8,102 matches
-
dificilă, din cauza caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relație. Există puține legi care să reglementeze colaborarea Între Întreprinderi. În general, cooperarea este reglementată, În majoritatea țărilor, prin intermediul legislației asupra concurenței, concentrării și monopolurilor. În cazul În care Înțelegerile Între concurenți se limitează la fixarea prețurilor sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite. În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendință: pe de o parte, se Încearcă un control asupra acestor alianțe pentru a evita limitarea concurenței, iar pe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În majoritatea cazurilor, Înainte de construirea acestui joint-venture multinațional, partenerul respectiv nu era prezent nici În sectorul și nici În filiera unde opera Întreprinderea multinațională. Această caracteristică distinge un joint-venture multinațional de alte forme de alianțe, În special alianțele strategice Între concurenți. Motivația unei Întreprinderi multinaționale de a crea un joint-venture multinațional cu un partener local poate fi determinată de: • competențele partenerului local legate de cunoașterea comportamentului și preferințelor consumatorilor, cunoașterea aspectelor juridice, posibilități bune de recrutare a personalului; • partenerul dispune de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
dintre parteneri, un mijloc de a pătrunde Într-un anumit sector. Acestea sunt alianțe de diversificare. Ele se deosebesc de un joint-venture multinațional deoarece Întreprinderea care dorește pătrunderea Într-un anumit sector are resursele necesare pentru a deveni un potențial concurent; d) acordurile asigură Întreprinderilor partenere o susținere reciprocă. În această categorie intră așa-numitele keiretsu japoneze. Constituite din mai multe Întreprinderi prezente În sectoare diferite, keiretsu sunt conglomerate informale. Acestea Își coordonează activitățile pe baze „asociative” și reprezintă un sistem
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În primii ani de la Înființare, dar după depășirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la Întărirea caracterului global al concurenței. Parteneriatele verticale. Evoluția lor determină o dezintegrare În sectorul client și o concentrare În sectorul furnizor. În acest ultim caz, concurenții slabi sunt incapabili să devină parteneri fiabili și vor avea poziții marginale sau vor dispărea, În timp ce concurenții care dispun de resursele necesare Își vor consolida poziția. Acordurile intersectoriale. Au o rată de reușită mai redusă decât alte tipuri de cooperare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
global al concurenței. Parteneriatele verticale. Evoluția lor determină o dezintegrare În sectorul client și o concentrare În sectorul furnizor. În acest ultim caz, concurenții slabi sunt incapabili să devină parteneri fiabili și vor avea poziții marginale sau vor dispărea, În timp ce concurenții care dispun de resursele necesare Își vor consolida poziția. Acordurile intersectoriale. Au o rată de reușită mai redusă decât alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizează dezvoltarea noilor activități În care se stabilesc aceste alianțe. Sunt posibile două tipuri
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
este suficient să se Încheie contracte de aprovizionare mult mai flexibile. O alianță de cointegrare va fi formată dacă talia critică a proiectului În amonte este superioară taliei activității situate În aval, condiția de talie nefiind suficientă. Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau a unui subansamblu Înseamnă o reducere a diferențierii produselor fabricate. Problema este că fiecare piesă realizată permite obținerea unui câștig suplimentar, dar se reduce gradul de diferențiere al produsului În raport cu produsele concurente. Pe lângă diferențiere, un alt
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Așa cum am arătat, cercetarea-dezvoltatea poate fi făcută de fiecare aliat În parte, rezultatele obținute fiind Împărtășite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun. A doua variantă prezintă Însă riscul externalizării tehnologice, adică al transferului către un concurent. Dacă la Început, În cadrul acestor alianțe accentul se pune pe cercetarea fundamentală, pe măsura trecerii timpului apare necesitatea aplicării rezultatelor obținute, iar de aici, probleme legate de protejarea competențelor, și rivalitatea Între aliați iese la suprafață. Pe de altă parte
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
iese la suprafață. Pe de altă parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat Înseamnă subvenționarea activității acestuia de cercetare-dezvoltare. În cazul realizării unui laborator comun, apare riscul externalizării unei competențe strategice, care devine astfel un bun comun al tuturor concurenților. Aceste incertitudini legate de garantarea repartizării corecte a rezultatelor are efecte sterilizante În ceea ce privește dezvoltarea În comun a tehnologiilor sau a inovațiilor obținute prin „fertilizarea Încrucișată” dintre aliați. b) Alianțele de cointegrare industrială Această cooperare În care aliații concurenți dezvoltă și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
al tuturor concurenților. Aceste incertitudini legate de garantarea repartizării corecte a rezultatelor are efecte sterilizante În ceea ce privește dezvoltarea În comun a tehnologiilor sau a inovațiilor obținute prin „fertilizarea Încrucișată” dintre aliați. b) Alianțele de cointegrare industrială Această cooperare În care aliații concurenți dezvoltă și fabrică În comun componente sau subansambluri au, În general, o viață lungă (Garrette și Dussauge, 1995, p. 27). Bineînțeles, durata unei alianțe nu este un criteriu de măsurare a succesului ei. Durata poate fi lungă și datorită unei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Împartă costurile fixe determinate de dezvoltarea În comun a proiectului, precum și cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Un alt avantaj al pseudoconcentrării este că produsul beneficiază de suma părților de piață ale Întreprinderilor componente. Pseudoconcentrarea este un substitut al fuziunilor și achizițiilor Între concurenți. Dacă Întreprinderile hotărăsc alierea În locul fuziunii, o fac fie din rațiuni politice, fie pentru că proiectul comun are un caracter limitat (nu reprezintă decât o parte marginală a activității lor). Dezavantajele majore al pseudoconcentrării sunt: a) Conflictul posibil Între interesele proprii
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și crește gradul de complementaritate Între firmele participante. Specializarea are deci ca efecte o creștere a coerenței și stabilității alianței, ea devenind periculoasă pentru alianță În ansamblul ei atunci când una dintre firme părăsește alianța pentru a se asocia cu un concurent extern sau dorește să devină ea Însăși un concurent. Uneori, după o anumită perioadă de timp (de exemplu, odată cu lansarea unui nou model realizat În cooperare), firmele partenere cer o redistribuire a sarcinilor care le revin, caz În care vorbim
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
are deci ca efecte o creștere a coerenței și stabilității alianței, ea devenind periculoasă pentru alianță În ansamblul ei atunci când una dintre firme părăsește alianța pentru a se asocia cu un concurent extern sau dorește să devină ea Însăși un concurent. Uneori, după o anumită perioadă de timp (de exemplu, odată cu lansarea unui nou model realizat În cooperare), firmele partenere cer o redistribuire a sarcinilor care le revin, caz În care vorbim de o rotație a sarcinilor Încredințate. Evoluția unui sector
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și În privința dezvoltării competențelor proprii pe termen lung. Într-o alianță complementară, aliatul care facilitează vânzarea produselor realizate de altcineva pe propria sa piață, chiar dacă obține un profit imediat, trebuie să aibă În vedere că, pe termen lung, pot deveni concurenți direcți. Pentru a compensa dezechilibrele care pot să apară, Întreprinderea leagă uneori acorduri paralele, inversând rolurile. Exemplu: Contrapartida acordului prin care Pernod Ricard a Încredințat distribuția unor produse firmei Heublein În SUA este un acord prin care Pernod Ricard distribuie
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de la Heublein comercializarea În Europa a mărcii „Smirnoff”, completându-și oferta cu o marcă lider pe piețele sale principale. Din păcate, Heublein a fost achiziționată de Grand Metropolitan și astfel punctul doi al alianței a căzut. Grand Metropolitan este un concurent direct al lui Pernod Ricard pe piața whisky-ului și a lichiorurilor și este bine implantat În Europa. De aceea, Grand Metropolitan a reluat distribuirea mărcii „Smirnoff”, retrăgându-i firmei Pernod Ricard concesiunea. Nedispunând de un potențial comercial suficient În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
spre deosebire de alianțele de pseudoconcentrare, care apar În special În industria aeronautică și de armament, și cele de cointegrare, care apar În industria de automobile, electronică și de telecomunicații. Alianțele complementare sunt cele mai numeroase. Ele dețin 40% dintre alianțele Între concurenți. Alianțele complementare pot avea două evoluții: - Nici unul dintre parteneri nu are interesul să slăbească poziția celuilalt, caz În care alianța poate dura, fiind profitabilă pentru ambii parteneri, iar complementaritatea să rămână puternică. - Fiecare partener dorește să capteze competențele celuilalt. Fiecare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
comercializare) Fig. 63 - Organizări favorabile transferului de competențe Chiar dacă aceste alianțe sunt complexe și instabile, În marea majoritate a cazurilor ele Își ating obiectivele pentru care au fost constituite. Consecințe strategice ale alianțelor Între concurențitc "Consecințe strategice ale alianțelor Între concurenți" Pe termen lung, aceste alianțe reușite pot avea consecințe neprevăzute. Succesul unui proiect realizat În comun nu suprimă concurența Între parteneri, ci chiar o poate Întări uneori. Alianțele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectuează cercetare-dezvoltare În comun sau produc
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
incită la reînnoire atunci când termenul fixat inițial expiră. Rezultatele obținute de Întreprinderile partenere sunt reechilibrate, iar aceste alianțe nu afectează semnificativ poziția strategică a Întreprinderilor partenere sau au un impact limitat, care afectează strategia Într-o măsură redusă. Obiectivul aliaților/concurenților nu este acela de a pune În valoare complementaritățile existente, ci de a fabrica anumite componente În comun, minimizând costurile de producție și de tranzacție, În timp ce produsele finale rămân concurente pe piață. Costurile de producție sunt reduse datorită efectului taliei
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
pe termen lung, care devine tot mai puțin evidentă pe măsura trecerii timpului, a evoluției tehnologiei și a schimbării strategiilor aliați-concurenți. Alianțele de cointegrare nu afectează structura sectorului sau jocul concurențial, deci nu determină nici creșterea, nici descreșterea numărului de concurenți și nu au efecte perceptibile În ceea ce privește diversitatea produselor oferite pe piață. Aceste alianțe sunt mai degrabă preconcurențiale, atât din punctul de vedere al obiectivelor fixate la plecare, cât și al rezultatelor obținute. Alianțele de pseudoconcentrare, care asociază Întreprinderi pentru a
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
au Încheiat alianțe cu firmele americane concurente pentru a-și comercializa modelele În SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-și dezvolta propria rețea de distribuție În SUA, iar apoi pentru a se implanta). Tabelul 30 - Tipologia cooperării Între concurenți Din acest punct de vedere, alianțele complementare au un impact invers decât cele de pseudoconcentrare, În sensul că determină creșterea concurenței, facilitând intrarea pe o piață nouă a noi competitori și crescând numărul produselor oferite. Logica acestei cooperări implică o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
influențe: • Modul cum firma și-a câștigat poziția pe piață. În măsura În care succesul ei se bazează pe inovație continuă și/sau pe reducerea costurilor și a prețurilor pentru cumpărători, consumatorii și guvernul pot avea sentimente mai puțin ostile față de firmă, iar concurenții, posibilități mai reduse de a o ataca. Dacă, Însă, succesul ei se bazează pe folosirea unui brevet deja Învechit sau pe crearea unui canal particular de desfacere, probabilitatea de a fi atacată este mai mare. • Resursele celorlalte firme. De exemplu
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
reduse de a o ataca. Dacă, Însă, succesul ei se bazează pe folosirea unui brevet deja Învechit sau pe crearea unui canal particular de desfacere, probabilitatea de a fi atacată este mai mare. • Resursele celorlalte firme. De exemplu, riscul acțiunii concurenților este redus dacă ei nu Își pot permite să declanșeze campanii de contrareclamă. Riscul intervenției consumatorului sau a guvernului nu este prea mare dacă mediul social se schimbă de la unul de critică răspândită a afacerilor la unul mai tradițional, de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cu pondere redusă pe piață, descrește pe măsură ce ponderea pe piață crește, iar apoi crește din nou la valori foarte mari ale ponderii (principiul „căzii de baie”). Riscul este ridicat la niveluri reduse ale ponderii, pentru că firma nu este competitivă față de concurenții mai puternici, nu-și poate permite cercetări adecvate de marketing și cheltuieli de dezvoltare și este vulnerabilă la variațiile bruște ale cererii și puterii de cumpărare ale consumatorului. Riscul scade la creșterea ponderii pe piață, În cazul În care firma
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
informaționale mai bune, recrutând specialiști mai experimentați, investind mai mult În domeniul marketingului. Riscul devine și mai redus pentru o pondere pe piață și apoi poate crește din nou la niveluri mai ridicate datorită probabilității sporite ca guvernul, consumatorii și concurenții să aleagă firma drept țintă a unor atacuri. Firmele cu poziție dominantă pe piață sunt ținte ispititoare pentru concurenții actuali și potențiali, organizații de consum și agenții guvernamentale. Concurenții mai mici, de exemplu, pot Îndrepta anumite tipuri de atacuri Împotriva
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o pondere pe piață și apoi poate crește din nou la niveluri mai ridicate datorită probabilității sporite ca guvernul, consumatorii și concurenții să aleagă firma drept țintă a unor atacuri. Firmele cu poziție dominantă pe piață sunt ținte ispititoare pentru concurenții actuali și potențiali, organizații de consum și agenții guvernamentale. Concurenții mai mici, de exemplu, pot Îndrepta anumite tipuri de atacuri Împotriva Întreprinderilor mai mari, atacuri care ar avea o eficiență mai redusă Împotriva firmelor mai mici. Astfel, unele firme mici
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
la niveluri mai ridicate datorită probabilității sporite ca guvernul, consumatorii și concurenții să aleagă firma drept țintă a unor atacuri. Firmele cu poziție dominantă pe piață sunt ținte ispititoare pentru concurenții actuali și potențiali, organizații de consum și agenții guvernamentale. Concurenții mai mici, de exemplu, pot Îndrepta anumite tipuri de atacuri Împotriva Întreprinderilor mai mari, atacuri care ar avea o eficiență mai redusă Împotriva firmelor mai mici. Astfel, unele firme mici americane au considerat avantajos să menționeze sau să figureze produsele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]