de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea structură: I. Prezentarea organizației: scopul, situația financiară. - Misiunea și viziunea organizației. - Echipa, resursele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
and Threats), prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea structură: I. Prezentarea organizației: scopul, situația financiară. - Misiunea și viziunea organizației. - Echipa, resursele umane (de care dispune organizația și care vor putea fi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea structură: I. Prezentarea organizației: scopul, situația financiară. - Misiunea și viziunea organizației. - Echipa, resursele umane (de care dispune organizația și care vor putea fi implicate în proiect). - Experiența (numărul de ani), pregătirea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea structură: I. Prezentarea organizației: scopul, situația financiară. - Misiunea și viziunea organizației. - Echipa, resursele umane (de care dispune organizația și care vor putea fi implicate în proiect). - Experiența (numărul de ani), pregătirea profesională și realizările anterioare sunt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]