8,102 matches
-
concurenților: în practică, această etapă se realizează relativ ușor, prin listarea organizațiilor care sunt identificate ca având aceleași preocupări strategice ca și cea de referință. De obicei, piața transmite semnale importante privind realizarea grupării concurenților și concretizează lista acestora. Analiza concurenților din interiorul industriei ar putea releva existența unor grupări strategice distincte. Caracteristica esențială asociată acestor grupări este probabil să fie o strategie generică de tip Porter - lider prin costuri sau diferențiere -, dar nu sunt excluse nici alte criterii de segmentare
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
produs nou al unei firme noi în domeniu. Chiar dacă segmentarea e mai avansată decât în cazul rețelelor de magazine de mare suprafață (tip Carrefour, Leclerc), puterea lor de negociere este importantă. • Nivelul de rivalitate este dat de numărul și puterea concurenților din industria respectivă și de caracteristicile pieței. Piața are o creștere slabă, dezavantajată de stările negative generale ale economiei. Dat fiind segmentul de consumatori finali (98% dintre femei), rezultă că o creștere a numărului de utilizatori ai parfumurilor scumpe va
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
avantaj concurențial. Identificarea, la rândul său, permite dezvoltarea unor opțiuni strategice și alegerea alternativei cu șanse de succes. Din modul în care este gândită finalitatea sa, se deduce că instrumentul este folosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concurenți. Conexiunile teoretice cu analiza mediului înconjurător concurențial sunt imediate, pentru că a discuta de un avantaj concurențial presupune realizarea unei comparații cu un concurent. În mod evident, analiza este bazată pe conceptul de lanț al valorii, adus în prim-planul teoriei
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
gândită finalitatea sa, se deduce că instrumentul este folosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concurenți. Conexiunile teoretice cu analiza mediului înconjurător concurențial sunt imediate, pentru că a discuta de un avantaj concurențial presupune realizarea unei comparații cu un concurent. În mod evident, analiza este bazată pe conceptul de lanț al valorii, adus în prim-planul teoriei managementului strategic în 1985 de cartea Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance a lui Michael Porter, devenită apoi bestseller. Ulterior, referirile la
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
pentru crearea unui instrument de descompunere care să utilizeze cât mai puține elemente aproximative, ceea ce ar avea un impact favorabil asupra performanței. Figura 5.1 Ceea ce rezultă prin aplicarea sistemului ales folosește la realizarea unor comparații în timp sau cu concurenții, dacă se cunosc suficiente date despre aceștia. Sistemul cel mai simplu este focalizat pe costuri, utilizarea sa fiind favorizată de uniformizarea sistemelor contabile. În acest fel, se poate face o comparație utilă pentru două firme cu procese similare. Vizualizarea comparației
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de proces de analiză face ca utilizarea sa să fie posibilă doar în cadrul marilor firme cu produse suficient de valoroase pentru a-l putea susține. În final, trebuie realizată operațiunea de cea mai mare dificultate practică, și anume compararea cu concurenții. Chiar dacă se presupune că produsele sunt suficient de asemănătoare încât să li se poată atribui același lanț al valorii, obținerea informațiilor legate de costuri va fi cvasiimposibilă, pentru că firma concurentă își va proteja baza proprie de date financiar-contabile sau tehnice
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
chiar dacă pentru manageri e mai comodă o abordare tip Porter. În cazul în care avantajul competițional este asociat diferențierii și îmbunătățirea valorii implică creșterea venitului datorată unui preț superior acceptat de cumpărător, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale concurenților, pentru activitățile considerate responsabile de generarea atributelor percepute ca unice. Se vor externaliza acele activități care nu diferențiază atributele produsului, au costuri considerate mari și nu pot fi utilizate în consonanță cu strategia aleasă. În practică, deciziile asociate acestei opțiuni
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
atributele produsului, au costuri considerate mari și nu pot fi utilizate în consonanță cu strategia aleasă. În practică, deciziile asociate acestei opțiuni devin și mai problematice în comparație cu cele asociate costului redus, începând cu identificarea activităților și terminând cu raportarea la concurenții care adoptă aceeași strategie. Dacă produsul este complex sau cu un preț relativ mare și e realizat în cantități mari, analiza lanțului valorii dobândește o miză care justifică alocarea unor resurse importante, materializate în oameni, timp și bani. Problema este
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
principii de realizare simple, uneori este mai utilă o abordare simplificatoare care constă doar în identificarea activităților specifice generatoare de valoare. Chiar și o abordare cu slabe veleități analitice permite îmbunătățirea procesului și conștientizarea unor diferențe, pozitive sau negative, față de concurenți. Rezultatul se poate concretiza într-o reacție adecvată, ceea ce, în sine, este un fapt pozitiv. O utilizare mai ambițioasă a analizei lanțului valorii poate urmări: a) îmbunătățirea (optimizarea) activităților generatoare de valoare întreprinse de organizația analizată; b) îmbunătățirea corelării funcționale
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
valoare prin dezagregarea procesului de bază, dar fără o detaliere a acestor activități. Cum procesul de bază este relativ simplu, anumite elemente de cost pot fi evaluate cu o precizie satisfăcătoare. Problema comparabilității devine mai complicată din cauza creșterii numărului posibililor concurenți. Uneori asociațiile profesionale pot oferi informații utile pentru comparație, dat fiind faptul că schimbul de informații permite diminuarea presiunilor exercitate de furnizori, clienți, ca și de organismele ce introduc reglementări ale domeniului de interes. Datorită faptului că o astfel de
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
costuri și capital, care ar putea oferi o imagine deformată a realității, dar conformă cu părerile preconcepute ale managerilor. 3.Identificarea activităților critice: se identifică activitățile critice pe care se bazează avantajele concurențiale. Această etapă presupune o comparație cu principalii concurenți pentru relevarea activităților ce se constituie ca puncte forte. Trebuie avut în vedere faptul că doar o parte a acestor activități sunt critice pentru generarea valorii. Procesul de comparare se va baza pe date aproximative, dat fiind faptul că este
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
investindu-se îndeosebi pentru cel legat de operații și activități cu rol comercial. De asemenea, se observă că susținerea unei disponibilități a firmei pentru distribuția cu forțe proprii face necesar un parc de transport cu o valoare mare. 3. Principalii concurenți ai firmei Vitaminax sunt firmele Pastilax și Hapex, care constituie elementele de referință. Deși produsele par banale, rolul cercetării-dezvoltării (CD) este vital pentru crearea unui avantaj într-un sistem în care puterea consumatorilor, farmacii și spitale, este în creștere. CD
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de 24 de ore de la realizarea unei comenzi, cu un sistem de facilitare a plăților. Vitaminax acceptă un adaos comercial de 30% față de prețul la care livrează produsele sale distribuitorului final de tip farmacie. Se monitorizează prețurile produselor similare ale concurenților pentru a se menține o diferență care să concretizeze o strategie de cost redus. Nu sunt neglijate nici farmaciile independente cu care există aranjamente personalizate. Însă toate acestea sunt focalizate pe controlul și uniformizarea prețurilor, conform coordonatelor strategice alese. 5
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
calcul!) și este prezentat pentru a susține trei idei care sugerează esența strategiei firmei: • sursa de diferențiere este generată în aria marketingului și a vânzărilor; • se așteaptă o accentuare a dezvoltării tehnologiilor și investiții în CD (cercetare-dezvoltare); • pe măsură ce vor apărea concurenți ai produselor proprii, firma va începe să caute și avantaje de cost. Se poate observa din exemplul folosit că acest tip de analiză este redat într-o manieră concentrată de uz managerial și la nivelul „manualelor pragmatice”, chiar dacă în realitate
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
practicătc "6.3. Aplicație practică" Analiza stakeholder-ilor în cazul creșterii externe a firmei Ambalajextc "Analiza stakeholder‑ilor în cazul creșterii externe a firmei Ambalajex" Firma Ambalajex dorește să-și extindă activitatea de producere a ambalajelor de hârtie prin achiziția unui concurent de dimensiuni mai mici, dar care are indicatori de randament superiori și promite să devină agresiv, atacând segmentul de piață al concurenților mai bine plasați. Ideea achiziției este susținută de managerul firmei, care crede în efectele pozitive ale acestui mod
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
firmei Ambalajex" Firma Ambalajex dorește să-și extindă activitatea de producere a ambalajelor de hârtie prin achiziția unui concurent de dimensiuni mai mici, dar care are indicatori de randament superiori și promite să devină agresiv, atacând segmentul de piață al concurenților mai bine plasați. Ideea achiziției este susținută de managerul firmei, care crede în efectele pozitive ale acestui mod de creștere a firmei: el se bazează atât pe intuiția sa, cât și pe evaluările făcute de consultanți independenți și de experți
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
reprezentant al unui fond de investiții și câțiva reprezentanți ai celorlalți acționari; • managerii au o poziție divizată. Managerul de producție și cel financiar simt că pozițiile lor ar putea fi amenințate pe termen lung. Managerul de producție va avea un concurent în corespondentul său din partea firmei achiziționate. Dacă acesta din urmă va fi păstrat deoarece este necesar pentru gestionarea integrării orizontale, atunci ar reprezenta un contracandidat la postul de șef al producției. Managerul financiar va avea probabil mai puțină libertate de
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
pot combina în patru moduri. Acest lucru sugerează patru categorii de strategii, cu următoarele caracteristici (Pearce și Robinson, 1997). 1. Strategiile SO utilizează forțele organizației pentru a profita de oportunitățile mediului. Strategiile sunt agresive și urmăresc crearea unui avantaj față de concurenți. 2. Strategiile ST utilizează forțele organizației pentru a reduce amenințarea unor situații nefavorabile. Amenințările și riscurile legate de o singură industrie sau afacere sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare. Problema care se pune este de a
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
iar procesul de analiză, în sine, este lipsit de substanță. În practică, micii întreprinzători dovedesc deseori un fler deosebit în sesizarea elementelor din mediul înconjurător de care trebuie să țină seama, ca și în poziționarea relativă a organizației lor față de concurenți. Rezultatele procesului analitic sunt însă neformalizate, reprezentând doar un set de idei aflate în mintea întreprinzătorului. De fapt, procesul de analiză este actualizat continuu, iar miza o reprezintă existența organizației. În această situație a paradoxului formalizării analizei la nivelul IMM
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
și punctajele să fie rezultatul unui proces de sinteză a părerilor experților din grup. Justificarea fiecărui element din listă, ca și a cuantificării acestora, reprezintă un proces de combinare a elementelor obiective rezultate din comparația cu diferite elemente referențiale asociate concurenților cu elementele subiective generate de opiniile experților participanți la analiză. În cazul firmei Turistix, scorurile finale, calculate în tabelele 7.4 și 7.5, o fixează în cadranul strategiilor SO, ceea ce sugerează adoptarea unui comportament agresiv. Ce anume poate fi
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
zone. Conținutul unei culturi poate implica factori interni ai organizației, dar și externi. Intern, o cultură poate sprijini inovația, asumarea de riscuri sau secretul informației. Extern, o cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică față de concurenți. Deoarece cultura implică ipoteze, valori și credințe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, odată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială (Johns, 1998). Ceea ce constituie la
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
unitatea strategică de afaceri are un grad de unicitate, adică poate produce ceva în plus sau în minus față de nomenclatorul segmentului. Performanțele acestei entități trebuie ajustate în funcție de nomenclatorul care servește pentru comparație. Chiar și în acest caz, comparația cu principalii concurenți este distorsionată și presupune și ea o oarecare aproximare. La aceste dificultăți se adaugă cele legate de etalonarea axelor matricelor. Subiectivitatea aprecierii poate să deformeze în practică modul de etalonare și, în consecință, să afecteze soluția strategică propusă. Fixarea capetelor
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
comune ar fi (Wheelen și Hunger, 2006): • caroiajul este prea simplist; • legătura segment de piață-profitabilitate este discutabilă; • segmentul de piață și rata de creștere a pieței nu sunt singurele elemente care să definească poziția competițională, respectiv atractivitatea industriei; • raportarea la concurentul principal duce la ignorarea concurenților mici cu creșteri puternice, care „vin din spate”. Dar mai există și altele mai sofisticate, dintre care cele mai semnificative se referă la: • recomandările privind „câinii” sau „vacile de muls” (Seeger, 1992); • tratarea separată a
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Hunger, 2006): • caroiajul este prea simplist; • legătura segment de piață-profitabilitate este discutabilă; • segmentul de piață și rata de creștere a pieței nu sunt singurele elemente care să definească poziția competițională, respectiv atractivitatea industriei; • raportarea la concurentul principal duce la ignorarea concurenților mici cu creșteri puternice, care „vin din spate”. Dar mai există și altele mai sofisticate, dintre care cele mai semnificative se referă la: • recomandările privind „câinii” sau „vacile de muls” (Seeger, 1992); • tratarea separată a afacerilor din portofoliu și omiterea
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Limitele extreme ale ratei de creștere a pieței se fixează prin raportare (eventual simetric) față de punctul median ales, astfel încât toate afacerile firmei să fie poziționate echilibrat în interiorul matricei. c) Poziția relativă pe piață = vânzări ale firmei analizate/vânzări ale principalului concurent se calculează cu referire la concurenții de pe acele piețe, deci concurenți diferiți ai firmei. Deși valoarea mediană uzuală este 1X, se poate lua în considerare pentru utilizare și valoarea 1,5X, ceea ce ar marca o dominanță clară a liderului dintr-
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]