8,102 matches
-
pe un segment Îngust, bine definit și slab apărat de concurenți; b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin: - atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate; - mărirea frecvenței livrărilor când rivalii rămân În urmă; - Îmbunătățirea calității când concurenții au probleme cu controlul calității; - concentrarea pe serviciile post-vânzare atunci când consumatorii sunt invadați de multitudinea modelelor și trăsăturilor opționale oferite de adversar. c) raidurile de mici proporții, dispersate și la Întâmplare asupra liderilor și tacticilor de hărțuire prin: - reduceri selective
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
start a unei poziții avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesați să o obțină. Această strategie se realizează În mai multe moduri: • extinderea capacității de producție Înaintea unei creșteri efective a cererii pe piață; concurenții vor fi obligați să-și mărească propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate și a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe măsură ce piața crește, anticipatorul acaparează o parte tot mai mare pe seama capacității insuficiente de producție a rivalilor; • Înlănțuirea celor mai buni
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
să cucerească o poziție de prim rang, mai ușor de apărat, care Îi asigură un anumit control asupra regulilor jocului concurențial din sectorul respectiv. Firmele care adoptă o strategie ofensivă Își concentrează atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concurenți obișnuiți și firme mici și regionale. Atacarea liderilor implică cele mai mari riscuri, Însă beneficiul potențial este, de asemenea, foarte mare; este indicată În special când liderul nu se impune pe piață ca un „lider adevărat”. Semnele vulnerabilității sale includ
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atunci când Își revizuiește lanțul costurilor sau introduce prin inovație un nou avantaj concurențial de cost sau diferențiere. Deși atacarea liderilor nu țintește neapărat detronarea acestora prin Înlocuirea cu challengerul, agresorul Își consolidează poziția cucerind o parte importantă de piață. Atacarea concurenților obișnuiți În punctele lor vulnerabile presupune un risc redus, nu necesită resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. În final, atacarea firmelor mici locale și regionale care nu Își deservesc În mod corespunzător consumatorii constă În atragerea clienților spre o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
protejarea know-how-ului propriu Încorporat În produse, tehnologii de fabricație și În alte verigi ale lanțului costului; • semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi și evitarea celor care mențin relații strânse cu concurenții; • antrenarea Într-o competiție regulată cu produsele și practicile concurenților direcți. O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziția competitivă actuală a firmei, ci să o și adapteze permanent condițiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă este predominant
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În alte verigi ale lanțului costului; • semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi și evitarea celor care mențin relații strânse cu concurenții; • antrenarea Într-o competiție regulată cu produsele și practicile concurenților direcți. O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziția competitivă actuală a firmei, ci să o și adapteze permanent condițiilor schimbătoare din industria respectivă. Strategia defensivă este predominant reactivă, Însă trebuie să fie sensibilă la mutațiile rivalilor. Firma
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
prețurile și serviciile oferite de competitori. Deviza sa centrală devine „nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin”; • firma menține o „provizie de război”, concretizată În bani lichizi sau active imediat lichidabile; • firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenții slabi pentru a crea imaginea unui apărător Îndârjit. O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales În cazul atacului În punctele tari, este menținerea profitabilității liderului la un nivel moderat. Challengerii și cei nou-intrați sunt mai puțin tentați
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
frecvent decât reușita lor. Cele mai multe greșeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei slabe analize a concurenței și a sectorului sau al unor raționamente eronate: - imitarea mișcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piața este saturată cu produse copiate și concurenți similari; - sporirea cheltuielilor de marketing și de promovare a vânzărilor, pentru a evita dificultățile de calitate și performanță; - stabilirea mai multor poziții slabe pe piață În locul câtorva puternice; - utilizarea datoriilor pentru finanțarea investițiilor de reducere a costurilor, materializate În noi
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și-i vor aduce consumatorului un spor de valoare (Coyne, 1986, p. 54). 3.9.2. Strategii adaptate ciclului de viață al sectorului industrialtc "3.9.2. Strategii adaptate ciclului de viață al sectorului industrial" Regulile competiției, caracteristicile pieței, atuurile concurenților și opțiunile strategice diferă În funcție de curba ciclului de viață (vezi figura 28). În sectoarele emergente, produsul se află În stadiul de apariție și lansare. În această perioadă, creșterea este slabă și se Înregistrează pierderi din cauza costului foarte ridicat al cercetării
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Adesea apar probleme de design și de Însușiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate. Mediul concurențial se caracterizează prin lipsa „regulilor jocului”, iar funcționarea pieței variază ca urmare a acțiunilor participanților. Fig. 28 - Evoluția competiției, a pieței și a opțiunilor concurenților În funcție de curba ciclului de viață al produsului În general, know-how-ul se află În proprietatea celor care intră și este bine protejat prin brevetare. Din cauza incertitudinilor legate de preferințele consumatorilor, tehnologia de producție și atributele produselor nu sunt uniforme sau standardizate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
legate de preferințele consumatorilor, tehnologia de producție și atributele produselor nu sunt uniforme sau standardizate, iar calitatea este aleatorie. Fiecare firmă se dedică inventării și perfecționării propriei sale abordări tehnologice, de proiectare, marketing, distribuție și dispune de puține informații despre concurenți, Întrebuințările produsului, evoluția cererii sau dimensiunea viitoare a pieței. Barierele la intrare sunt neglijabile; atât firmele noi, cât și companiile mari din alte sectoare se vor instala pe piață dacă sectorul promite realizări deosebite. Pe măsură ce firmele Înaintează pe curba experienței
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
companiile mari din alte sectoare se vor instala pe piață dacă sectorul promite realizări deosebite. Pe măsură ce firmele Înaintează pe curba experienței, costurile produsului se reduc, Însă pot apărea probleme de aprovizionare atunci când producția furnizorilor de materii prime nu ține pasul. Concurenții se confruntă adesea cu dificultăți financiare În faza de lansare și au nevoie de lichidități pentru a-și asigura tranziția spre stadiul de sector În creștere. În perioada creșterii și a tranziției spre maturitate, produsul este rapid acceptat de consumatori
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
dețin simultan un avantaj competitiv substanțial În majoritatea piețelor naționale cheie; • profitabilitatea sectorului scade, fie temporar, fie permanent; beneficiile firmelor slabe sunt mai serios afectate decât cele ale competitorilor puternici; • competiția intraindustrială se acutizează datorită abandonului firmelor dezavantajate și concentrării concurenților (prin asocieri, fuziuni, achiziționări etc.); doar cei mai bine adaptați supraviețuiesc. Toate aceste evenimente obligă firmele să-și reexamineze strategiile de afaceri. În perioada declinului maturității și a declinului, cererea pieței crește În ritmuri inferioare altor sectoare; produsul fiind deja
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategiile de cost și de diferențiere; dacă resursele financiare ale firmei sunt limitate și barierele tehnologice numeroase, se recomandă specializarea. În general, strategiile de creștere vizează poziționarea firmei pentru expansiunea viitoare prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. Întrucât nu există reguli clare, concurenții Încearcă adeseori o mare varietate de abordări strategice, iar firmele-pionier care fac o alegere bună câștigă avantajele primei mutări, sunt recunoscute ca lideri și pot concura regulile competiției. Concurenții se străduiesc să perfecționeze tehnologia, să aducă Îmbunătățiri calității produsului și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
expansiunea viitoare prin intermediul unei conduceri antreprenoriale. Întrucât nu există reguli clare, concurenții Încearcă adeseori o mare varietate de abordări strategice, iar firmele-pionier care fac o alegere bună câștigă avantajele primei mutări, sunt recunoscute ca lideri și pot concura regulile competiției. Concurenții se străduiesc să perfecționeze tehnologia, să aducă Îmbunătățiri calității produsului și să sporească atributele sale de performanță. Ei se concentrează pe capturarea avantajelor competitive de primă mutare, generate de diversitatea modelelor și superioritatea stilurilor, pe opțiunea timpurie față de tehnologii și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
prea Încet și să se concentreze asupra celor care aduc profituri ridicate pe baza competențelor sale distinctive. 2. Accentuarea inovării de proces. Inovațiile care conduc la economisirea costurilor de manufacturare dețin o mare valoare competitivă pe piețele mature, unde atât concurenții, cât și consumatorii sunt sensibili la prețuri. Succesul firmelor japoneze se datorează tocmai importanței pe care au acordat-o strategiilor tehnologice de proces, pentru a obține un produs ieftin și de calitate. 3. Concentrarea și reducerea costurilor. Acutizarea competiției prin
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
selectivă a celor trei opțiuni strategice de bază (concentrarea, diferențierea și reducerea costului): a) Concentrarea prin identificarea, crearea și exploatarea segmentelor cu creștere puternică din cadrul sectorului. Chiar și piețele stagnante sau În declin includ segmente cu potențial de creștere rapidă; concurentul abil care se concentrează primul pe valorificarea unei nișe active Își poate relansa vânzările și poate obține avantaj competitiv pe piața sa țintă. b) Diferențierea bazată pe Îmbunătățirea calității și inovația de produs. Este o strategie dificil și costisitor de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și atragerea rapidă a cumpărătorilor sensibili la preț. Cele mai atractive sectoare În declin sunt cele a căror piață de bază descrește lent și dețin Încă nișe profitabile. Inconvenientele generate de competiția pe o piață stagnantă constau În pericolul angajării concurenților În confruntări care le epuizează resursele și atuurile fără să atragă sporirea profiturilor. Multe firme sunt excesiv de optimiste În privința viitorului pieței și așteaptă ca Îmbunătățirile să vină de la sine. Temerarii, Însă, pot inversa tendința de creștere negativă prin identificarea unei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
limitează raza de acțiune a unei unități (Îndeosebi În industria cimentului, pietrișului, caselor prefabricate și a laptelui); • unicitatea regulilor de pe piețele locale. Fragmentarea apare temporar și În sectoarele emergente, mai ales În fazele de apariție și lansare, când nici unul dintre concurenți nu dispune de abilitățile și resursele necesare pentru a controla o parte semnificativă de piață. În general, sectoarele fragmentate se structurează În tranziția spre maturitate. Sectoarele mature și În declin, cu o creștere slabă, sunt caracterizate de o concentrare accentuată
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a resurselor pentru a-și consolida pozițiile competitive. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere față de furnizori sau clienți. Succesul se asigură prin obținerea unei baze de consumatori loiali și a unui volum suficient de mare de vânzări. Concurenții pot opta pentru diferențiere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepția cazurilor când produsul este standardizat și alegerea vizează fie o strategie de cost, fie o specializare foarte Îngustă. Strategiile competitive specifice includ: 1. Construirea și operarea unităților după o formulă unică
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
noi inițiative, Îmbunătățire continuă a calității și perfecționarea produsului, liderul Își fortifică poziția concurențială, În timp ce adversarii sunt dezechilibrați și se străduiesc să ghicească și să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanț de „prime mutări”, nu numai Împotriva celorlalți concurenți, ci și pentru menținerea reputației de lider. De asemenea, această ofensivă are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi Întrebuințări ale produsului, atragerea de noi consumatori și sporirea frecvenței cumpărătorilor. În plus, dacă partea de piață
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atragerea de noi consumatori și sporirea frecvenței cumpărătorilor. În plus, dacă partea de piață a liderului este sub 60% (pentru a nu fi amenințat de legea concurenței), acesta poate Încerca să crească mai repede decât sectorul prin atragerea clienților celorlalți concurenți; un lider care crește mai lent decât media pe sector pierde teren În fața competitorilor săi. 2. Fortificarea și apărarea Îngreunează intrarea noilor firme și expansiunea challengerilor. Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părții de piață actuale, Întărirea poziției de piață
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
produsele rivalilor; • Închiderea tuturor nișelor vacante; • Îngreunarea și scumpirea reorientării clienților săi către produsele adversarilor; • menținerea unor prețuri atractive și a unei calități rezonabile; • construirea de noi capacități de producție Înaintea expansiunii pieței, pentru a bloca potențialul de creștere al concurenților de dimensiuni mai reduse; • investirea de fonduri suficiente pentru a păstra costuri competitive și a rămâne În fruntea tehnologiilor progresiste; • patentarea tehnologiilor alternative variantelor de bază (Xerox, IBM); • semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori și distribuitori. Strategia
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
concurenței. Corespunde, de asemenea, și strategiei de „mulgere” (stoarcerea de lichidități și profituri) determinate de Încetinirea creșterii pieței. Fortificarea și apărarea presupun Întotdeauna reinvestirea de capital, astfel Încât liderul să crească odată cu piața și să-și mențină poziția competitivă În raport cu ceilalți concurenți. 3. Hărțuirea concurențială poartă mesajul liderului, conform căruia orice atentat pentru capturarea părții sale de piață va provoca o replică dură. Opțiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depăși reducerile de preț ale rivalilor, pregătirea unei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
acesta Își asumă rolul de polițist, sporindu-și propria flexibilitate strategică și ridicând miza de atac a eventualilor challengeri. 3.9.3.3. Strategiile challengerilor și ale urmăritorilortc "3.9.3.3. Strategiile challengerilor și ale urmăritorilor" Marea masă a concurenților este compusă din challengeri (concurenți dispuși să se confrunte atât cu liderul, cât și Între ei pentru a-și extinde partea de piață și a-și ameliora poziția competitivă) și urmăritori (concurenți mulțumiți de situația lor curentă, deoarece obțin suficiente
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]