167,112 matches
-
de care dispune organizația și care vor putea fi implicate în proiect). - Experiența (numărul de ani), pregătirea profesională și realizările anterioare sunt esențiale pentru a obține o finanțare. - Situația financiară a companiei este esențială, în special indicatori precum cifra de afaceri, profitul, lichiditățile. II. Prezentarea pieței - Trecutul, prezentul și viitorul afacerilor în domeniul în care se intră sunt esențiale pentru înțelegerea mediului în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în proiect). - Experiența (numărul de ani), pregătirea profesională și realizările anterioare sunt esențiale pentru a obține o finanțare. - Situația financiară a companiei este esențială, în special indicatori precum cifra de afaceri, profitul, lichiditățile. II. Prezentarea pieței - Trecutul, prezentul și viitorul afacerilor în domeniul în care se intră sunt esențiale pentru înțelegerea mediului în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
înțelegerea mediului în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și profitul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și profitul estimat pentru următorii
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ajuta pe cel ce ia decizii să se hotarască dacă va investi sau nu într-un proiect, dacă va introduce sau nu o schimbare intenționată (Malhotra, 2004). Designul cercetării este determinat de mai multe elemente: - obiectivele, cerințele beneficiarului; - tipul de afacere sau de produs pentru care se face studiul; - tipul de subiecți: organizații, persoane sau ambele (o cercetare pentru o afacere business to business este complet diferită de una efectuată pe un grup-țintă de beneficiari individuali). - tipul de cultură investigat: este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
sau nu o schimbare intenționată (Malhotra, 2004). Designul cercetării este determinat de mai multe elemente: - obiectivele, cerințele beneficiarului; - tipul de afacere sau de produs pentru care se face studiul; - tipul de subiecți: organizații, persoane sau ambele (o cercetare pentru o afacere business to business este complet diferită de una efectuată pe un grup-țintă de beneficiari individuali). - tipul de cultură investigat: este o cercetare trans/multi - culturală sau mono - culturală; - bugetul disponibil; - constrângerile de timp. Structura normală a unei cercetări Structura normală
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de caz Această secțiune a cărții are scopul de a exemplifica partea teoretică prin zece studii de caz, exemple de organizații care au performanțe sau contraperformanțe din care se pot trage învățăminte. Pentru unele, performanța a însemnat creșterea cifrei de afaceri și a numărului de angajați la niveluri uriașe prin diferențiere a prețului sau a calității. Altele, mai ales cele două firme mici din România, dar și Southwest Airlaines sunt exemple de performanțe relative normale, însă în medii în care mulți
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
plecat de la firma de audit financiar Arthur Andersen pentru a se alătura companiei Enron pe zona de control financiar ( HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Fastow a fost cel care a creat primele două parteneriate în vederea „cumpărării” afacerilor Enron cu o performanță scăzută. Astfel, compania a început să-și „externalizeze pierderile”, să ascundă datoriile și să umfle artificial profiturile. Directorii Enron aprobau planurile lui Fastow care încheia afaceri cu Enron în timp ce continua să fie director financiar al companiei
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fost cel care a creat primele două parteneriate în vederea „cumpărării” afacerilor Enron cu o performanță scăzută. Astfel, compania a început să-și „externalizeze pierderile”, să ascundă datoriile și să umfle artificial profiturile. Directorii Enron aprobau planurile lui Fastow care încheia afaceri cu Enron în timp ce continua să fie director financiar al companiei. Causey și fostul ofițer de credite Rick Buy au fost desemnați să monitorizeze aceste afaceri murdare pentru a proteja astfel imaginea și performanțele financiare comunicate de firmă. Pe acest fond
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ascundă datoriile și să umfle artificial profiturile. Directorii Enron aprobau planurile lui Fastow care încheia afaceri cu Enron în timp ce continua să fie director financiar al companiei. Causey și fostul ofițer de credite Rick Buy au fost desemnați să monitorizeze aceste afaceri murdare pentru a proteja astfel imaginea și performanțele financiare comunicate de firmă. Pe acest fond de aparent succes financiar perpetuu, în august 2000, Enron înregistrează cea mai mare valoare a acțiunilor sale: 90 de dolari/acțiune ( HYPERLINK "http://en.wikipedia
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
firmă. Pe acest fond de aparent succes financiar perpetuu, în august 2000, Enron înregistrează cea mai mare valoare a acțiunilor sale: 90 de dolari/acțiune ( HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Cu toate acestea, numărul mare de afaceri neprofitabile și numărul mare de persoane implicate care știiau și acopereau informațiile despre aceste eșecuri mascate, au condus la spargerea „balonului de săpun”, care era succesul Enron. În noiembrie, oficialii companiei au admis că au ascuns cifrele reale din contabilitate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
terenuri, avioane) chiar și atunci când compania înregistra pierderi, pentru a menține imaginea de companie de succes ( HYPERLINK "http://en.wikipedia.org" http://en.wikipedia.org). Victimele „colaterale” ale falimentului Enron a pricinuit pierderi majore investitorilor, salariaților săi și partenerilor de afaceri, precum firma de consultanță financiară Arthur Anderson, atunci printre cele mai mari din lume. Majoritatea angajaților și-au pierdut economiile de-o viață. Zeci de mii de investitori au pierdut miliardele de dolari investite pe baza bilanțurilor financiare false făcute
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de IT. În 1992 Dell intra în „Top 500” al celor mai mari firme din lume, listat de revista Fortune, iar în prezent este pe locul 25 în lume în topul aceleiași reviste, având, în iulie 2006, o cifră de afaceri de 57 de miliarde de dolari pe ultimele 12 luni și aproape 70 000 de angajați în întreaga lume. Filozofia fundamentală a companiei este ceea ce s-a numit „Efectul Dell”, o cultură a agresivității și încrederii în succesul propriu, o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
relații directe, promovarea unor concepte precum „cetățenie globală”, succesul echipei și spiritul de învingător. „Efectul Dell” trece dincolo de beneficiile transformărilor pe bază de IT în mai multe segmente ale economiei și societății. Țintele Dell pe piață sunt, în special, micile afaceri cărora le oferă suport informațional, îmbunătățirea educației publice, modernizarea educației la nivelurile de elită și susținerea cercetării avansate. Ca măsură a performanțelor sale, poate cea mai evidentă este creșterea de productivitate: Dell a înregistrat în productivitatea pe angajat (numărul de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
taxe către Dell care le furnizează suport tehnic la domiciliu și le ajută să se descurce cu noile tehnologii IT. 7. Oferirea de produse noi. 8. Imaginea de cel mai ieftin furnizor dintre ofertanții de branduri și publicitatea inovativă. Componetele afacerii Dell se îmbină foarte bine între ele; vânzarea directă și modelul de afacere „producție la comandă” ajută compania să-și optimizeze aprovizionarea, producția și distribuția. Dell a creat un sistem care permite fabricarea cu cost redus și vânzările directe prin
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să se descurce cu noile tehnologii IT. 7. Oferirea de produse noi. 8. Imaginea de cel mai ieftin furnizor dintre ofertanții de branduri și publicitatea inovativă. Componetele afacerii Dell se îmbină foarte bine între ele; vânzarea directă și modelul de afacere „producție la comandă” ajută compania să-și optimizeze aprovizionarea, producția și distribuția. Dell a creat un sistem care permite fabricarea cu cost redus și vânzările directe prin capacități permanente de furnizare a oricărei configurații solicitate pentru produsele sale, oriunde în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prognozarea cererii de produse a clienților săi importanți. Perspective Dell are șanse bune de a-și menține poziția de lider în furnizarea anumitor soluții computerizate și în oferirea de servicii de suport pentru acestea. Sistemul său simplu și inovativ de afaceri răspunde nevoilor clienților și își asigură sustenabilitatea prin menținerea profitabilității. Dell se adaptează rapid, dar esența elementelor-cheie ale strategiei sale rămâne la bază aceeași, asigurând coerență, ceea ce este un mare avantaj. Referințe bibliografice: Arthur A. Thomson Jr., A.J. Strickland
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
precum : - peste 6.000 de procese în curs, pentru acuzații diverse: discriminări față de femei, muncă suplimentară neplătită etc.; - acuzații publice pentru vânzarea de arme, angajarea de contractori care foloseau imigranți etc.; - Rezistența locală împotriva „efectului Wal-Mart”, acela de a distruge afacerile mici la intrarea în comunități mici: - acuzații legate de descurajarea angajaților de a forma sindicate și de cheltuielile insuficiente pentru asigurările de sănătate (în special pentru cei pensionați) și pe alte pachete de beneficii (Thomson Jr., Strickland III și Gamble
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
De asemenea, politica acestei companii este de a trata angajații cu aceeași grijă, considerație și respect în interiorul organizației pe care compania se așteaptă să le acorde angajații în exterior fiecărui client Southwest Airlines” (www.southwest.com). Conducerea și conceptul de afacere Herbert (Herb) D. Kelleher, președinte executiv al consiliului director, a înființat compania împreună cu Rollin King în urmă cu 35 de ani. Ideea lor a fost să ofere clienților posibilitatea de a ajunge la timp la destinație la cel mai mic
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
transportați: 88,4 milioane. Coeficientul de încărcare cu pasageri: 70,7%. Total încasări operaționale: 7,6 miliarde dolari. Compania dispunea, în aprilie 2006, de o flotă de 453 de avioane Boeing 737. Care este rețeta succesului companiei Southwest Airlines? Orice afacere de succes presupune realizarea de profit sustenabil. Aceasta înseamnă să-ți satisfaci clienții cu produsul tău și să te asiguri că ei vor fi clienții tăi permanenți. Ce îi satisface pe clienți pe termen scurt, dar și pe termen lung
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
produsului sau al serviciului pe care compania îl furnizează trebuie să corespundă calității produsului/serviciului și trebuie, de asemenea, să fie în concordanță cu cererea clientului. Grupul-țintă pentru industria aeronautică este constituit din două categorii de clienți: a) oamenii de afaceri și b) turiștii (aflați în vacanță sau clienții ocazionali). În industria aeronautică, pentru clasa economică, prețul este principalul argument pentru un client atunci când alege sau nu un anumit zbor sau o anumită companie aeronautică. Majoritatea clienților din industria de aviație
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
În industria aeronautică, pentru clasa economică, prețul este principalul argument pentru un client atunci când alege sau nu un anumit zbor sau o anumită companie aeronautică. Majoritatea clienților din industria de aviație provin din rândul pupulației obișnuite, și nu din domeniul afacerilor, deci ei au fost atrași de Southwest Airlines prin prețurile cele mai mici. Principalul motiv pentru care ea, ca și alte noi companii aeriene, a reușit să câștige clienți în fața companiilor aeriene tradiționale a fost prețul serviciilor oferite. Cum a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
un aspect important și Southwest Airlines l-a asigurat printr-o politică de personal foarte eficientă, de la selecție și până la salarizare (Hirschey, M., 2003). B3.) Acces ușor și convenabil la servicii. Southwest Airlines a înțeles cel mai bine că o afacere de succes în domeniul industriei aeronautice trebuie să implice acces ușor la informație, sistem rapid, atrăgător și accesibil de rezervări și un program de zbor flexibil. Softul modern și internetul au permis companiei să aibă un sistem prietenos de rezervări
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bun depinde de abilitatea companiei de a negocia cu aeroporturile și cu celelalte companii aeriene, lucru pe care Southwest Airlines, de asemenea, l-a făcut cu succes (Hirschey, M., 2003) . În concluzie, Southwest Airlines a reușit printr-o concepție de afaceri excelentă, printr-un management de calitate, cu o abordare inteligentă și inovativă, centrată pe o atitudine prietenoasă față de client și pe un preț redus. Referințe bibliografice: Hirschey, M., (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]