8,102 matches
-
polițist, sporindu-și propria flexibilitate strategică și ridicând miza de atac a eventualilor challengeri. 3.9.3.3. Strategiile challengerilor și ale urmăritorilortc "3.9.3.3. Strategiile challengerilor și ale urmăritorilor" Marea masă a concurenților este compusă din challengeri (concurenți dispuși să se confrunte atât cu liderul, cât și Între ei pentru a-și extinde partea de piață și a-și ameliora poziția competitivă) și urmăritori (concurenți mulțumiți de situația lor curentă, deoarece obțin suficiente profituri). Un challenger trebuie să
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Strategiile challengerilor și ale urmăritorilor" Marea masă a concurenților este compusă din challengeri (concurenți dispuși să se confrunte atât cu liderul, cât și Între ei pentru a-și extinde partea de piață și a-și ameliora poziția competitivă) și urmăritori (concurenți mulțumiți de situația lor curentă, deoarece obțin suficiente profituri). Un challenger trebuie să-și construiască propriul avantaj concurențial, deoarece nu Își poate Îmbunătăți poziția competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele și rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie să
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Îmbunătățirea service-ului la consumator sau inovație. Calea avansării este deschisă doar atunci când liderul nu Își exploatează propriul avantaj de cost sau aplică o strategie de ecranare; totuși, firmele mici pot „forța” Înaintarea prin achiziționarea sau prin contopirea cu alți concurenți de același gen, astfel Încât partea de piață rezultată să le permită accesul la economii de scară comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele Își pot revizui lanțul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul acestuia. În situațiile În care creșterea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
scară comparabile cu ale liderului. De asemenea, firmele Își pot revizui lanțul valorii pentru minimizarea costului de-a lungul acestuia. În situațiile În care creșterea părții de piață nu conduce automat la realizarea de economii de scară sau de experiență, concurenții se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată și pot alege oricare dintre următoarele șase strategii: 1. Strategia nișei vacante - concurenții mai mici se concentrează asupra nevoilor clienților sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
situațiile În care creșterea părții de piață nu conduce automat la realizarea de economii de scară sau de experiență, concurenții se bucură de o flexibilitate strategică mai accentuată și pot alege oricare dintre următoarele șase strategii: 1. Strategia nișei vacante - concurenții mai mici se concentrează asupra nevoilor clienților sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nișă vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potențial de creștere, corespunde abilităților și competențelor concurentului
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
concurenții mai mici se concentrează asupra nevoilor clienților sau asupra utilizărilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O nișă vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potențial de creștere, corespunde abilităților și competențelor concurentului și nu interesează liderii. 2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferențierea atributelor produsului pentru care concurentul deține sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte prețuită de consumatori; firma-specialist Își focalizează eforturile pe câteva segmente „produs-consumator-Întrebuințare” și nu concurează pe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
au neglijat. O nișă vacantă ideală este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potențial de creștere, corespunde abilităților și competențelor concurentului și nu interesează liderii. 2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferențierea atributelor produsului pentru care concurentul deține sau poate dezvolta o expertiză specială, foarte prețuită de consumatori; firma-specialist Își focalizează eforturile pe câteva segmente „produs-consumator-Întrebuințare” și nu concurează pe Întreaga gamă de produse din sector. 3. Strategia calității - se bazează pe o combinare a specializării cu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Strategia urmăritorului mulțumit - preferă apărarea și eficientizarea În locul atacării liderului, optează pentru strategii de specializare sau diferențiere care nu provoacă liderii și mențin prețul sugerat de aceștia. 5. Strategia de creștere prin achiziții sau fuziuni - consolidează poziția și competențele unui concurent prin Încorporarea unor firme mai mici (integrare orizontală). 6. Strategia imaginii distinctive - firma caută să iasă În evidență prin accentuarea unei anumite laturi a activității sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un preț bun, noutatea produselor sau atributelor
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pot fi depășite printr-o focalizare care evită ofensiva directă asupra liderilor, prin dezvoltarea unei competențe distinctive pentru segmentele alese și prin folosirea inovațiilor antreprenoriale pentru a câștiga teren În fața liderilor mai inerți (Hamermesh, Anderson și Harris, 1978, p. 95). Concurenții mici au șanse foarte mari să câștige o parte importantă de piață dacă fac un salt tehnologic major, dacă liderii acționează confuz sau se limitează la performanțele obținute și dacă au suficientă răbdare pentru a-și construi În timp propria
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
aproximativ cinci ani. De asemenea, firma poate opta pentru o apărare agresivă a nivelurilor curente de vânzări și profitabilitate, a părții de piață și a poziției competitive. În lipsa resurselor, firma recurge la abandonul imediat, prin vânzarea capacităților sale unui alt concurent sau Închiderea operațiunilor, dacă nu găsește nici un cumpărător. Urmând calea de mijloc, firma poate adopta o strategie de recoltare prin reinvestirea minimului necesar pentru a genera un venit maxim pe termen scurt; perspectiva pe termen lung a recoltării este cel
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
reconstruirea poziției competitive, adaptarea strategiilor interne și pe zone funcționale, refacerea strategiei În urma unei achiziții sau fuziuni În funcție de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse și clienți. Înainte de a acționa, se impune analizarea situației sectorului, a concurenților majori, a firmei și a competențelor necesare reușitei (SWOT); o salvare de succes trebuie să pornească Întotdeauna de la punctele forte ale firmei și de la cele mai atractive oportunități de dezvoltare. 2. Creșterea rapidă a veniturilor urmărește impulsionarea vânzărilor prin reduceri
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
iar „piatra de moară” redevine lider și generator net de lichidități. Principalul inconvenient al matricei BCG constă În asocierea automată a părții de piață cu profitabilitatea; În plus, BCG evaluează unitățile strategice doar În relație cu liderul, deci omite analiza concurenților mai slabi, dar În creștere puternică. Modelul BCG de analizare a portofoliului se bucură de o largă utilizare datorită simplității sale (McNamee, 1984, pp. 106-113). b) Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporație În colaborare cu firma de consultanță McKinsey
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
4.2. Strategii de menținere" Acest tip de strategii vizează corporațiile de succes care operează Într-un sector cu atractivitate medie. Atribuțiile firmei sunt previzibile și nu se prevăd schimbări ale mediului concurențial. Sectorul se află În creștere moderată, iar concurenții nu fac investiții importante pentru extinderea afacerii sau pentru diversificare. Pentru a-și Îmbunătăți avantajele concurențiale, firma Își focalizează resursele asupra activităților curente. Menține aceeași misiune și obiective similare, sporind nivelul realizărilor cu un anumit procent anual. Deciziile sale strategice
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
concurează În medii dinamice trebuie să crească pentru a supraviețui. Continuarea creșterii Înseamnă, de cele mai multe ori, sporirea vânzărilor și avansarea pe curba experienței, deci reducerea costurilor unitare și creșterea corespunzătoare a beneficiilor. Scăderea costurilor este foarte importantă În sectoarele unde concurenții apelează la războiul prețurilor pentru a devansa creșterea rapidă a pieței. Firmele care nu au atins deja masa critică pentru realizarea economiilor de scară Înregistrează pierderi până când identifică și acaparează o nișă profitabilă, unde prețurile mai ridicate pot fi compensate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
1963) prin menținerea unor resurse suplimentare, capabile să rezolve rapid problemele sau confruntările dintre diferite departamente sau să sprijine eforturile de redresare; • pe de altă parte, există posibilități sporite de avansare și promovare, precum și de ocupare a unui post atractiv; concurenții și investitorii percep compania ca un Învingător și pericolele de acaparare sunt mult mai reduse. Prin urmare, managerul general se bucură de un plus de satisfacție și de securitate personală (Dalton și Kesner, 1985, p. 38). La nivel corporatist există
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de aprovizionare, a canalelor de distribuție și a clientelei de bază. Această alternativă este mai incitantă atunci când: - există timp suficient pentru lansarea completă; - firmele prezente reacționează lent sau ineficient la noile intrări; - dezvoltarea internă este mai ieftină decât achiziționarea unui concurent; - capacitatea de producție Înființată nu exercită un efect advers asupra echilibrului cerere - ofertă; - sectorul respectiv este fragmentat, astfel Încât nu este nevoit să se confrunte frontal cu ceilalți concurenți stabiliți pe piață; - firma dispune deja de competențele și aptitudinile interne necesare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ineficient la noile intrări; - dezvoltarea internă este mai ieftină decât achiziționarea unui concurent; - capacitatea de producție Înființată nu exercită un efect advers asupra echilibrului cerere - ofertă; - sectorul respectiv este fragmentat, astfel Încât nu este nevoit să se confrunte frontal cu ceilalți concurenți stabiliți pe piață; - firma dispune deja de competențele și aptitudinile interne necesare. Fuziunile reprezintă tranzacții de transferare de acțiuni Între două sau mai multe corporații din care rezultă o singură companie; de obicei, fuziunile sunt „prietenoase” și se desfășoară Între
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
direct. Principalele circumstanțe care motivează din punct de vedere strategic acordarea licențelor de exploatare sunt: • incapacitatea de a exploata tehnologia (lipsa resurselor pentru a câștiga o poziție durabilă); • atragerea de profit din piețele inaccesibile; • structura nefavorabilă a sectorului; • căutarea unor concurenți de perspectivă (acordarea de licențe constituie, de fapt, pregătirea unei coaliții cu alte firme pentru dezvoltarea În comun a tehnologiei). Cabinetul de consultanță strategică ADL, care a propus o analiză completă a articulării dintre strategie și tehnologie, ia În considerare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
oameni și, Într-o primă fază, o piață redusă; de asemenea, poate fi ușor perfecționată Înainte de marea lansare. 5. Inovația țintește spre supremație pentru a reuși să se impună Într-un anumit mediu; În caz contrar, creează doar ocazii pentru concurenți. Există și câteva lucruri care nu trebuie făcute: - să fii prea deștept - cu cât inovația devine mai importantă, cu atât ea trebuie Încredințată unor oameni mai puțin inteligenți; un produs prea deștept ca design sau execuție nu are șanse reale
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
noi, care contribuiau și la sporirea vânzărilor de bunuri de lux. După schimbarea conducerii În anii ’70 și inversarea cu 180° a eforturilor manageriale, magazinul a Început să prospere În ritm susținut. În timp ce „Macy” respingea un succes neașteptat, unul dintre concurenții săi direcți, magazinul „Bloomingdale”, a avansat de pe locul patru pe cel secund valorificând același succes prin concentrarea vânzărilor de mărfuri de lux și de aparatură. Deseori succesul neașteptat nu este deloc sesizat, Întrucât nimeni nu Îi acordă atenție și nu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și sprijinul conducerii, distribuirea personalului celui mai performant (nu a celui de care se pot dispensa celelalte departamente) etc.; • În final, compania trebuie să inoveze, transformând ocazia oferită de succesul neprevăzut Într-un avantaj distinctiv și câștigând avans În fața celorlalți concurenți. Exemplul cel mai ilustrativ al unei astfel de inovații l-a constituit expansiunea firmei Matsushita pe piața televizoarelor. La Începutul anilor ’50, Matsushita era o companie mică și greu de remarcat pe lângă giganții Toshiba și Hitachi, bine ancorați și apărați
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
să prospere prin oferirea unei garanții de răscumpărare a cumpărătorilor „primei case”; compania recupera astfel locuințe bine construite, care puteau fi rapid rearanjate și vândute cu un profit decent generației următoare de tinere cupluri. Succesul sau eșecul neașteptat al unui concurent este la fel de important; cel care ia lucrurile În serios cercetează și Învață, apoi, analizând logic evenimentele, poate obține o inovație de succes. Pasul inițial constă În bunăvoința de a spune „nu știu suficient ca să analizez, dar am să cercetez și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Dacă dezvoltarea sa necesită o muncă deosebită de cercetare și cunoștințe noi, firma trebuie să mai aștepte, deoarece inovația de succes pe baza incongruențelor de realitate economică este Întotdeauna simplă și evidentă. De obicei, inovatorii nu sunt deranjați de marii concurenți până când aceștia cresc suficient de mult pentru a transforma Întregul sector. 2. Incongruența dintre percepție și realitate conduce, de obicei, la Îndreptarea eforturilor Într-o direcție greșită, pentru că realitatea este interpretată În mod eronat, iar managerii nu se concentrează asupra
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
foarte turbulent. În general, lumea așteaptă mai Întâi o inovație, care Întârzie să apară; urmează o „explozie”, o agitație extraordinară; după câțiva ani Începe activitatea, se face multă publicitate; după aproximativ cinci ani se declanșează „criza”, căreia Îi supraviețuiesc doar concurenții cel mai bine pregătiți. Câștigătorii cursei apar În jocul inovațional la Începutul exploziei, când se „deschide o fereastră” de intrare pentru noile firme În sectoarele bazate pe cunoștințe noi. Fereastra rămâne deschisă doar câțiva ani. Ea pare din ce În ce mai Îngustă; În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
bine că Întreprinderile suferă tocmai de penurie de ingineri de cercetare-dezvoltare nu este decât un calcul greșit. O altă slăbiciune de care suferă industria franceză, după France 300, este gradul redus de „reacție”: principalul complex de inferioritate al firmelor față de concurenții lor străini ține de gradul de integrare dintre cercetare-dezvoltare/marketing și de rapiditatea lansării pe piață a noi produse. Al doilea studiu, PMI 90, prezintă trei tipuri de strategii: 1. firmele (12%) au decis să câștige prin prețuri, căutând un
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]