167,112 matches
-
1973, pentru mulți ani, director executiv (CEO) sau altor directori executivi precum Cantalupo sau Jim Skiner, funcție din care acesta din urmă s-a pensionat de curând (2004). Dar în ce constă succesul McDonald’s și care sunt amenințările pentru afacere? Ideea principală de business s-a bazat încă de la început pe fraciză. În lume sunt cam 2.400 de francizori care împart proprietatea celor 30.000 de restaurante. Caracteristicile generale ale industriei de fast-food 1. Produsele de substituție oferite de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
-i asigure specificitate (locuri de joacă și de sărbătorire a zilelor de naștere, cadouri speciale pentru copii ca parte din meniuri etc.). Prezentăm mai jos analiza SWOT a companiei McDonald’s Puncte tari Puncte slabe - O structură organizațională bună. - O afacere clară și simplă cu un set de produse de calitate constantă. - Sistem în franciză care furnizează aproximativ 60% din vânzările totale ale McDonald’s. - Modelul de afacere inventiv: cinci factori cheie de succes - cei 5 „P”: oameni (people), produse (products
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a companiei McDonald’s Puncte tari Puncte slabe - O structură organizațională bună. - O afacere clară și simplă cu un set de produse de calitate constantă. - Sistem în franciză care furnizează aproximativ 60% din vânzările totale ale McDonald’s. - Modelul de afacere inventiv: cinci factori cheie de succes - cei 5 „P”: oameni (people), produse (products), locație (place), preț (price) și promoție (promotion), care au îmbunătățit performanțele (cel puțin cât Cantalupo a fost director (CEO). - Strategie multinațională: adaptare la specificul piețelor prin produse
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
În 1978 a fost reorganizat ca o companie cu răspundere limitată. După o reorganizare corporatistă, în 1985 compania a adoptat numele de Grupul Benetton. Astăzi, Grupul Benetton este prezent în 120 de țări din lumea întreagă cu articole de îmbrăcăminte, afacerea lui de bază. Grupul produce peste 110 articole de îmbrăcăminte în fiecare an, cea mai mare parte (aproape 90%) în Europa ( HYPERLINK "http://www.benettongroup.com" www.benettongroup.com). Caracteristica italienească a grupului Benetton poate fi văzută în United Colors
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
articole vândute la prețuri reduse; dificultățile în analiza vânzărilor și a stocurilor. O explicație a modului cum și cât de bine sistemul informațional adresează obiectivul strategic Una dintre inovațiile inițiale ale pieței, pe care Grupul Benetton a introdus-o în afacerile sale prin sistemul informațional, a fost controlul informațional al stocurilor și redistribuirii lor. Furnizarea de informație electronică despre stocurile la fiecare produs, în întreaga lume, a permis obținerea unei imagini complete a acestora. Când un agent introduce o comandă pentru
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
2006). Un alt factor de incertitudine pentru industria berii este, potrivit lui Mihai Ghyka, director general Interbrew Romania, fluctuația legislației. „Dacă mă sperie ceva, atunci este lipsa de previzibilitate a cadrului legislativ. Se pot întâmpla multe lucruri care să schimbe fața afacerii. Am învățat să prevedem ploile și cum să ne comportam într-un climat mai bicisnic, iar competiția face parte din joc, e ceea ce ne stimulează” - explica el dependența afacerii de mediul exterior în revista Capital din HYPERLINK "http://www.capital
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cadrului legislativ. Se pot întâmpla multe lucruri care să schimbe fața afacerii. Am învățat să prevedem ploile și cum să ne comportam într-un climat mai bicisnic, iar competiția face parte din joc, e ceea ce ne stimulează” - explica el dependența afacerii de mediul exterior în revista Capital din HYPERLINK "http://www.capital.ro/index.php?arhiva=1&a=23746&pid=34982&ss=all%7Call%7C01-01-2005%7C15-07-2006%7C0%7C1%7Ctuborg" 09.05.2006. Cu toate acestea, există și evenimente care măresc consumul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Tuborg. Creșteri foarte mari de vânzări Desigur, exemplele oferite nu sunt nici pe departe singurele surse de succes pentru firma care produce sub licență această marcă de bere în România. Calitatea produsului, valoarea acestui brand internațional și ale aspecte are afacerii sunt extrem de importante. Creativitatea însă produce diferențiere la toate nivelurile, iar Tuborg România este cu certitudine o organizație creativă. Ca o consecință, iată câteva dintre reperele performanțelor și perspectivelor sale excelente: - În 2005, producătorul mărcilor Tuborg și Carlsberg a înregistrat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
la toate nivelurile, iar Tuborg România este cu certitudine o organizație creativă. Ca o consecință, iată câteva dintre reperele performanțelor și perspectivelor sale excelente: - În 2005, producătorul mărcilor Tuborg și Carlsberg a înregistrat o creștere de 40% a cifrei de afaceri, până la circa 72 de milioane de euro. - Pentru 2006, reprezentanții companiei estimează o creștere de 25% a cifrei de afaceri, în paralel cu vânzări mai mari în volum cu 15%. - Tuborg România, filiala locală a grupului Carlsberg, a înregistrat în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și perspectivelor sale excelente: - În 2005, producătorul mărcilor Tuborg și Carlsberg a înregistrat o creștere de 40% a cifrei de afaceri, până la circa 72 de milioane de euro. - Pentru 2006, reprezentanții companiei estimează o creștere de 25% a cifrei de afaceri, în paralel cu vânzări mai mari în volum cu 15%. - Tuborg România, filiala locală a grupului Carlsberg, a înregistrat în primul trimestru din acest an o creștere volumică de 30% a vânzărilor de bere, față de aceeași perioadă din 2005 (Ziarul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
tradiție românească, tehnologie și calitate europene În timp ce alții s-au străduit să cumpere pe nimic ceea ce s-a produs înainte de 1989, o categorie aparte de antreprenori, cei mai mulți dintre ei tineri și foarte tineri la Revoluție, au început și au dezvoltat afaceri „de la zero”. Cu trudă, cu riscuri mari, învățând din greșeli. Este și cazul celor doi acționari de la Prodindpest Călărași, Virgil Diaconu și Pascu Ifrim, care au pus pe picioare o firmă care arată într-adevăr de nivel european și are
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
o instituție din Călărași, ba chiar în puținul timp liber sunt amândoi suporteri înfocați ai echipei de fotbal Universitatea Craiova. Asemănările nu se opresc însă aici; imediat după 1989, proaspeți ingineri, și Ifrim și Diaconu au încercat să pornească diverse afaceri, de la vânzarea cu amănuntul la restaurante și, în fine, după câțiva ani fiecare împreună cu alt partener au pus bazele câte unei firme de produse din pește cu sediul în Călărași. Firmele au funcționat oscilant, cu suișuri și coborâșuri, dar în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de transport, utilaje, rețete și cei mai buni oameni din fosta firmă a lui Diaconu, care se despărțise amiabil de fostul partener, cei doi au pornit pe un nou drum. În anul 2000 firma Prodindpest a avut o cifră de afaceri de aproximativ șapte miliarde de lei vechi și a ajuns în 2005 la peste 70 de miliarde. Sursa: Conducerea firmei. Cifra de afaceri pentru primele 6 luni din 2006 era de aproximativ 42 miliarde, ceea ce presupune o creștere până spre
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
doi au pornit pe un nou drum. În anul 2000 firma Prodindpest a avut o cifră de afaceri de aproximativ șapte miliarde de lei vechi și a ajuns în 2005 la peste 70 de miliarde. Sursa: Conducerea firmei. Cifra de afaceri pentru primele 6 luni din 2006 era de aproximativ 42 miliarde, ceea ce presupune o creștere până spre 85-90 de miliarde până la sfârșitul anului, mai ales în condițiile în care noua fabrică va fi lansată și vechile capacități, dar și noile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de costuri specifice legate de transport etc. Istoricul companiei UMT a fost înființată în anul 2001, în Brașov, de Eusebiu Cușnir, un tânăr absolvent al Facultății de Științe Economice cu spirit antreprenorial, care acumulase deja experiență în diverse tipuri de afaceri în care lucrase ca angajat la diferite niveluri de răspundere. Firma distribuie în regiune utilaje pentru industria forestieră și pentru grădinărit, din categoria mașinilor de tuns iarba, fierăstraielor mecanice, gatherelor etc., produse numai de Husqvarna și reprezentând aproximativ 70% din
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mașinilor de tuns iarba, fierăstraielor mecanice, gatherelor etc., produse numai de Husqvarna și reprezentând aproximativ 70% din gama produselor de acest fel existente pe plan mondial. UMT a început în 2001 cu două puncte de vânzare și o cifră de afaceri de 600.000 de dolari. Compania avea 5 angajați, 3 pentru vânzări și doi pentru livrarea produselor și service. Într-un an compania și-a dublat cifra de afaceri și a ajuns pe locul 8 în topul distribuitorilor de produse
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în 2001 cu două puncte de vânzare și o cifră de afaceri de 600.000 de dolari. Compania avea 5 angajați, 3 pentru vânzări și doi pentru livrarea produselor și service. Într-un an compania și-a dublat cifra de afaceri și a ajuns pe locul 8 în topul distribuitorilor de produse Husqvarna. În anul 2004 firma a avut o cifră de afaceri de aproximativ 1.600.000 de dolari, începând cu anul 2002 fiind distribuitorul de produse de grădinărit cu
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru vânzări și doi pentru livrarea produselor și service. Într-un an compania și-a dublat cifra de afaceri și a ajuns pe locul 8 în topul distribuitorilor de produse Husqvarna. În anul 2004 firma a avut o cifră de afaceri de aproximativ 1.600.000 de dolari, începând cu anul 2002 fiind distribuitorul de produse de grădinărit cu cea mai mare cifră de afaceri din România. UMT are trei tipuri de clienți: - companii de exploatare a lemnului și de cherestea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
8 în topul distribuitorilor de produse Husqvarna. În anul 2004 firma a avut o cifră de afaceri de aproximativ 1.600.000 de dolari, începând cu anul 2002 fiind distribuitorul de produse de grădinărit cu cea mai mare cifră de afaceri din România. UMT are trei tipuri de clienți: - companii de exploatare a lemnului și de cherestea (30% din total), - proprietari individuali de păduri (50%) , - clienți individuali amatori de grădinărit (20%), tendința fiind de creștere a numărului de clienți din ultimele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bun potențial de reclamă prin intermediul studenților, absolvenților și cadrelor didactice de la Facultatea de Silvicultură din Brașov, singura din țară. - Garanțiile de exclusivitate a distribuției obținute pentru mai multe județe pentru a evita competiția cu potențiali distribuitori ai acelorași produse. Evoluția afacerii și problemele apărute Odată pusă pe picioare, UMT trebuia consolidată ca o afacere de succes într-un mediu concurențial și mai ales instabil, influențat prea mult de factori externi, în special politici. Anul 2004 a fost unul de creștere moderată
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Silvicultură din Brașov, singura din țară. - Garanțiile de exclusivitate a distribuției obținute pentru mai multe județe pentru a evita competiția cu potențiali distribuitori ai acelorași produse. Evoluția afacerii și problemele apărute Odată pusă pe picioare, UMT trebuia consolidată ca o afacere de succes într-un mediu concurențial și mai ales instabil, influențat prea mult de factori externi, în special politici. Anul 2004 a fost unul de creștere moderată, cu concurență agresivă din partea dealerilor, a altor producători sau chiar a distribuitorilor Husqvarna
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fost în propria specializare, în cadrul unui program MBA de doi ani, predat de profesori americani în colaborare cu Universitatea din București, sub forma unor cursuri intensive predate în weekenduri. Pe baza celor învățate, managerul a elaborat o analiză complexă a afacerii și a construit o bază de monitorizare și planificare strategică prin metoda Balanced Scorecard. În anul 2005, țintele stabilite au fost atinse, veniturile au crescut cu 37% și alte două puncte de vânzare au fost deschise (vezi tabelele pentru detalii
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
între formă și ceea ce se înțelege în fizica actuală prin informație. Într-un fel teoria evoluționistă afirmă că tot ceea ce este viu are drept strămoș comun (și tată continuu) Pământul. Iată unul din fundamentele ecologiei! (Ceea ce face din ecologie o "afacere de familie".) Este posibil ca filosofia să joace pentru știință același rol pe care alchimia l-a avut pentru chimie. De ce presiune ne-ar putea scăpa moartea de o considerăm câteodată o eliberare? Conceptul de contribuții, vehiculat de oamenii de
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
de specialitate, organizațiile formale se clasifică după mai multe criterii. P.M. Blau și W.R. Scott, utilizând criteriul primului beneficiar, împart organizațiile în: organizații reciproc avantajoase în care primul beneficiar este însuși membrul organizației (partide politice, sindicate etc.); concerne de afaceri în care primul beneficiar este patronul (firme industriale, comerciale, bănci, etc.); organizații de tip "service" în care primul beneficiar este clientul (spitale, școli etc.); organizațiile naționale în care primul beneficiar este un număr foarte mare de oameni (armata, poliția, etc.
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
în care mandatul expiră, cu excepția Președintelui și Vicepreședintelui. Administrația Administrația CIO se situează între responsabilitatea Directorului General, subordonat autorității președintelui, și asistența Secretarului General și Directori; acesta din urmă este parte a unor unități mai mici responsabile de relația cu afacerile în sectoarele lor de competență (cooperare internațională, coordonarea Jocurilor Olimpice, relațiile cu Federațiile Internaționale, Comitetele Naționale Olimpice și Comitetele de Organizare a Jocurile Olimpice, Finanțe, Marketing, Afacerile Legale, Tehnologie, Operații de control și coordonare, Comunicații, Medicină). Sarcinile principale ale administrației includ: pregătirea
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]