KorAP: Find »[drukola/base=rațional & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...23 24 25 ...599 >

14,968 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

în anumite circumstanțe este în primă instanță emoțională pentru că informațiile de această natură se transmit la creier mai rapid decât cele raționale și de aceea se obține o primă reacție emoțională și numai ulterior (vorbim de fracțiuni de secundă) una rațională, logică. Goleman consideră că inteligența emoțională este rezultatul selecției naturale ancestrale a indivizilor care au supraviețuit pentru că au reușit să recunoască anumite intenții ale adversarilor (animale, semeni) și să reacționeze rapid. Frica este un exemplu în acest sens, reacțiile fiziologice

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cinci componente. Multe dintre afirmațiile lui Goleman sunt pline de semnificații și par extrem de relevante pentru management. Așa-numitul talent al liderilor, de obicei considerat ca fiind moștenit genetic, un dar de la natură, nu poate fi în totalitate datorat inteligenței raționale, QI/cunoștințelor, nici deprinderilor sau abilităților tehnice. Pe lângă acestea, este vorba de altceva, aflat dincolo de cifre abstracte și concepte, ceva similar cu ceea ce C. Wright Mills numea imaginație sociologică în sociologie; este acea trăsătură a liderilor care au un fel

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
care-l face pe lider dezirabil pentru organizație. Alte semnificații/implicații ale articolului lui Goleman se referă la: programele de training care au ca scop îmbunătățirea inteligenței emoționale; acestea fac frecvent greșeala de a ținti partea din creier specifică cunoștințelor raționale, memoriei etc., deci partea greșită; sublinierea importanței optimismului, a implicării în organizație, a antrenării și pregătirii mentale pentru conducerea organizației. Cu toate acestea: Daniel Goleman, ca și Freud sau alți oameni de știință, explică succesul unei persoane ca lider printr-

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
american C.H. Cooley (1909, apud Zlate, 2004, p. 34) între grupurile primare și grupurile secundare. Primele sunt grupuri de genul familie, grup de prieteni etc., în care relațiile sunt directe, nemediate, calde, „bazate pe solidarizare sentimentală”, și nu pe „conștientizare rațională” ca în cazul grupurilor secundare. Grupurile secundare sunt grupuri de dimensiuni mai mari, caracteristice celor mai multe dintre organizații, în care relațiile sunt reci, mediate, preponderent contractuale, formale (Zlate, 2004, p. 34). O echipă constă însă într-un număr de două sau

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
verbul „a lua” mai degrabă o lipsă de rigoare, de raționalitate; sugerează mai degrabă întâmplare, fiind foarte diferite de expresia anglo-saxonă to make a decission care, prin „a face, a elabora”, trimite în mult mai mare măsură la un proces rațional, riguros. Cătălin Zamfir consideră în Incertitudinea (1990, p.16) că „un proces decizional este rațional dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea soluției celei mai bune”. Dar ce este cea mai bună decizie? Deși pare o

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
să stabilească ponderi care țin de importanța fiecărui criteriu față de importanța totală a produsului. 4) Alegerea soluției celei mai bune (decizia propriu-zisă) este cea de-a patra etapă. Este de fapt consecința punctului anterior dacă se merge pe un model rațional de decizie. Ea presupune dezbateri, analize, dar și intuiție, inspirație atunci când incertitudinea este ridicată. Nu toate deciziile sunt identice ca importanță și mecanisme de adoptare. Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
incertitudinea este ridicată. Nu toate deciziile sunt identice ca importanță și mecanisme de adoptare. Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o aplicăm automat la fiecare context similar. Zamfir (1990) vorbește despre componenta rațională și componenta subiectivă a unei decizii. Atunci când deciziile sunt de mare importanță, componenta rațională este determinantă, dar pentru decizii de mică importanță componenta subiectivă este, de obicei, preponderentă. Dacă vrem să ne decidem ce sortiment de sare vom cumpăra, prețul

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o aplicăm automat la fiecare context similar. Zamfir (1990) vorbește despre componenta rațională și componenta subiectivă a unei decizii. Atunci când deciziile sunt de mare importanță, componenta rațională este determinantă, dar pentru decizii de mică importanță componenta subiectivă este, de obicei, preponderentă. Dacă vrem să ne decidem ce sortiment de sare vom cumpăra, prețul fiind mic și informațiile puține, vom alege subiectiv, în funcție de cel mai atractiv ambalaj sau

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de mică importanță componenta subiectivă este, de obicei, preponderentă. Dacă vrem să ne decidem ce sortiment de sare vom cumpăra, prețul fiind mic și informațiile puține, vom alege subiectiv, în funcție de cel mai atractiv ambalaj sau în funcție de un alt criteriu puțin rațional. Când însă ne alegem mașina sau locuința pe care vrem să o cumpărăm, decidem după o documentare riguroasă și o analiză serioasă a ofertelor alternative, componenta subiectivă fiind foarte redusă. 5) Implementarea, aplicarea deciziei. Este o etapă post-decizională de care

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
soluții echivalente de alegere/selecție a unor specii. Caracteristici ale modelelor de luare a deciziei Denumirea modelului Denumiri alternative Informația Mediul (și nivelul de incertitudine din mediu) Criterii/ raționalitate Cum se ia decizia (cum se selectează soluția) Costuri 1. Modelul rațional Modelul deciziei certe într-o lume strict deterministă Completă - Stabil, predictibil - Determinist - Nu există incertitudine - Se află sub controlul celui care ia decizia Raționale Un expert suprem, complet informat, nesubiectiv ia decizia (alege soluția) perfectă Nu există 2. Modelul raționalității

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
incertitudine din mediu) Criterii/ raționalitate Cum se ia decizia (cum se selectează soluția) Costuri 1. Modelul rațional Modelul deciziei certe într-o lume strict deterministă Completă - Stabil, predictibil - Determinist - Nu există incertitudine - Se află sub controlul celui care ia decizia Raționale Un expert suprem, complet informat, nesubiectiv ia decizia (alege soluția) perfectă Nu există 2. Modelul raționalității limitate Modelul deciziei certe de tip probabilist Limitată Stabil în interiorul grupului care ia decizia (coaliția) - Raționalitate limitată - De satisfacere - Interesul coaliției - Satisfacere - Subiectivă - Cea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
lor în modelele de selecție a speciilor Denumirea clasică a modelului Denumirea metaforică Cum se ia decizia (cum se selectează soluția în situația teoretică) Corespondența modelului în modalități de selecție a speciilor (soluțiile = specii de animale sau plante) 1. Modelul rațional „Dumnezeu decide” Un expert suprem, complet informat, nesubiectiv, ia decizia (alege soluția) perfectă Dumnezeu /o putere supranaturală selectează cea mai bună soluție: ființa umană (inteligentă, adaptabilă etc.) 2. Modelul raționalității limitate „Arca lui Noe” - Satisfacere - Subiectivă - Cea mai bună soluție

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
competitorilor din mediul organizațional. Câteva consecințe sunt ușor de verificat: fluctuația de personal este foarte mare în organizațiile din România, aceasta implicând și costuri uriașe; adesea nu există departamente de marketing, de resurse umane; deciziile nu se bazează pe procese raționale; sunt utilizați neprofesioniști, persoane lipsite de autoritate epistemică pe domeniile respective; sunt extrem de frecvente abuzurile de autoritate de domeniu și de subiecți etc. Întrebări și teme recapitulative: Care sunt domeniile în care puteți spune că sunteți o autoritate epistemică și

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
unui manager. Oricum, care este diferența dintre, de exemplu, 195 de milioane și 196 de milioane de dolari pentru salariul unui CEO? Acel milion în plus determină vreo diferență în ceea ce privește performanțele managerului? Considerăm că unele salarii merg chiar dincolo de argumente raționale și ele trebuie să fie mai mult rezultatul unor factori specifici/deosebiți precum starea/dispoziția negociatorilor decât al unor calcule raționale, obiective. Reprezintă banii singurul factor motivant pentru performanțe bune? Este un factor important, dar sunt și alți factori intrinseci

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
CEO? Acel milion în plus determină vreo diferență în ceea ce privește performanțele managerului? Considerăm că unele salarii merg chiar dincolo de argumente raționale și ele trebuie să fie mai mult rezultatul unor factori specifici/deosebiți precum starea/dispoziția negociatorilor decât al unor calcule raționale, obiective. Reprezintă banii singurul factor motivant pentru performanțe bune? Este un factor important, dar sunt și alți factori intrinseci care pot fi stimulați prin diverse metode. Oamenii muncesc nu numai pentru bani, unii lucrează și obțin performanțe fiindcă le plac

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pe măsura salariilor lor uriașe. Au pierdut multe jocuri împotriva unor echipe care aveau în componența lor jucători de zece ori mai prost plătiți. În concluzie, stimulentele financiare predomină în cazul directorilor executivi (CEO). Ele sunt exagerate, dincolo de orice calcul rațional legat de performanță sau de veniturile celorlalți angajați. Ele pot conduce la un management de calitate, dar, crescute în mod irațional, pot chiar demotiva. Un posibil motiv pentru competiția dintre directori în obținerea de salarii mai bune ar putea fi

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
fost foarte bun). Apoi, prin reducerea costurilor: un bun exemplu de reducere a costurilor este folosirea aceluiași tip de avion (Boeing 737) pentru a reduce costurile de întreținere; utilizarea de aeroporturi cu cele mai bune prețuri pentru servicii; un număr rațional de resurse umane, personalul de bord fiind plătit suplimentar pentru a face și curățenie în aparate după fiecare zbor. Reducerea costurilor neesențiale (precum excedentul de mâncare sau băuturi, de exemplu) etc. B1.) Siguranța este probabil cel de-al doilea motiv

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
alege o anumită companie aeriană. Companiile de succes din acest sector al industriei trebuie să aibă o istorie de zboruri sigure și cât mai puține incidente, ceea ce Southwest Airlines a reușit cu prisosință prin exploatarea aparatelor de zbor în mod rațional. Siguranța zborurilor este legată de reputația companiei aeronautice și este unul dintre cele mai importante elemente pentru imaginea și strategia de marketing proprii acesteia ( HYPERLINK "http://www.southwest.com" www.southwest.com). B2.) Confort înainte, în timpul și după călătorie. Chiar dacă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
cu concurență agresivă din partea dealerilor, a altor producători sau chiar a distribuitorilor Husqvarna în zonele de „graniță” cu UMT. În acest context, Eusebiu Cușnir, patronul și managerul firmei, a înțeles că succesul viitor al firmei este condiționat de planificare, decizii raționale, profesionalism. Astfel a hotărât: - să raționalizeze costurile; - să fidelizeze angajații prin training și printr-un pachet de stimulente financiare legat de performanță; - să fidelizeze clienții oferind servicii de calitate, mai avantajoase decât cele ale concurenților, - să treacă la un management

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
298.242 309.870 1.394.202 Strategia pentru anul 2006 Obiectivul strategic principal al UMT pentru anul 2006 se referă la creșterea profitabilității. Căile prin care Eusebiu Cușnir dorește să realizeze acest lucru sunt: - reducerea cheltuielilor de investiții; - gestionarea rațională a inventarului și reducerea timpului de stocare; - reducerea timpului de încasare a facturilor prin stimulente pentru plata rapidă. El este conștient că orice forțare a ritmului de creștere poate deveni periculoasă, așa că preferă o dezvoltare ceva mai lentă, dar susținută

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648

cu ele; numele constituie etichete după care conștiința identifică lucrurile și în jurul cărora le constituie existența, le delimitează hotarele. Odată cu apariția inginerului polii de putere din lume s-au înmulțit. Sentimente pe care ni le raționalizăm (le mutăm în domeniul raționalului) și cunoștințe care se transformă în sentimente. ٭ Comunismul, sau tentația comunismului, a dispărut (ori pare că a dispărut). Interesant este ce rămâne în urma lui în conștiința indivizilor, a societăților care i-au supraviețuit. Cât din el se va transforma în

Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
reprezintă proprietate personală. Nu există nici sfială în înlocuirea sacrului; decretăm că proprietatea este sacră fără a conștientiza că prin asta ne situăm în cadrul unui surogat de religie. Poezia ne poate învăța să simțim. ٭ Păcatul legilor: sunt elaborate în sfera rațională fără să-l ia în considerare pe a simți. În urma unui avion pe cer rămâne o urmă, un mic norișor. Ne-am pierdut dreptul la un cer senin; ceea ce este deasupra noastră (în imediata vecinătate, să spunem) nu mai este

Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
acest refuz al bogăției simțurilor se bazează pe capacitatea predecesorilor de a organiza datele sensibile și de a le comunica. Dacă adăugăm și limitele limbajului, e vorba în acest caz de trei locuri în care poate interveni eroarea, șubrezind construcțiile raționale ulterioare. Din această perspectivă procesarea datelor propriei sensibilități poate reduce riscurile, chiar dacă încarcă operațiile gândirii cu date suplimentare. Ideile pot ucide. Cu mult înainte ca bubuitul armelor să anunțe victimele, zgomotul surd al ideilor le pregătește moartea. De aceea cred

Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
sunt satisfăcute de eforturile părinților (creând altele în același timp). În textura a ceea ce considerăm a fi adevărat stau ascunse credințele noastre, derivate din structura intenționalității noastre. Adevărurile personale (sau raportările personale la adevăr) nu țin într-atât de construcții raționale cât mai curând de ceea ce se cheamă "o logică a inimii" (pe care o vedem aici extinsă de la dragoste la ansamblul existenței). Aflați sub imperiul credințelor personale trăim un fel de "cecitate silogistică": suntem convinși de adevărul oricărei argumentații ce

Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
sunt mai curând împănate de argumente în favoarea propriei necesități, decât orientate către eforturile finale atât de necesare pentru împlinirea lor. Ceea ce transformă aceste proiecte în ceea ce limba engleză desemnează drept day dreams. Distracția înseamnă a fi distras de la propria existență rațională; în ea se ascunde o fugă de rațiune, de principii, de morală. Derivat slab al orgiilor dionisiace, distracția lasă să se vadă urma unei armonii cu natura; de fapt cu propria natură. Numai că și aceasta stă sub semnul socialului

Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]