8,102 matches
-
mari, atacuri care ar avea o eficiență mai redusă Împotriva firmelor mai mici. Astfel, unele firme mici americane au considerat avantajos să menționeze sau să figureze produsele firmelor mari concurente În reclamele lor, sugerând În acest fel superioritatea produselor proprii. Concurenții potențiali prezintă și ei un pericol, deoarece pot considera firma cu ponderea cea mai mare pe piață ca fiind unicul obstacol care Îi Împiedică să capteze o parte de profit mai mare și o recuperare mai eficientă a investițiilor. Cauzele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
poziției dominante Într-un segment particular. Ce vom face pentru realizarea misiunii, În ce capacitate de producție vom investi, va trebui să Întărim legăturile cu distribuitorii obișnuiți sau vom căuta alții? Pentru aceasta vom recruta sau vom forma personalul? Un concurent ne propune o alianță. Pe ce bază vom negocia?”. Toate acestea sunt integrate În procesul decizional cu mai multe variabile: sinergiile potențiale, costurile de transfer, economiile de scară, de câmp, de anvergură, de rețea sau de scop (gamă), riscurile „canibalismului
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și transpuse altuia. De exemplu, când două automobile au același motor, ele dețin 90% din elementele comune. Noțiunea de cost partajat are o mare importanță pentru firmă, din două motive: • partajarea costului asigură firmei un avantaj de cost important În raport cu concurenții săi, Întărindu-i poziția concurențială; • plecând de la o platformă a experienței comune și a cunoștințelor privind produsele sale, firma poate elabora mult mai clar o diversificare sau realizarea de noi produse dacă acestea partajează cu vechile produse o parte importantă
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
consolideze poziția În Europa, să considere Întregul continent o singură piață, să creeze, În cadrul uzinelor amplasate aici, modele diferite de cele fabricate peste Ocean. Și totuși, filialele europene ale firmelor americane nu au Înregistrat rate de creștere la fel de mari precum concurenții lor locali: 1938 - 29,3% din producția europeană, cu 320.584 de autoturisme; 1973 - 24,1%, cu 3.139.995 de autoturisme (Maxcy, 1982, p. 99). În America Latină, producția a crescut, de asemenea, considerabil. Totuși, aceste țări au dus o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și cu consum de combustibil redus. Ocazia lansării de anvergură a constituit-o criza petrolului din 1979. Simultan, Ford Motors Company a urmat o strategie de implantare europeană și de export global; la mijlocul anilor ’70, firma Ford devenise deja un concurent puternic pentru producătorii europeni de automobile. Compania Fiat a optat pentru supremația europeană, tinzând spre locul al doilea, și a păstrat dominația tradițională pe piața italiană. În același timp, General Motors s-a focalizat asupra pieței nord-americane, unde a obținut
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Venitul nu mai este singurul factor determinant. În plus, fiecare familie americană cumpără două mașini În loc de una. În timp ce marii producători din SUA continuă să-și concentreze atenția asupra populației de peste 55 de ani, tinerii se reorientează spre mașinile fabricate de concurenții japonezi. Acestea au fost proiectate de la bun Început potrivit diverselor stiluri de viață; automobilele destinate unui anumit stil de viață arată asemănător, indiferent de preț. Spre exemplu, toate mașinile de familie produse de firma Toyota, de la modelul cel mai ieftin
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
această strategie a constructorilor de automobile pe plan mondial: pe de o parte, a accede mai ușor la noile piețe, iar pe de altă parte, a se adapta la ritmul rapid al inovației. Acordurile permit pătrunderea rețelelor de distribuție ale concurenților și surmontarea costurilor de cercetare-dezvoltare. Numărul acordurilor crește continuu, deoarece constituie un mod de tranzacție care asigură o mare suplețe În utilizarea resurselor. Acum 50 de ani, acordurile erau puțin numeroase din cauza obiectivelor alianțelor, care rămâneau tranzitorii. În această perioadă
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
anumită raționalizare a producției și dependența tot mai evidentă a firmelor mici. În anii ’70, numărul acordurilor rămâne scăzut. Sectorul intră În criză. Șocul petrolului reduce cererea, În timp ce principalele țări dezvoltate cunosc o anumită saturație. Japonezii se afirmă ca redutabili concurenți; condițiile ofertei sunt modificate prin noile reglementări, inovația devenind o armă concurențială. Peugeot achiziționează Citroën În 1974, apoi operațiunile europene ale firmei Chrysler În 1978. Internaționalizarea industriei de automobile se baza pe concentrări și investiții străine. În noile condiții, acordurile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a pătrunde pe piața japoneză; guvernul federal acordă autorizația de a investi la Începutul deceniului, reușind deținerea unor participații minoritare (caseta 1). În 1979, acordul dintre Honda și British Leyland a fost singurul Încheiat Între un constructor european și un concurent japonez. El se explică prin lipsa resurselor firmei britanice, care căuta un partener În scopul dezvoltării unui nou model. În anii ’80, numărul acordurilor a crescut enorm. Două dintre obiectivele strategice ale acordurilor perfectate devin esențiale: pătrunderea pe noile piețe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Italia statutul de erou după ce a reușit revigorarea acestui simbol al lumii auto, aflat În dificultate, și pentru că a reușit să câștige patru campionate mondiale succesive la Formula 1 În ultimii ani. El a dovedit că Italia poate constitui un concurent pe piața tehnologică și poate reveni În frunte când totul părea pierdut. Pe 30 mai 2004, la trei zile după decesul fostului președinte Umberto Agnelli, Montezemolo a fost numit președinte la Fiat, cel mai mare grup auto din Italia, confruntat
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Evenimentul va fi popularizat prin afișe, acțiuni de prezentare în mass-media, vizitarea expoziției de către elevi, ilustrarea acțiunilor pe site-ul Grupului Școlar «D. Mangeron» și a instituțiilor partenere. Monitorizare și evaluare Se vor analiza și aprecia materialele ilustrative pregătite de concurenți și se vor punctă: conținutul, originalitatea și creativitatea materialelor modul de prezentare Rezultate preconizate îmbunătățirea gradului de informare ecologică a elevilor promovarea calității mediului nepoluat că premisa a unei vieți sănătoase și a unei dezvoltări durabile responsabilizarea comunității pentru sprijinirea
SIMPOZIONUL NAŢIONAL „BRÂNCUŞI – SPIRIT ŞI CREAŢIE” by Iuliana Adomnicăi () [Corola-publishinghouse/Science/570_a_1194]
-
integrate în sistemul de management, vor produce: * economii, prin reducerea costurilor de noncalitate (rebuturi, retururi de la clienți), a taxelor, evitarea contravențiilor și amenzilor sau a altor redevențe plătite în cazul accidentelor sau poluărilor; * avantaje strategice, prin devansarea sau demarcarea față de concurenți precum și ameliorarea imaginii față de consumatorii privați sau publici. Acest raționament poate fi dezvoltat în domeniul calității, siguranței și mediului, ținând cont că normele sau standardele de management comportă de asemenea constrângeri și recomandări de a crește performanțele organizației, pe care
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3159]
-
forme de război. Alte imperii cu frontiere invizibile se înfruntă, profitînd de anxietatea care a cuprins Occidentul după ciocnirea dintre cele două blocuri. Ele caută să-și păstreze monopolurile, să le extindă și, prin toate mijloacele, să-și ruineze eventualii concurenți de pe toate piețele: începînd de la cumpărarea materiilor prime și pînă la vînzarea producției lor industriale, trecînd prin cucerirea surselor de energie. Altele manifestă o anumită voință de controlare a maselor printr-o ideologie puternică. Și, în spatele guvernelor, grupuri de presiune
by Jean Servier [Corola-publishinghouse/Science/1077_a_2585]
-
fapte, obiceiuri manageriale 178 Mulțumiri 182 Studiu de caz I. ATLASSIB: un Atlas pentru economia românească 184 I.1. „Motoarele externe” ale transportatorului sibian 185 I.2. Dezvoltarea firmei Atlassib 188 I.3. Produsul, clientul și tehnologia 191 I.4. Concurenții și substituenții 193 I.5. Operațiile și controlul 196 I.7. Marketingul din poziția de lider 198 I.8. Managementul financiar 200 I.9. Management și spirit antreprenorial 202 I.10. Managementul resurselor umane 206 I.11. Angajamentul social Atlassib
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
alternative la produsele inițiale care nu mai sunt căutate pe piață. Dacă intrarea se poate realiza prin angajarea investițiilor într-o manieră treptată sau dacă obiectului acestor investiții i se poate modifica destinația, atunci costurile irecuperabile sunt diminuate, iar mobilitatea concurenților se mărește. În din ce în ce mai multe afaceri, organizațiile sunt obligate să realizeze într-un interval scurt de timp un angajament major în domeniul marketingului, constând în promovare, publicitate, cercetări etc. Pe de altă parte, crește și numărul afacerilor în care produsului
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
contează mai puțin mărimea absolută a acestora. Altfel spus, spre exemplu, nu mai contează mărimea costurilor de tranzacționare asociate de un producător X de autoturisme pentru un parteneriat cu un producător de anvelope, dacă acestea sunt inferioare celor ale producătorului concurent Y, ceteri paribus. În sinteză, o abordare globală a costurilor și a efectelor cu implicații strategice ale acestora presupune rezolvarea a trei probleme principale: 1. explicarea evoluției unor categorii generale de costuri prin prisma categoriilor cu semnificații strategice; 2. realizarea
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
realizarea unor mecanisme contabile prin care să se poată urmări categoriile speciale de costuri de interes; 3. constituirea unui sistem de comparare strategică a acestor costuri cu cele ale unor organizații care operează în același mediu concurențial, aceste organizații fiind concurenți, furnizori sau clienți. Deși în teorie dezideratele sunt bine conturate, practica demonstrează că fiecare dintre problemele enunțate este rezolvată doar parțial și aproximativ, uneori fiind satisfăcătoare chiar și numai o apreciere calitativă, de natură teoretică, legată de o situație dată
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
prețului la un nivel adecvat va constitui pivotul întregii strategii a firmei. Produsul de bază asigură 70% din veniturile firmei, restul fiind generat de alte produse de panificație, dintre care doar 10% reprezintă specialități cu un grad avansat de diferențiere. Concurenții sunt reprezentați în zona de interes de câteva mari firme, prezente în lanțurile de distribuție doar la nivelul marilor magazine (hipermarketuri și supermagazine), dar și de câteva zeci de firme mici, ce distribuie sortimente de pâine în magazinul propriu și
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
firme mici, ce distribuie sortimente de pâine în magazinul propriu și în alte magazine specializate, de regulă șase-opt unități. Pâinea din magazinul firmei este preferată pentru că e mai proaspătă, chiar dacă prețul este cu 15-30% mai mare. Diferența de talie față de concurenți, la care se adaugă caracteristicile anterioare și alte câteva elemente legate de piață (puterea de cumpărare a populației, obiceiurile de consum etc.), sugerează o strategie de lider prin costuri, model Porter (1980), ca fiind cea mai oportună la momentul actual
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
creeze probleme, pentru că nu există o configurație concurențială de tipul celei care a generat dezvoltarea conceptului respectiv. Mai concret nu sunt de așteptat represalii ale unui lider de piață, pentru simplul motiv că industria nu prezintă astfel de diferențieri ale concurenților. Expansiunea urmărită este posibil să aibă și efecte negative prin majorarea costurilor de complexitate. Costurile de complexitate ar fi o rezultantă a înmulțirii facilităților de producție, a măririi lanțului de magazine proprii și a întregului patrimoniu operațional. Managementul acestor costuri
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de regulă, sunt vizate costurile irecuperabile ce sunt asociate publicității. Se studiază decizia escaladării unei campanii publicitare menită să cultive loialitatea consumatorului, să genereze o imagine comună a tuturor entităților asociate mărcii firmei și să genereze o diferențiere față de micii concurenți. Situația existentă nu obligă la acest angajament din considerente strategice: amenințarea nou-intraților, ca și a produselor de substituție, este mică. În aceste circumstanțe, demararea campaniei publicitare se va face avându-se în vedere doar avantaje pe termen scurt. Sinteza analizei
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
câștig de cauză atât la nivelul prețului, date fiind avantajele create de diferite tipuri de economii, cât și al calității, din aceleași motive legate de talie. Gestionarea calității - laboratoare, recepție, condiționare etc. - induce costuri medii mai mici decât în cazul concurenților de mici dimensiuni. Aceștia au însă avantaje punctiforme legate de anumite amplasamente ce au un vad comercial mai bun decât vechile magazine poziționate în epoca socialistă. Avantajul unui preț mai mic „la vedere” față de un cost implicit asociat poziției, pare
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
și dobândirea unei notorietăți printre practicieni. Ca multe alte instrumente de management, și acesta a fost creat de o mare firmă, Xerox, ca rezultat al practicilor de operare, din motive legate de căutarea unor performanțe mai bune decât cele ale concurenților. Utilizarea sa a început în anii ’60. La început erau supravegheate, ca elemente de comparație, firmele IBM și Kodak, pentru ca apoi, în anii ’80, ca urmare a atacului lansat de Canon pe piața copiatoarelor, aria de interes strategic să se
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
imprimă un caracter strategic începe cu trecerea în revistă a definițiilor „oficiale” ale benchmarkingului, ca și a unor definiții de manual. Conform firmei Xerox, creatoarea instrumentului, benchmarkingul este „procesul continuu de comparare a produselor, serviciilor și practicilor cu cele ale concurenților celor mai puternici sau ale companiilor recunoscute ca lideri în industrie” (Wheelen și Hunger, 2006). Firma de consultanță britanică A.T. Kearney (Ambrosini, Johnson și Scholes, 1998) consideră că benchmarkingul este „o evaluare obiectivă și comparativă a proceselor utilizând indicatori
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
2006). Firma de consultanță britanică A.T. Kearney (Ambrosini, Johnson și Scholes, 1998) consideră că benchmarkingul este „o evaluare obiectivă și comparativă a proceselor utilizând indicatori stabiliți printr-o cercetare directă a unei organizații, reprezentativă într-un grup sau între concurenți, șevaluareț ce poate conduce la implementarea celei mai bune practici”, iar conform compendiului de management Business: The Ultimate Resource (2006), benchmarkingul este „un proces... structurat de identificare, înțelegere și adaptare a practicilor inovatoare ale liderilor din industrii, care să ajute
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]