8,102 matches
-
operaționale. Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât În domeniul În care firma deține atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce contează este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluția este una singură: replierea strategică. Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, În care perspicacitatea și voința de neclintit de a realiza o anumită miză induc un proces de gândire
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sector și/sau la ieșirea din alt sector, Înainte de a-și constitui un portofoliu echilibrat de activități; • strategia concurențială (business strategy), aplicată fiecărui sector de activitate. Ea definește manevrele pe care le face firma Înainte de a se poziționa avantajos față de concurenții săi. Primele modele de analiză strategică provin din SUA, din anii ’60 ai secolului XX. Confruntarea dintre analiza internă și cea externă (mediul firmei) se prezintă În figura 3. Fig. 3 - Modelul SWOT Centrat pe evaluarea forțelor (strenghts) și slăbiciunilor
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
altă parte, determinarea axelor strategice de urmat la nivelul fiecărei activități elementare 2. Școala strategiei concurențiale se caracterizează printr-o modelare importantă: • modelul BCG examinează portofoliul activităților firmei cu ajutorul unei matrice cu două variabile: partea de piață a firmei (În raport cu concurentul său cel mai bine plasat) și rata creșterii sectorului; se obțin patru poziții posibile, de acum bine cunoscute: „vedete”, „dileme”, „vaci de lapte”, „pietre de moară”; • modelul ADL, superior modelului BCG, permite luarea În considerare a poziției concurențiale a firmei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și prețul ofertei sunt pozitive, fără a antrena un ecart semnificativ față de oferta de referință. Este zona evoluției normale a oricărei activități provocate de ameliorări tehnice progresive și de sporuri de productivitate. Aproape insensibilă, ea nu provoacă bulversări ale pozițiilor concurenților și nu este niciodată rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival. c) Zona „rupturilor strategice” corespunde situației În care valoarea ofertei pieței este sensibil superioară ofertei de referință. Aceasta antrenează un preț mai redus. Rupturile strategice sunt rezultatul inovațiilor tehnologice
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
la un preț sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie să fie viabilă, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv care să-i permită, la un nivel determinat al valorii percepute de piață, oferirea unui preț neegalat de vreun concurent. Volumul afacerilor corespunzător ofertei diferențiate trebuie să fie suficient de mare pentru ca firma să poată realiza oferta În condiții viabile din punct de vedere economic. 6. Strategiile costului urmăresc ca firma să-și asigure un avantaj de cost asupra concurenților
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
concurent. Volumul afacerilor corespunzător ofertei diferențiate trebuie să fie suficient de mare pentru ca firma să poată realiza oferta În condiții viabile din punct de vedere economic. 6. Strategiile costului urmăresc ca firma să-și asigure un avantaj de cost asupra concurenților săi, avantaj ce se va repercuta În prețurile sale, fără a altera percepția pe care o deține piața asupra ofertei făcute. În cazul În care avantajul de cost se obține pe seama economiilor de scară, a volumului cumulat maxim al producției
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Constituirea atuurilor, a superiorităților este esențială și dă gândirii strategice profunzime În timp. În configurarea concurențială, acestea vizează: - cunoașterea profundă a unui domeniu dat; - inovațiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost sau de performanță În raport cu ceilalți concurenți. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza: „Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15-20% față de concurenții actuali”; - necesitatea protecțiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovația
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unui domeniu dat; - inovațiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost sau de performanță În raport cu ceilalți concurenți. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza: „Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15-20% față de concurenții actuali”; - necesitatea protecțiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovația tinde spre imitație, care are puțină valoare competitivă; - unele protecții au la bază economiile de scară și cele de antrenare (avantajul
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
actuali”; - necesitatea protecțiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovația tinde spre imitație, care are puțină valoare competitivă; - unele protecții au la bază economiile de scară și cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multă experiență acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură avantajele poziției dominante (leadership); - constatarea că firma nu este o mașină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât o mică parte din capacitățile de inițiativă, de creativitate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unei strategii. În a doua accepțiune, un segment produs-piață poate deveni o structură care se descoperă. Ideile sale conducătoare sunt: 1. segmentarea fină și creativă predispusă strategic constă În identificarea grupelor produse-clienți ce pot aduce un avantaj economic durabil În raport cu concurenții; 2. efectuarea unei asemenea segmentări Îi permite firmei să se diferențieze, deoarece: • piața nu este omogenă - clienții diferă prin nevoile și structura costurilor necesare pentru a răspunde; • concurenții sunt identici - produsele și tradițiile lor antrenează structuri de costuri diferite. Legăturile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În identificarea grupelor produse-clienți ce pot aduce un avantaj economic durabil În raport cu concurenții; 2. efectuarea unei asemenea segmentări Îi permite firmei să se diferențieze, deoarece: • piața nu este omogenă - clienții diferă prin nevoile și structura costurilor necesare pentru a răspunde; • concurenții sunt identici - produsele și tradițiile lor antrenează structuri de costuri diferite. Legăturile și elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai puțin legate de personalitatea managerilor. Roadele lor sunt culese de echipa managerială care a știut
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
statului-major central, care Își propune sporirea calității muncii de elaborare strategică. Gruparea datelor interne și externe admițând mai multe ipoteze vizează previziuni ale creșterii pieței, previziuni ale creșterii cifrei de afaceri și evoluției segmentului de piață, precum și a pozițiilor printre concurenți, previziuni ale prețului și investițiilor, nevoi de finanțare. Pe baza acestor date, Îmbogățite de toate informațiile calitative, un grup mixt stabilește clasamentul domeniului considerat În una din următoarele trei categorii strategice: a) piață promițătoare, poziție strategică forte: se justifică sporirea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
activități, cu implicații pe termen lung. Se pot schimba misiunea, obiectivele și strategia. În mod sigur, se va schimba poziția concurențială și firma va trebui să se concentreze asupra unei noi combinații de factori-cheie de succes pentru că acum are noi concurenți, fie și numai la nivelul penetrării rețelelor de distribuție. În general, o strategie poate fi cel mai bine apreciată din perspectiva schimbărilor antrenate În lanț pe termen lung și nu prin schimbările efective instantanee. În exemplul considerat mai sus, retragerea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cu tratarea acestor teme va elabora o sinteză și va propune o strategie adaptată. Acest proces de reflecție se va dezvolta În paralel cu ciclul planificării propriu-zise. Faza 2. Firma efectuează un diagnostic extern, analizând În detaliu situația sa În raport cu concurenții. Se vor elabora prognoze economice, tehnologice și sociale. Compartimentele de specialitate vor propune două scenarii contrastante ce corespund cu două evoluții posibile ale mediului: una optimistă, cealaltă pesimistă. Faza 3. Managerii superiori transmit nivelurilor funcționale și operaționale un studiu În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
6. Evoluția resurselor umane: efectivul actual, evoluția trecută și viitoare, pregătirea și nivelul de calificare, greve, probleme particulare. 2.2.A doua serie de Întrebări vizează poziționarea firmei În sectorul său de activitate: 2.2.1. Arătați forțele și slăbiciunile concurenților, ale furnizorilor și clienților 2.2.2. Pericolul produselor substituente și al nou-sosiților 2.2.3. Valoarea sectorului de activitate al firmei dvs.: sector În creștere, ajuns la maturitate sau În declin, estimări pentru viitor 2.2.4. Portofoliul strategic
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sector În creștere, ajuns la maturitate sau În declin, estimări pentru viitor 2.2.4. Portofoliul strategic al firmei 2.2.5. Grupurile strategice și sistemele concurențiale la care aparține firma lor 2.2.6. Nivelul prețurilor În raport cu cel al concurenților 2.2.7. Politica fixării prețurilor și strategia produselor 2.2.8. Relațiile dvs. cu puterea locală 2.2.9. Ierarhizați următorii șapte termeni: creștere, concurență, investiții, resurse umane, cercetare-dezvoltare, rentabilitate, risc după importanța pe care le-o dați În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
internă a acestei competențe distincte, poate spori performanțele și succesul strategiei. Este dificil să măsurăm contribuția competenței distincte bine concepute la succesul agentului economic. Competența distinctă a firmei IBM În domeniile software și service i-a asigurat importante avantaje față de concurenții săi, chiar dacă hardware-ul firmei IBM nu este apreciat În general ca superior. Competența distinctă a firmei McDonald’s În sistemul ei de a controla și urmări procedurile de obținere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Astfel de experiențe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
importante; 1.3.firma deține capital și resurse umane pentru a se integra. 2. Integrarea În amonte, recomandată când: 2.1.furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităților firmei; 2.2.numărul funcționarilor este mic și cel al concurenților - mare; 2.3.avantajele prețurilor stabile sunt importante; 2.4.firma dispune de resursele necesare. 3. Integrarea orizontală, recomandată când: 3.1.firma funcționează pe un domeniu aflat În creștere; 3.2.economiile de scară asigură avantaje competitive majore; 3
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
câștiga o poziție monopolistă Într-un anumit sector. 4. Penetrarea pieței, recomandată când: 4.1.piața nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă; 4.2.rata consumatorilor curenți poate fi mărită; 4.3.părțile de piață ale concurenților s-au redus. 5. Dezvoltarea pieței, recomandată când: 5.1.noile canale de distribuție nu sunt scumpe și sunt de Încredere; 5.2.firma este puternică În sectorul său de activitate; 5.3.există piețe nesaturate; 5.4.firma are
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
2.firma este puternică În sectorul său de activitate; 5.3.există piețe nesaturate; 5.4.firma are capacitate de producție neutilizată. 6. Dezvoltarea produsului, recomandată când: 6.1.sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide; 6.2.concurenții oferă produse de calitate superioară la prețuri comparabile; 6.3.sectorul de activitate crește rapid; 6.4.firma are produse foarte apreciate aflate În faza de maturitate. 7. Diversificarea concentrică, recomandată când: 7.1.domeniul de activitate este În stagnare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
taliei, mai mult decât economiile de scară, permite firmei să-și Întărească puterea de negociere față de partenerii săi și, mai ales, față de furnizori; ea va fi astfel capabilă să-și asigure aprovizionările În condiții mai favorabile decât cele acceptate de concurenții mai modești. Efectul Învățării, adesea confundat cu efectul experienței, exprimă ameliorarea productivității muncii. Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar Îndeplinirii ei scade, reducându-se astfel costul său. Într-adevăr, un muncitor care repetă o operație Își sporește dexteritatea și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai multă experiență, firmele vor căuta să-și asigure producția cea mai mare și piața cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt, În realitate, strategii de volum. Lupta dintre Întreprinderi pentru câștigarea de noi piețe antrenează ajustarea prețului pieței după costurile concurenților celor mai competitivi - altfel spus, după producția cea mai importantă (fig. 16). Fig. 16 - Experiența și poziția concurențială Graficul reprezintă curba experienței proprie unui domeniu de activitate. Se constată că, pentru un preț al pieței dat, firma A are experiența
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
preț al pieței dat, firma A are experiența cea mai mare, obținând marje net superioare față de firmele B și C. În acest context, alternativele firmelor B și C sunt creșterea producției și a segmentelor de piață sau retragerea de pe piață. Concurenții dintr-un domeniu de activitate dat ce dețin un efect important al experienței trebuie să accepte două imperative: pe de o parte, ei se vor asigura că, pe măsură ce producția lor cumulată crește, costurile vor scădea În ritmul corespunzător curbei experienței
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
firmele să-și centreze efortul pe maximizarea producției și a vânzărilor, punând accentul pe controlul costurilor lor. Când creșterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, este foarte dificil să se asigure evoluția părților de piață: orice câștig al unui concurent Înseamnă reducerea producției pentru ceilalți, ceea ce antrenează o reacție promptă pentru conservarea propriului segment de piață. Pozițiile relative ale fiecărei firme În termenii experienței și, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurențială a domeniului este practic Înghețată. În cazul
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
costurilor tinde spre zero. Dimpotrivă, dacă domeniul de activitate cunoaște o creștere importantă, costurile continuă să scadă rapid. Întreprinderea a cărei producție crește mai repede decât activitatea În ansamblul său Își sporește segmentul de piață fără a afecta nivelul producției concurenților, reducându-și mai repede costurile. Ea Își creează astfel un avantaj concurențial. Efectul experienței apare ca o barieră la intrarea Într-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la Început și care n-au putut acumula experiență
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]