8,102 matches
-
9.7.2. Lovirea zonelor liberetc "3.9.7.2. Lovirea zonelor libere" Această strategie reunește de fapt „imitația creatoare” și „judo-ul antreprenorial”. 3.9.7.3. Imitația creatoaretc "3.9.7.3. Imitația creatoare" Antreprenorul imită inovația altui concurent și o perfecționează Într-un mod original, creator. Companiile IBM, Procter & Gamble și producătorul japonez al ceasurilor Seiko, firma Hattori, Își datorează supremația pe piață imitației creatoare: au așteptat să apară ceva nou și „aproximativ” bun, și-au concentrat eforturile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
state pentru atragerea investițiilor străine. CMN sunt adesea Învingătoare În competiția cu firmele locale atât pe piețele lor, cât și pe cele internaționale. Dispunând de imense resurse financiare, manageriale și de o reputație internațională solidă, ele Își pot surclasa ușor concurenții locali. Competiția dintre firmele locale și cele străine se manifestă și În ceea ce privește forța de muncă Înalt calificată. Oferind salarii ridicate și alte importante stimulente materiale, CMN reușesc să atragă forța de muncă cea mai calificată, fapt ce determină apariția unei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
tarife, cote, diferențe de gusturi) la intrarea Într-o industrie multinațională, caracteristică țării respective și puțin atractivă pentru competitorii globali (distribuția, vânzarea cu amănuntul, asigurările, finanțele consumatorului și produsele chimice caustice). • Nișa națională. Pentru a-și „sigila” propriile piețe față de concurenții globali și față de cei care țintesc spre acapararea unei părți importante din piața națională, companiile din nișa națională trebuie să se specializeze la scară națională. Mâncărurile tradiționale, Îmbrăcămintea și obiectele artizanale sunt adecvate acestei abordări. Atunci când Încearcă să obțină partea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
plus importantele diferențe Între SUA, Japonia, cele trei principale țări europene și Canada. La momentul respectiv, SUA erau foarte puțin penetrate de investițiile străine. Din cauza avantajului tehnologic al firmelor americane și al costului relativ ridicat al forței de muncă locale, concurenții europeni și japonezi preferau să exporte În SUA decât să caute să construiască sau să cumpere. Totuși, după 1980, datele din acest tabel devin mai puțin valabile. Mai mulți factori permit explicarea acestei evoluții. Astfel, creșterea prețului mâinii de lucru
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
2000) nu este În nici un fel justificată de evoluția fenomenului după al doilea război mondial. Această concluzie nu anulează ceea ce, la prima vedere, pare un paradox: absența impactului multinaționalelor asupra concentrării economice la nivelul țării nu Împiedică diminuarea numărului de concurenți la nivel mondial. Astfel, În industria de automobile constatăm o diminuare continuă a numărului de Întreprinderi la nivel mondial: de exemplu, numărul firmelor ce posedă uzine În Franța a scăzut de la 5 la 3 la Începutul anilor ’80, prin răscumpărarea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
numărul firmelor ce posedă uzine În Franța a scăzut de la 5 la 3 la Începutul anilor ’80, prin răscumpărarea de către firma Peugeot a firmei Citroën și, apoi, a firmei Simca (filiala franceză a firmei Chrysler). Pe de altă parte, numărul concurenților În fiecare țară rămâne foarte ridicat. În fapt, cea mai mare parte a Întreprinderilor sunt prezente În principalele țări industrializate sau În curs de industrializare rapidă prin intermediul filialelor comerciale. Nu numai firmele americane sunt prezente În Europa și America Latină. Firmele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
dar dacă pe piață operează și alte multinaționale importante care au intenția de a-și extinde rapid vânzările de la o țară la alta, firma-mamă va privi dintr-un alt unghi autonomia filialei. Ceea ce pare lansarea unui nou produs al unui concurent local poate reprezenta, În fapt, debutul implantării unui nou concurent În regiune. În cazul În care piața evoluează Într-o manieră spectaculoasă, va trebui ca principalii participanți să procedeze la fel dacă nu vor să rămână În urmă. Acești factori
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
au intenția de a-și extinde rapid vânzările de la o țară la alta, firma-mamă va privi dintr-un alt unghi autonomia filialei. Ceea ce pare lansarea unui nou produs al unui concurent local poate reprezenta, În fapt, debutul implantării unui nou concurent În regiune. În cazul În care piața evoluează Într-o manieră spectaculoasă, va trebui ca principalii participanți să procedeze la fel dacă nu vor să rămână În urmă. Acești factori pot modifica relațiile Între firma-mamă și filială fie temporar, fie
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
exercitat o influență importantă asupra structurilor de piață și a modalităților de concurență Între Întreprinderile multinaționale. Aceste elemente pot influența maniera În care Întreprinderile și, În particular, cele multinaționale Își desfășoară activitățile. În multe cazuri, multinaționalele se confruntă cu aceiași concurenți pe mai multe piețe sau pe piața mondială, În timp ce până acum concurența Între două firme date se limita, În majoritatea cazurilor, la un număr mic de piețe locale. În vederea Întăririi poziției pe piața mondială, multinaționalele pot ajunge În situația de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
se văd mult mai des obligate să-și modifice structura globală pentru a-și menține eficiența În raport cu concurența (care și-a raționalizat deja activitățile În conformitate cu aceste schimbări) sau pentru a rămâne competitive pe piețele mondiale. De asemenea, presiunile exercitate de concurenți obligă Întreprinderile să reacționeze mai rapid la evoluția piețelor pe care operează, ceea ce poate avea repercusiuni asupra organizării lor. Motivul? Concurența Între multinaționale crește tot mai mult pe tot mai multe piețe și, uneori, pe piața mondială, Întreprinderea multinațională are
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
intra direct pe piață. Anheuser-Bush folosește această strategie pentru a produce și fabrica berea Budweiser În Marea Britanie, Japonia, Israel, Australia, Coreea și Filipine. Există Însă pericolul ca licențiatul să-și dezvolte propriile competențe atât de mult, Încât să devină un concurent direct al licențiatorului. 3. Societățile mixte (joint-ventures) asigură CMN proprietăți internaționale la un risc redus prin asocierea cu o firmă sau cu o agenție guvernamentală din țara-gazdă; este o metodă rapidă de a obține un management local și de a
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
CMN care realizează obiectivele la cheie sunt, de regulă, producători de echipamente industriale care furnizează utilajele necesare pentru operarea noii unități, precum și piese de schimb sau servicii de Întreținere. Prin această strategie, CMN Își creează clienți actuali, dar și viitori concurenți. 9. Angajamentele de contractare - CMN semnează, de comun acord cu guvernul local, un contract cu o firmă din țara-gazdă, care furnizează materii prime și resurse naturale În schimbul tehnologiei sau altor competențe specifice multinaționalei. Astfel, CMN evită riscul de expropriere și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
competitive din diferitele țări În care operează o CMN. Globolocalizarea asigură potrivirea fiecărei strategii la circumstanțele specifice fiecărei țări-gazdă. Prin urmare, CMN se orientează spre compatibilitatea regională și nu Încearcă să-și construiască un avantaj concurențial superior companiilor locale sau concurenților săi internaționali. În plus, strategia multinațională nu implică o coordonare strategică transfrontalieră - este doar o colecție de strategii naționale. În schimb, În industria automobilelor și motocicletelor, computerelor, mașinilor de cusut, utilajelor industriale sau a avioanelor comerciale, cerințele produselor și ale
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fix (1 an sau 2 ani) denumit fixed-term plan leasing (FTP). Taxa normală de Închiriere era stabilită pentru un anumit număr de ore de utilizare (40-50 ore/săptămână), pentru depășirea plafonului stabilit percepându-se o taxă suplimentară. Când principalii săi concurenți au introdus pe piață echipamente compatibile cu ale sale, IBM a adoptat o politică de planificare pe termen fix a Închirierilor, stabilind reduceri importante În funcție de perioada de Închiriere (8% pentru 1 an, 16% pentru 2 ani), dar și penalități ridicate
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
FF. Însă chiar și o companie de talia sa poate fi influențată negativ de schimbarea condițiilor de mediu. Reducerea prețului petrolului a determinat o evoluție similară a vânzărilor și o reducere a gradului de utilizare a capacităților. În timp ce principalii săi concurenți se retrăgeau din Europa, Exxon a procedat exact invers, arătând clar că nu va părăsi această piață, chiar dacă la momentul respectiv previziunile nu erau atractive. Dar această menținere a pozițiilor a presupus luarea unor măsuri radicale de restructurare a activităților
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
productivitate superioară: forare, producție, vânzarea de produse petroliere. Apărarea față de competitorii globali nu necesită implicarea CMN pe toate sau pe majoritatea piețelor străine, ci doar pe „piețele critice” (Prahalad și Doz, 1987, p. 52). Acestea includ „sanctuarele de profit” ale concurenților principali, piețele care asigură un volum ridicat de vânzări pentru produsele și serviciile cu performanțe ridicate și domeniile care oferă marje substanțiale de profit datorită slabelor presiuni concurențiale. Cu cât o CMN participă pe mai multe „piețe critice”, cu atât
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o CMN participă pe mai multe „piețe critice”, cu atât poate utiliza pe o scară mai largă subvenționarea Încrucișată, pentru a-și proteja liniile mai sensibile de produse sau segmentele de piață mai importante față de reducerile agresive de prețuri ale concurenților care țintesc obținerea părții principale din piața globală. Pentru evaluarea poziției concurențiale pe piața internațională, trebuie evaluată „partea de manufacturare” (procentul din vânzările totale dintr-un anumit sector, sub orice marcă, deținut de un anumit producător). Aceasta indică dominația globală
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Strategia de dominație globală propusă de Akio Morita, președintele fondator al firmei Sony, este „globolocalizarea”, care reușește globalizarea tehnologiei și a producției și localizarea acțiunilor de distribuție și marketing În funcție de specificul fiecărei piețe-țintă, pentru maximizarea avantajului de cost față de ceilalți concurenți „internaționali”, simultan cu blocarea ofensivelor de diferențiere din partea competitorilor locali. Compania Heublein, producătorul mărcii de vodcă Smirnoff, a reușit să-și creeze o bună imagine pe plan internațional prin calitatea superioară a produselor sale și datorită desfășurării unei campanii de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
diferențiere din partea competitorilor locali. Compania Heublein, producătorul mărcii de vodcă Smirnoff, a reușit să-și creeze o bună imagine pe plan internațional prin calitatea superioară a produselor sale și datorită desfășurării unei campanii de promovare la nivel mondial. Principalul său concurent, Wolfschmidt, a lansat un atac frontal prin fixarea prețului de vânzare cu un dolar mai puțin decât cel practicat În mod uzual de Heublein, În condițiile În care calitatea produselor lor era similară. Compania Heublein ar fi putut reacționa impulsiv
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
organigramei. Sistemele arată cum circulă informația În interiorul firmei (documente, reuniuni etc.). Strategia, structura și sistemele sunt familiare tuturor. Ultimele patru sunt mai informale. Savoir-faire-ul depinde de ceea ce firma și personalul său cheie fac cu adevărat bine (ceea ce Îi deosebește de concurenții săi). De exemplu, firma Procter & Gamble are calități de marketing incontestabile și un management performant, care asigură asimilarea continuă de noi produse foarte bine adaptate pieței. Fig. 48 - „Osatura” managementului performant Stilul de management „exprimă modalitățile În care managerii Își
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
domeniul bucătăriei, al vinului românesc, al politicii externe etc. Cele zece caracteristici ale negociatorului performant sunt: - Vei considera interlocutorul drept clientul tău - Clientul tău va avea dreptate mai mult decât tine - Să faci astfel Încât clientul tău să nu fie stânjenit - Concurenții tăi să nu te subestimeze niciodată - Concurenții tăi nu sunt platnicii tăi - Să ai Încredere În acte și Înscrisuri - Să-ți administrezi capitalul sănătos - Limbajul corpului te va trăda - În fața clientului tău, mobilizează-ți Întregul corp - Fă-ți timp pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
externe etc. Cele zece caracteristici ale negociatorului performant sunt: - Vei considera interlocutorul drept clientul tău - Clientul tău va avea dreptate mai mult decât tine - Să faci astfel Încât clientul tău să nu fie stânjenit - Concurenții tăi să nu te subestimeze niciodată - Concurenții tăi nu sunt platnicii tăi - Să ai Încredere În acte și Înscrisuri - Să-ți administrezi capitalul sănătos - Limbajul corpului te va trăda - În fața clientului tău, mobilizează-ți Întregul corp - Fă-ți timp pentru concluzii (Cathelineau, 1991, p. 344). Cele cinci
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Apariția și semnificația strategiilor relaționaletc "3.9.10.1. Apariția și semnificația strategiilor relaționale" Mulți specialiști consideră că În secolul XXI structura competiției mondiale se va transforma Într-o vastă rețea de alianțe multiple și evolutive Între cei mai puternici concurenți din fiecare sector; aceștia Încep deja să-și unească resursele pentru a accelera efectul experienței În domeniul producției și cercetării, precum și transferul tehnologic. Cele două concepții actuale În privința relaționării colaborative a firmelor vizează „jocul la sumă nenulă”, din care fiecare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Factorii critici ai acestei abordări Îi constituie, pe de o parte, pierderea marjei de manevră a acestora, sfârșind cu captivitatea celor mai slabi. Adeseori, concepția simetriei beneficiilor - În timp ce unul dintre parteneri câștigă, altul pierde - plasează cooperarea pe planul secund: doar concurenții fără forțe suficiente recurg la asemenea acorduri pentru a-și conserva poziția față de lider. În acest caz, precauția dictează o supraveghere atentă a partenerului, pentru a ghici orice intenții agresive, manifestate prin: - acapararea maximului de informație; - asigurarea debușeului unor resurse-cheie
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
concurenței străine, strategiile cooperării asigură o eficiență mai mare a tranzacțiilor, Înlocuind treptat strategiile concurențiale. Strategiile relaționale nu se bazează pe legea concurenței, ci pe relațiile privilegiate care se stabilesc Între firmă și ceilalți parteneri din mediul său, respectiv statul, concurenții, furnizorii sau clienții și grupurile de presiune. Acestea includ un ansamblu de aranjamente prin care două sau mai multe asemenea organizații Își unesc eforturile pentru o perioadă determinată, În vederea reducerii incertitudinii, optând pentru o combinație de strategii de piață, strategii
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]