1,673 matches
-
la care se situează față de putere. În culturile în care distanța față de putere este mare, indivizii consideră că puterea și autoritatea sunt prestabilite, predeterminate, acceptă ierarhia socială și inegalitatea; respectă statutul și rangul; acceptă subordonarea (și, de pildă, ideea că subordonații nu iau parte la decizii). Cu cât distanța față de putere este mai mare, cu atât posibilitățile individului de „a urca pe scara socială” sunt mai limitate. Cei care dețin puterea își asumă responsabilitățile care le revin în respectiva poziție, își
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]
-
parte la decizii). Cu cât distanța față de putere este mai mare, cu atât posibilitățile individului de „a urca pe scara socială” sunt mai limitate. Cei care dețin puterea își asumă responsabilitățile care le revin în respectiva poziție, își supraveghează ândeaproape subordonații, au tendința de a se diferenția de ceilalți prin privilegii, însemne, atitudini, mod de a vorbi, elitismul este o normă de comportament. Indivizii își dobândesc statutul în societate în virtutea a ceea ce „sunt” (descendență familială, vârstă, afiliere la anumite grupuri sociale
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]
-
relații, educație, titlu); de aceea, indiferent de ceea ce fac, nu își pierd statutul, ci eventual pot pierde respectul celorlalți pentru că nu și-au valorificat la maxim potențialul. Printre comportamentele tipice societăților în care distanța față de putere este mare se numără: subordonații nu pun în discuție deciziile șefilor, elevii evită să pună întrebări profesorilor, copiii manifestă obediență și respect față de părinți, ideile originale și libertatea de gândire sunt descurajate sau sancționate, diferențele de salarii între șefi și subalterni sunt foarte mari, comunicarea
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]
-
sărăcie și de acces limitat la resurse este mai ușor de menținut o distanță mare față de putere”. 26. Estimați poziția culturii române privind distanța față de putere. Încercați să vă argumentați punctul de vedere, având în vedere relațiile dintre șefi și subordonați, expresii de tipul egalitate, dar nu pentru căței; a-și peria șefii. 27. Încercați să estimați poziția culturii române privind gradul de acceptare a incertitudinii. Argumentați, gândindu-vă, de pildă, la: atitudinea românilor față de străini/necunoscuți, atitudinea față de nou și
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]
-
valori. Liderul nu trebuie să fie autoritar în încercarea să de a impune valorile, întrucat orice acțiune de acest fel trezește reacții defensive la nivelul subordonaților și au un efect contrar celui intenționat. Dacă nu este în relații pozitive cu subordonații, liderul își pierde credibilitatea și influența în raport cu angajații, iar aceștia vor respecta valorile din complianta numai atunci când știu că pot fi observați direct sau indirect de către șef. În acest caz internalizarea valorilor nu va avea loc. În finalul lucrării noastre
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
unui om sunt multe evenimente declanșatoare ce pot provoca creșterea sau dezvoltarea, în parte dependente de nivelul conștiinței conducătorului și subordonatului. -Contextul apropiat: modelul scoate în evidență cum un climat organizațional stimulativ și etic poate facilita dezvoltarea de lideri și subordonați autentici, transparenți și morali. -Contextul de depărtare: se referă la evenimente naționale, internaționale, care sunt din afara organizației, care pot însă contribui la formarea și dezvoltarea conducerii. Modelul dezvoltării conducerii autentice al lui B. Avolio este deschis pentru includerea altor elemente
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
mai flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente și recompensare mai flexibile. Ar trebui să stimuleze în mai mare măsură autocunoașterea și autoorganizarea iar managerii, să-și analizeze și observe mai îndeaproape propriile ancore ale carierei devenind astfel adevărate modele pentru subordonații lor. Ar trebui să se clarifice ce dorește realmente organizația de la ocupanții carierelor individuale, să se analizeze cu mai mare atenție caracteristicile specifice ale diferitelor activități ce trebuie îndeplinite într-o carieră dată și să se comunice aceste informatii atât
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
practicate de lideri, sunt oferite metode, instrumente de diagnosticare cum ar fi LPC și „Metodă culorilor: Success Insight”. Intrarea în funcțiune a unui stil de conducere este determinată de trei forțe: factori ce țin de lider, factori ce țin de subordonați și factori legați de situație. Practicarea stilului de conducere (autoritar, democratică, se soldează cu o serie de efecte, surprinse de asemenea. Atunci cand dorim să evaluăm stilurile de conducere este de preferat să utilizăm drept criterii: numărul său ponderea efectelor pozitive
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
extensia bazinului și aliniamentul trunchiului, oferind condiții optime pentru mers; • asigură formarea imaginii corporale în condiții statice și dinamice, întărind încrederea în forțele proprii; • lărgește orizontul vizual asupra mediului înconjurător. Menținerea ortostatismului este asigurată de o multitudine de factori, toți subordonați sistemului nervos, pornind de la menținerea echilibrului în condiții statice și dinamice și terminând cu coordonarea mișcărilor, până la cele mai fine abilități. Reeducarea neuromotorie, la care KT este chemat să-și aducă cea mai importantă contribuție, va trebui să parcurgă întregul
Kinetoterapia pasivă by Adriana Albu, Constantin Albu, Tiberiu-Leonard Vlad () [Corola-publishinghouse/Science/2035_a_3360]
-
claritatea și considerația. ¬ Coerența - are în vedere următoarele aspecte: • coerența între vorbe și fapte - un manager nu poate discuta sau promite mult timp anumite schimbări în organizație fără să facă nimic în acest sens. Iată câteva exemple de incoerență în raport cu subordonații: a cere respectarea programului, dar a începe ședințele cu cincisprezece minute întârziere; a afirma că dreptul la greșeală există, dar a sancționa prima greșeală în luarea unei inițiative, uitând că doar cei ce nu iau nici o inițiativă nu fac greșeli
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
procesul managerial și trebuie efectuată în funcție de prioritățile fiecăruia, iar aceste priorități trebuie să fie foarte clar definite). Atunci când un manager sau un lider veghează la coerența activitățilorsale, legitimitatea sa este rar contestată, indiferent de stilul pe care îl adoptă, chiar dacă subordonații și colaboratorii nu sunt întotdeauna de acord cu deciziile luate de el; din contra, absența coerenței duce adesea la contestare și chiar la revoltă din partea subordonaților și colaboratorilor. ¬ Curajul - alături de inteligență definește prima calitate a managerului. În domeniul managementului, paradoxal
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
și moral, pentru că este nevoie de o rezistență deosebită la multiplele presiuni, nelipsite dintr-un astfel de proces, venind atât din interiorul, cât și dinexteriorul organizației. ¬ Claritatea - presupune informarea clară a personalului și practicarea transparenței în raporturile dintre conducători și subordonați. În plus,membrii unei organizații nu vor putea să aibă inițiative fără să știe de lamanagerul lor care sunt criteriile ce trebuie respectate și obiectivele ce trebuie atinse de către organizație. Claritate înseamnă: • clarificarea misiunii organizației și a „regulilor jocului” (adică
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
1973): ¬ Roluri interpersonale - rezultă din autoritatea formală a managerului și vizează relațiile interpersonale și interacțiunea cu ceilalți. În această categorie putem include, spre exemplu: • rolul de reprezentare (promoțional), care nu implică luarea de decizii- figură reprezentativă -, presupune interacțiuni cu propriii subordonați și nu numai: managerul reprezintă organizația în relațiile cu partenerii, cu managerii situați pe același nivel sau pe alte niveluri ierarhice, în cadrul unor reuniuni oficiale sau atunci când, în numele organizației, exercită o acțiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
oficiale sau atunci când, în numele organizației, exercită o acțiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincții etc.); • rolul de conducere - definește relația dintre lider și subalterni -presupune direcționarea și coordonarea activității subordonaților (angajare, promovare, concediere): managerul ghidează și motivează subordonații; • rolul de legătură cu diferite structuri sau departamente ale organizației sau între organizație și comunitatea externă acesteia - managerul cunoaște colaboratorii și stabilește relații interpersonale cu aceștia. ¬ Roluri informaționale - sunt legate de gestionarea și prelucrarea informațiilor și plasează managerul în punctul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
stabilitate. Într-o astfel de situație, acest rol devine prioritar față de celelalte, în joc intrând „viteza de reacție” și găsirea optimului în influențarea factorilor de mediu pentru obținerea cât mai rapidă a stabilității; managerul gestionează și soluționează situațiile conflictuale dintre subordonați, situațiile de criză apărute în cadrul organizației sau între organizație și mediul extern; • rolul de distribuitor sau de alocare a resurselor în cadrul organizației- managerul repartizează sau distribuie în mod eficient către diferite sectoare/departamente/compartimente resursele umane, materiale și financiare necesare
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
părțile implicate, credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate); • cultura organizațională (sistemul de valori la care aderă membrii organizației, care trebuie să fie în concordanță cu întreaga strategie a evaluării). Evaluarea performanțelor poate fi realizată prin mai multe metode: • managerii își evaluează subordonații - este cel mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională, care constă în completarea de către manageri a unor fișe în care înregistrează rezultate, evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
realizată prin mai multe metode: • managerii își evaluează subordonații - este cel mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională, care constă în completarea de către manageri a unor fișe în care înregistrează rezultate, evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională, care constă în completarea de către manageri a unor fișe în care înregistrează rezultate, evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; din frică de represalii, subordonații tind fie să
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
evenimente și atitudini relevante ale subordonaților; • subordonații își evaluează superiorii - metoda evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; din frică de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii; • angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei - metoda, destul de rar
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
dintre manageri și subordonați, permițând îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate determina apariția unor atitudini de amabilitate din partea managerilor, orientate spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; din frică de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii; • angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei - metoda, destul de rar întâlnită (mai ales în organizațiile japoneze și în domeniul militar), este eficientă mai ales
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau „eroarea de mediocrizare”/„evaluarea de mijloc/centru”. Cauze ale supraevaluării: - dorința managerului de a câștiga bunăvoința subordonaților; - incompetența managerului (în special ca evaluator); - frica de conflicte și represalii; - teama că obținerea unor calificative slabe de către subordonați va evidenția incompetența managerului; - lipsa de interes față de performanța subordonaților. Cauze ale subevaluării: - dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților; - dorința de a fi apreciat de șefii ierarhici; - spirit critic excesiv; - teama că subordonații care obțin calificative superioare
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
unor calificative slabe de către subordonați va evidenția incompetența managerului; - lipsa de interes față de performanța subordonaților. Cauze ale subevaluării: - dorința managerului de a părea mai autoritar în fața subordonaților; - dorința de a fi apreciat de șefii ierarhici; - spirit critic excesiv; - teama că subordonații care obțin calificative superioare îi pot afecta autoritatea; - tendința de a le impune subordonaților același sistem de valori și exigențe pe care și-l aplică în calitate de șef. Cauze ale „evaluării de mijloc/de centru” sau ale „erorii de mediocrizare”: - neînțelegerea
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
sistem de valori și exigențe pe care și-l aplică în calitate de șef. Cauze ale „evaluării de mijloc/de centru” sau ale „erorii de mediocrizare”: - neînțelegerea importanței obiectivității și a finalității evaluării; - superficialitatea abordării procesului de evaluare; - lipsa de interes față de subordonați ca indivizi cu personalități și potențialuri unice și perceperea globală a subordonaților ca o masă amorfă; - acceptarea unui rezultat general mediu, care provoacă unele nemulțumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte. • subiectivismul evaluatorului - este generat mai ales
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
pentru membrii organizației; • abordarea motivației în funcție de stadiile profesionale și de ciclurile de vârstă. Climatul motivațional din cadrul unei organizații poate fi: • pozitiv - concretizat prin următoarele aspecte: - exprimarea liberă a opiniilor; - preluarea și valorizarea de către manageri a ideilor și inițiativelor venite de la subordonați; - relațiile interpersonale sunt puțin formalizate; - amabilitate față de persoanele din afara organizației; - recunoașterea și încurajarea succesului; - conflictele sunt vizibile și rezolvate rapid. • negativ - evidențiat de: - responsabilități reduse pentru membrii organizației; - absența feedbackului pozitiv din partea managerilor; - insuficienta implicare în procesul decizional a membrilor
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
o poziție mai înaltă în cadrul organizației, o poziție socială înaltă sau privilegiată, obținerea de titluri onorifice etc., adică elemente motivaționale care contribuie la o creștere a încrederii în sine; • teorii structuraliste sau care sugerează existența unor conflicte între șefi și subordonați; din punct de vedere motivațional, această poziție presupune coexistența factorilor motivaționali economico-pecuniari și noneconomici (Kinard, 1988). Privind problematica motivației personalului din cadrul unei organizații, desfășurarea activității într-o organizație permite satisfacerea a trei tipuri de nevoi: • nevoia de putere - persoanele la
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]