5,074 matches
-
a Guvernului, în scopul de a beneficia de prevederile art. 3 și 4 , care se aplică în mod corespunzător. Articolul 7 (1) Beneficiarii finanțărilor pentru proiectele prevăzute la art. 1 și 3 pot angaja experți pentru implementarea proiectelor, în afara organigramelor, conform legii. (2) Prin experți pentru implementare în sensul prezentului articol se înțelege: experți pentru analiza, fundamentarea și clarificarea soluției tehnice aferente proiectelor, precum și experți tehnici necesari pentru implementarea proiectelor. (3) Cheltuielile cu experții angajați pe perioadă determinată menționați
LEGE nr. 222 din 16 iulie 2024 () [Corola-llms4eu/Law/285554]
-
de auditori interni pentru calitate (sau cel puțin două posturi de auditori), compartiment sau funcție cu responsabilități CTC (Control tehnic de calitate), Comisii de calitate, cerc al calității, laboratoare etc. Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme, sunt: . organigrama, constând în reprezentarea grafică a componentelor structurii organizatorice și în componența căreia trebuie reprezentate în mod sugestiv și departamentele sau funcțiile referitoare la calitate; . regulamentul de organizare și funcționare, este un document de reprezentare în detaliu a structurii organizatorice, specificând
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3149]
-
BM/ex. 2 16.11.74 [Datele urmează a fi comunicate C.C. al P.C.R., Secția Organizatorică și Cadre, care a cerut verificarea celui în cauză] A.C.N.S.A.S., fond Rețea, dosar nr. 59.256, f. 12-13. 136. 1975 iunie 21 - Organigrama Secției pentru problemele militare și de justiție a C.C. al P.C.R. SCHEMA DE FUNCȚIUNI A SECȚIEI PENTRU PROBLEMELE MILITARE ȘI JUSTIȚIE Recapitulare Activiști cu muncă politică: Existent Necesar - Șef secție 1 - Adjunct șef secție 1 1 Șef sector 1 2
Partidul şi securitatea : istoria unei idile eşuate : (1948-1989) by Florian Banu, Luminiţa Banu () [Corola-publishinghouse/Science/100961_a_102253]
-
de lectură, de a-i cunoaște și de a profita de îndrumările sau de cunoștințele lor - în domeniul paleografiei chirilice, îndeosebi - începând din toamna anului 1962, când și unde mi-am început, la rându-mi, ucenicia la Institut. Cuprins în organigrama de atunci a instituției, ca cercetător științific stagiar în cadrul sectorului de Istorie modernă, colectiv care tocmai încheiase documentarea, inclusiv elaborarea, unei ample și valoroase lucrări cu caracter monografic, tipărită un an mai târziu și distinsă, ulterior, cu premiul „N. Bălcescu
SCRIERI ISTORICE ALESE by Leonid BOICU () [Corola-publishinghouse/Science/100962_a_102254]
-
cele mai bune situații înregistrate pe piața de capital. Adecvarea structurii organizatorice pentru îmbunătățirea activităților de supraveghere și control era considerată a fi de maximă importanță. În vederea implementării recomandărilor formulate în raportul experților misiunii de peer-review, CNVM urma să modifice organigrama care opera atunci, în scopul asigurării unei structuri interne care să permită o supraveghere și un control mai eficient. S-a avut în vedere și crearea unui departament distinct pentru supravegherea entităților ce intră în jurisdicția CNVM, precum și reorganizarea corpului
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
spre adoptare Parlamentului României. Termenul estimat pentru adoptarea legii de către Parlament era sfârșitul primului semestru al anului 2004. Au fost înregistrate progrese cu privire la reorganizarea Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare. În luna martie 2004 a fost publicată, în "Monitorul Oficial", noua organigramă, prin care se asigura un cadru unitar cu privire la activitatea intermediarilor de pe piața de capital. În vederea monitorizării respectării standardelor contabile internaționale, a fost introdus Serviciul Monitorizare-Investigare-Emitenți, pentru care era pevăzută angajarea de personal calificat, cu experiență în domeniul contabil și de
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
de control ex-ante al licitațiilor. Evoluția cadrului instituțional Prin HG nr. 497/2004, au fost desemnate Autoritățile de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar, Programele Operaționale și Fondul de Coeziune, precum și Autoritățile de Plată. Toate aceste Autorități și-au elaborat organigrame, și-au evaluat necesarul de personal, precum și modalitățile de realizare a transferului de expertiză de la fondurile de pre-aderare la fondurile structurale. Totodată, în baza HG nr. 497/2004 și HG nr. 1179/2004, Autoritățile de Management și-au identificat Organismele
România spre Uniunea Europeană: negocierile de aderare (2000-2004) by Vasile Puşcaş () [Corola-publishinghouse/Science/1093_a_2601]
-
PENTRU ASIGURAREA CALITĂȚII PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR 2. Concepte principale Activitățile de asigurare a calității se efectuează în toate structurile funcționale care participă la realizarea spiralei calității. Deoarece performanțele întreprinderii trebuie optimizate (în mai mare măsură decât cele ale departamentelor din organigramă), este necesar să se asigure o coordonare a acestor activități într-un ansamblu unitar. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca o anumită persoană sau funcție să exercite comanda asupra tuturor activităților privitoare la calitate. O situație similară există în cazul
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3150]
-
scrise decât prin explicații orale. * O dispoziție scrisă apără împotriva slăbiciunilor memoriei, poate fi oricând supusă consultării și revederii, înlesnește instruirea noilor angajați și servește ca sursă de referință. * Dispozițiile trebuie aprobate de cei care au autoritatea necesară, consfințită prin organigrama întreprinderii. O instrucțiune sau o dispoziție scrisă devin instrumente permanente de coordonare, constituie mijloace de conducere impersonală, oferă soluții optime pentru problemele cu caracter repetitiv, oferă posibilități de anticipare și promovează spiritul de legalitate și ordine. Coordonarea prin specialiști interdepartamentali
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3150]
-
i r e c u d n o c e l a u r c u l e d e l e t n e m u r t s n i n i d l u n Uorganizare sau organigrama, care se face de regulă în funcție de condițiile specifice fiecărei întreprinderi și ținând seama de faptul că produsele, procesele tehnologice, aptitudinile, tradițiile, precum și alți factori, se deosebesc de la o întreprindere la alta. Totuși, în timp ce planurile de organizare ale unor întreprinderi pot
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3150]
-
produsele, procesele tehnologice, aptitudinile, tradițiile, precum și alți factori, se deosebesc de la o întreprindere la alta. Totuși, în timp ce planurile de organizare ale unor întreprinderi pot să se deosebească foarte mult, răspunderile conducătorului executiv sunt invariabile. Lui îi revine sarcina să INSTRUMENTE Organigramele care descriu nivelele de autoritate și responsabilitate în cadrul unei structuri organizatorice determinate ALE ORGANIZĂRII Regulamentul cuprinzând atribuțiunile funcțiilor cu descrierea responsabilităților și competențelor prevăzute pentru fiecare funcție, precum și a raporturilor între funcții. Dacă nu reușește să facă acest lucru, planul
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3150]
-
având propriile intrări și ieșiri și, în ansamblu, condiționându-se reciproc. Pentru îndeplinirea funcțiunilor sistemului de asigurare a calității, întreprinderea trebuie să dispună de personal specializat, mijloace tehnice, aparatură de măsură și control, mijloace de transport și depozitare etc., conform organigramei specifice tipului de produse fabricate. Sistemul de asigurare a calității se constituie din totalitatea acțiunilor întreprinse pentru realizarea aptitudinilor de folosire a unui produs și a eficacității fabricației sale. Acțiunile de îmbunătățire a calității se fundamentează pe baza urmăririi permanente
Managementul calității by Roșca Petru, Nan Costică, Gribincea Alexandru, Stroe Cosmin () [Corola-publishinghouse/Science/1648_a_3150]
-
în funcție de mereu o altă minciună de bună credință: autoiluzionarea. În căutarea disperată a unei certitudini, funcționarul de la Asigurările sociale își fabrică soluții utopice cu care se îmbată: idealul muncii "corecte", maniacale, menit să-l readucă pe linia de plutire în organigramă; "cavoul" plasament în jurul căruia se concentrează sensurile vieții; "calul verde" încercare furibundă de a reface căsnicia, grav amenințată prin "credința în comun". Cum? Prin exercițiul de a-și forța soția să creadă în existența concretă reală domestică a unui cal
[Corola-publishinghouse/Science/1566_a_2864]
-
o modificare majoră este în curs de realizare, în ceea ce privește managementul resurselor umane: de la o ,,funcție” particulară, secundară, pusă în sarcina unei direcții de personal subordonate direcțiilor ,,productive” și care împlinea cerințe generate în sfera productivă (angajarea și repartizarea pe baza organigramei stabilite după structura a ceea ce se efectua, normarea, salarizarea, pregătirea și promovarea pe post după organigramă etc.) viziunea managerială modernă plasează direcția de resurse umane la nivelul strategic ierarhic superior, corelat direct de responsabilitatea unui director general sau director general
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
secundară, pusă în sarcina unei direcții de personal subordonate direcțiilor ,,productive” și care împlinea cerințe generate în sfera productivă (angajarea și repartizarea pe baza organigramei stabilite după structura a ceea ce se efectua, normarea, salarizarea, pregătirea și promovarea pe post după organigramă etc.) viziunea managerială modernă plasează direcția de resurse umane la nivelul strategic ierarhic superior, corelat direct de responsabilitatea unui director general sau director general adjunct și care poate schimba structurile pe post ale întreprinderii. Direcția de resurse umane își va
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
Uniunea Europeană ca opus modelului taylorist<footnote Wobbe, Werner, „Management Labour and Production Organization”, în Future of Industry in Europe: Is competitiveness the only, FOP 364, Brussels, 1993, p. 103. footnote>; modelul „competențelor negociate”, care aduce ca element nou părăsirea unei organigrame fixe și promovarea unor structuri flexibile ale unei organizații, prin crearea de structuri pe baza funcțiilor însușite la un moment dat (ca și modelul „strategiilor în timp real”<footnote Lee, Perry, Real - Time Strategy, John Wiley and Sons, New York, 1993
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
tipurilor sunt diverse, în raport cu obiectul nostru de cercetare. În raport cu modul de raportare a managerului la resursele umane deosebim: tipul managementului resurselor umane funcțional (bazat pe orga nigrame elaborate); tipul managementului resurselor umane al competențelor nego ciate (trecerea de la posturi conform organigramei, la structuri flexibile în care posturile se determină prin negociere). În raport cu rolul oferit omului, strategia managementului resurselor umane este de tip tehnocentric sau antropocentric (în care rolul principal este pus pe seama tehnologiei sau al omului). În raport cu modul de comportare a
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
acest sens, diferite forme (soluții). O soluție constă în reorganizarea „serviciilor de personal” într-un „consiliu director” aflat în directă legătură cu directorul general (conducerea de vârf a instituției). Funcția principală a acestuia va fi „negocierea competențelor”, cu alte cuvinte, organigrama instituției devine flexibilă, adaptabilă la activitățile acceptate prin negocierea între manageri și salariați, prin care structurile organizaționale se modifică în raport cu cerințele publicului și deciziile managementului de vârf (a se vedea capitolul 1). Activitățile legate de resursele umane devin esențiale pentru
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
acorda punctele, aspectul concret fiind dat de evaluările făcute de specialiști fiecărei situații. Abordarea „clasică” a posturilor se încadrează în ceea ce se cheamă managementul funcțional sau, mai direct, tratarea managementului resurselor umane ca o „funcție” a managementului, cu expresia sa - organigrama. În opinia specialiștilor, analiza și proiectarea posturilor se integrează în definirea funcțiilor ce reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză și proiectare a structurii organizatorice și constau în precizarea elementelor ce condiționează exercitarea acestor funcții, și anume, poziția, atribuțiile
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
poziția, atribuțiile și legăturile lor”<footnote Manole, Cristina, op. cit., p. 67. footnote>. În această perspectivă, proiectarea, evaluarea, schimbarea posturilor sunt activități realizate de manageri în conformitate cu o serie de cerințe intrinseci, universale, strict productive ale întreprinderii și care se exprimă prin organigramă și se pun în practică de către serviciile de personal. După cum am mai menționat, abordarea funcțiilor unei întreprinderi a fost exprimată sistematic de către Henri Fayol (1842-1925)<footnote Fayol, Henri, op. cit., (a se vedea și Herseni, Traian, Psihosociologia organizării întreprinderilor industriale, Editura
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
Manolescu, Aurel, Lefter, Viorel, Deaconu, Alecxandrina (editori), op. cit., pp. 218-219; Manole, Cristina, op. cit., pp. 84-87. footnote> reprezintă o descriere (de completitudine variabilă) prin care se precizează atât caracteristicile principale ale muncii cerute, cât și ale personalului care-l va ocupa. Organigrama este schema funcțională a unei organizații în care se precizează: 1) nivelele ierarhice în realizarea puterii; 2) gruparea activităților pe funcții; 3) repartizarea posturilor pe funcții (respectiv unități organizatorice, secții, servicii, ateliere etc.). Pe lângă elementele care definesc, așa cum am văzut
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
serie de informații utilizate în calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. Astfel, este posibil ca activitatea ce trebuie desfășurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie necesară și astfel, acestea să nu își mai justifice existența în organigrama firmei. În alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie doar parțial ocupate, după cum în alte situații să fie necesară crearea unor posturi suplimentare. Buna cunoaștere a modului de ființare a structurii locurilor de muncă devine o premisă necesară
Managementul resurselor umane în administraţia publică by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/234_a_151]
-
administrativ, resegmentările au însemnat și reduceri ale personalului și abandonarea unor facilități de producție, cu reducerea numărului de niveluri ierarhice și simplificarea structurilor funcționale prin crearea unui model de structură matricială, probabil de natură informală. Se poate presupune că, în ciuda organigramelor sumare prezentate pe site-ul firmei, structurile ierarhice sunt deosebit de clare. În ceea ce privește confruntarea teoretică dintre core competencies („competențe de bază”) și USA (unitate strategică de afaceri) se poate declara „meci nul”. Pe de o parte, în practică există entități de
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
vezi figura II.3), focalizată asupra integrării în filiera industrială și asupra producției. Simplitatea structurii se traduce într-un număr redus de niveluri ierarhice, practic trei niveluri, și, în plus, în faptul că manifestarea lor este mai mult formală. „Arhitectura” organigramei permite observarea faptului că accesul la manager și comunicarea cu el sunt relativ facile. Impresia teoretică dată de organigramă este confirmată de modul de poziționare a birourilor managerului și arhitectura pavilionului administrativ. Acesta pune accentul pe funcționalitate, fără să imprime
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
număr redus de niveluri ierarhice, practic trei niveluri, și, în plus, în faptul că manifestarea lor este mai mult formală. „Arhitectura” organigramei permite observarea faptului că accesul la manager și comunicarea cu el sunt relativ facile. Impresia teoretică dată de organigramă este confirmată de modul de poziționare a birourilor managerului și arhitectura pavilionului administrativ. Acesta pune accentul pe funcționalitate, fără să imprime o simbolistică agresivă a puterii ori să sugereze cu ostentație succesul sau o aliniere la „moda managerială” a gadgeturilor
Tehnici de analiză în managementul strategic by Bogdan Băcanu () [Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]