8,102 matches
-
au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienței este mai mare, iar producția fizică cumulată a firmelor dominante este mai importantă. Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului producției cumulate a concurenților celor mai bine plasați, joacă un rol disuasiv particular (care te face să-ți schimbi hotărârea) și menține o intrare foarte dificilă pe segmentul nou-sosiților. O evoluție clasică a strategiilor de preț În funcție de maturitatea activității este prezentată În figura 17
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În faza A (demarajul), firma trebuie să-și impună produsul prin politica prețului redus, chiar dacă se expune pierderilor. În faza B (expansiunea), firma menține inițial nivelul prețurilor Înainte de a degaja marje care compensează pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenți sau dorința firmei de a-și menține supremația provoacă o scădere importantă a prețurilor. În faza C (maturitatea propriu-zisă) se constată o stabilizare a concurenței, iar În faza de declin (D), firmele Încă prezente Își vor rentabiliza la maxim poziția
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
experiență cumulată; ea are costurile cele mai reduse, poate accepta prețurile cele mai mici, sporind partea sa de piață și experiența cumulată. O observare mai atentă a realității conduce la nuanțarea acestei poziții; În foarte multe domenii de activitate există concurenți de mărimi diferite, iar cei mai mici nu se comportă În mod necesar mai puțin bine decât cei mari. În general, avantajul de cost apare atunci când firma produce „mai bine” sau „altfel”. În primul caz se analizează lanțul valorii și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
general, un prag al prețurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barieră serioasă În calea nou-veniților sau poate elimina din competiție producătorii ineficienți. În urma ieșirii lor din afacere, aceștia cedează o parte din piață care se redistribuie Între concurenții rămași; În general, producătorul cu cele mai mici costuri capturează cel mai important segment din piața disponibilă, ceea ce, uneori, Îi permite să reducă În continuare costurile pe măsura creșterii vânzărilor. Costuri mai mici Înseamnă, În același timp, și o poziționare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de piață a firmei dominante Într-un sector de activitate În creștere presupune că Întreprinderea se va dezvolta mai rapid decât sectorul. Dacă acumularea experienței Îi permite Întreprinderii să-și diminueze costurile, se poate ajunge În situația În care un concurent ce nu dispune de aceeași experiență să Încorporeze În propriile produse ameliorări puse la punct de alții; reducerea costurilor este, În acest caz, mai mult decât proporțională cu experiența sa, iar firmele dominante se epuizează acumulând experiență, cu toate că aceasta se
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul tehnic realizat de respectiva ramură industrială În ansamblul ei. Între altele, reducerea costurilor unei activități se datorează În bună măsură utilizării materialelor și echipamentelor celor mai performante disponibile pe piață. Un nou concurent, chiar mai puțin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, În măsura În care dispune de echipamentele cele mai moderne. Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atât la nivelul produsului, cât și la nivelul procesului de producție. Prin urmare, pentru a
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
automobil unic, celebrul „Model T”. Automobilele firmei General Motors, de concepție mult mai recentă și propuse Într-o varietate de modele, au fost preferate, Între altele, pentru că Încorporau ameliorări tehnice și erau fabricate În uzine mai moderne. Dacă mai mulți concurenți caută simultan să introducă strategia costului, ei vor dori să-și mărească segmentul de piață vânzând la prețuri foarte mici. Consecința este degradarea rentabilității domeniului de activitate fără ca vreunul dintre concurenți să poată câștiga o poziție dominantă. Așadar unul din
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
erau fabricate În uzine mai moderne. Dacă mai mulți concurenți caută simultan să introducă strategia costului, ei vor dori să-și mărească segmentul de piață vânzând la prețuri foarte mici. Consecința este degradarea rentabilității domeniului de activitate fără ca vreunul dintre concurenți să poată câștiga o poziție dominantă. Așadar unul din principalele pericole ale strategiei costului este „războiul” prețurilor. Urmând strategia costului, Întreprinderea acceptă să-și sacrifice provizoriu rentabilitatea și lichiditățile generate de activitatea sa, dacă se află În faza creșterii, În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
provine dintr-un efort Îndelungat de poziționare mai bună pe curba experienței, avantajul devine vulnerabil În fața noilor tehnologii sau al unei schimbări În preferințele pieței. O strategie de volum de succes determină următoarea secvență: costuri scăzute - creșterea vânzărilor - eliminarea unor concurenți - capturarea părții de piață eliberate - extinderea producției - costuri și mai scăzute. Altfel spus, strategia de volum reușită determină o continuare printr-o strategie de volum și mai intensă. În acest proces, firma avansează pe curba experienței prin investiții În capacități
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Ca urmare a unui efort unidirecționat, actualul lider se epuizează acumulând experiență și se rigidizează, de multe ori ignorând evoluțiile concurenței și ale pieței. Unii rivali pot prelua ușor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. În alte cazuri, concurenții sar etape și ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii. În același timp, dacă un produs nou precipită declinul activității sau dacă un concurent ce dispune de o tehnologie mai performantă reușește să anuleze efectele experienței acumulate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
prelua ușor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. În alte cazuri, concurenții sar etape și ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii. În același timp, dacă un produs nou precipită declinul activității sau dacă un concurent ce dispune de o tehnologie mai performantă reușește să anuleze efectele experienței acumulate, Întreprinderea Își va sacrifica marjele sale și va investi În pierdere; ea nu va putea profita de poziția dominantă atât de scump câștigată. În multe cazuri, factorul
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
reușește să anuleze efectele experienței acumulate, Întreprinderea Își va sacrifica marjele sale și va investi În pierdere; ea nu va putea profita de poziția dominantă atât de scump câștigată. În multe cazuri, factorul determinant care anulează efectele experienței acumulate ale concurenților dominanți este inovația tehnologică majoră: ceasuri mecanice și ceasuri cu cuarț, avioane cu elice și avioane cu reacție, motoare atmosferice și motoare cu turbocompresie. În unele activități, strategia costului nu are sens În măsura În care concurența nu este centrată pe prețuri. În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
să fie atente la evoluțiile tehnologice și la apariția produselor de substituție care pot conduce la eșecul strategiei costului. Cu toate acestea, noțiunea de experiență este foarte utilă firmei În controlul costurilor sale și compararea lor cu cele ale principalilor concurenți. Strategia dominării globale prin costuri a fost aplicată cu succes de următoarele firme: Du Pont (produse chimice), Texas Instruments (instrumente și aparate de măsură și control), Whirlpool (electrocasnice), R.J. Reynolds (țigări), Ford (autocamioane grele), Lincoln Electric (echipamente de sudură cu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
comercializarea, service-ul post-vânzare (fig. 20). Fig. 20 - Arhitectura lanțului și competențele legate Întrebările fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanțului valorii sunt următoarele: Cum funcționează acest lanț, care sunt verigile esențiale În termenii costurilor și strategiei? • Cum procedează concurenții? • Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului? • Ce competențe trebuie stăpânite pentru a fi performant În cadrul lanțului? Competențele necesare le vizează pe cele de ordin economic și pe cele ale gestiunii. Competențele economice au În vedere: - Tehnologia: utilizarea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și cele care conduc la pierderi. Astfel, În sectorul Îmbrăcăminte de tip sport, firma Adidas a știut să-și creeze un avantaj concurențial determinant În funcția de distribuție, deoarece aceasta deține numai 8% din costul său total, față de 12-20% la concurenții săi. Firma Sulzer a devenit prima marcă mondială În motoare marine de mare putere concentrându-se pe două funcții ale lanțului: concepția și service-ul post-vânzare. Avantajul concurențial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bună coordonare la nivelul lanțului
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
directă și strânsă cu lumea sportivă de mare performanță. În acest caz, obiectivul nu este de a produce mai bine decât concurența, ci de a căuta să se producă altfel. Întrebările care se pun sunt: Cum face Întreprinderea? Cum fac concurenții? Cum s-ar putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puțin copiabil și mai ușor de protejat pe termen lung. Diferențierea Își poate găsi sursa și În coordonarea originală a diferitelor verigi ale lanțului. Aceasta se poate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a activității. În mod concret, aceasta presupune redistribuirea rolurilor, o mai bună difuzare a inovației, evitarea paralelismelor responsabilităților, reglarea fluxului informațional și al bunurilor și gestionarea mai bună a incertitudinii. De exemplu, firma Renault a reușit să recupereze decalajul față de concurenți prin revizuirea relațiilor cu furnizorii și concesionarii. O altă modalitate de diferențiere este diferențierea „totală” sau ruptura strategică. Se caută redefinirea activității, concentrându-se pe noi factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijați până acum (Porter, 1986a
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
p. 217). Exploatând analogiile cu alte domenii de activitate, se reușește revizuirea funcționării tradiționale a domeniului. Profesioniștii sunt scandalizați deoarece sunt prinși pe picior greșit. Profitând de efectul surprizei, strategia diferențierii totale Îi aduce consumatorului un avantaj major, greu accesibil concurenților deoarece, prinși descoperiți, aceștia vor trebui să se „dezvețe” Înainte de a putea riposta. Firmele Ikea și Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piața mobilei tip set se poate analiza parcurgând următoarele etape: 1. aprovizionările au la bază contracte
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
creștere a valorii și de reducere a costului este prezentată În figura 21. Graficul are În vedere cele două strategii posibile Într-un domeniu de activitate dat. La Început, firma intră Într-o activitate cu un cost superior celui al concurenților și cu o valoare mai slabă. Fig. 21 - Căile excelenței Există două variante pentru atingerea poziției concurențiale ideale: 1) Începerea prin creșterea valorii aduse pe seama eforturilor inovaționale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivității, În particular datorită standardizării; 2) Începerea prin
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cu cât: - avantajul concurențial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienței); diferențierile bazate În mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile; - În diferențierea pe care o alege, Întreprinderea beneficiază de un avantaj de cost În raport cu ceilalți concurenți; - diferențierea rezultă dintr-o combinare de acțiuni originale, dintr-o ruptură strategică, dificil de imitat de către rivali. O diferențiere trebuie să fie semnificativă, deoarece cumpărătorii nu vor plăti o valoare suplimentară pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentară reală
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pentru cei ce solicită bunuri intermediare. Contractele de vânzări exclusive constituie forma extremă a practicilor vânzărilor legate. În acest caz, firma subordonează nu numai cumpărarea unui bun de la altul, dar le interzice compărătorilor să-și proceseze mărfurile „legate” de la alți concurenți. 3.8.3.2. Concentrarea orizontalătc "3.8.3.2. Concentrarea orizontală" Concentrarea orizontală acoperă achiziționarea firmelor ale căror activități se află În aceleași stadii de producție. Ea vizează produsele concurente și substituibile și răspunde mai Întâi exigențelor raționalizării. Concentrarea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nou medicament asigură un avantaj important și ușor aplicabil, dar o bună parte din beneficiile obținute sunt redirecționate spre noi eforturi de cercetare, foarte costisitoare. În schimb, În industria aparatelor electrocasnice, Întotdeauna un design inovativ poate fi preluat rapid de către concurenți; dezvoltarea unui nou model necesită Însă mai puține investiții. Strategiile ofensive sunt, În principal, de șase tipuri (Kotler și Singh, 1981, pp. 30-31): 1) atacul În punctele tari; 2) atacul În punctele slabe; 3) ofensiva globală; 4) saltul pe noi
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
30-31): 1) atacul În punctele tari; 2) atacul În punctele slabe; 3) ofensiva globală; 4) saltul pe noi segmente; 5) ofensiva de gherilă; 6) lovitura de anticipare (MacMillan, 1983, pp. 16-26). 1. Atacul În punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenților: model contra model, preț contra preț, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmărește Îndeosebi confruntarea cu rivali mai puțin puternici În punctele lor forte, depășirea lor decisivă și câștigarea unei părți de piață suplimentare, care să-i asigure
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de atac sunt: • regiunile geografice unde adversarul deține o parte mică de piață și/sau depune un efort competitiv mai redus; • segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat pentru a le servi; • situațiile În care concurenții au deficiențe de calitate sau performanță și există posibilitatea atragerii clienților săi preocupați de performanță spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; • situațiile În care rivalii nu au furnizat servicii post-vânzare adecvate, facilitând Îndreptarea clienților nesatisfăcuți spre cel orientat
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Principiul acestei strategii este „lovește și fugi” - se atacă În acele locuri sau momente care favorizează firma aflată În dezavantaj. Opțiunile pentru proiectarea unei ofensive de gherilă sunt: a) focalizarea pe un segment Îngust, bine definit și slab apărat de concurenți; b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin: - atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate; - mărirea frecvenței livrărilor când rivalii rămân În urmă; - Îmbunătățirea calității când concurenții au probleme cu controlul calității; - concentrarea pe serviciile post-vânzare atunci când
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]