1,673 matches
-
și modul de antrenare a personalului în procesul decizional 1. După ce s-au stabilit obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică și s-a definitivat schema de personal, organizația poate să funcționeze;prin funcția de conducere se urmăresc comunicarea sarcinilor către subordonați și motivarea membrilor organizației, astfel încât să obțină un nivel de performanță cât mai mare în contextul strategiei alese pentru atingerea obiectivelor și misiunii organizației. Conducerea implică motivare, un anumit stil de relaționare și comunicare cu membrii organizației, având în vedere
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Efectele acestor situații se răsfrâng asupra personalului, dar și asupra beneficiarilor direcți sau indirecți care solicită serviciile instituției sau organizației respective; • tipul democratic și participativ - se bazează pe un set de principii fundamentale: - aderarea personalului la scopul și obiectivele organizației; - subordonații își pot asuma răspunderi sporite în cazul unui management participativ; - valorificarea imaginației, a creativității și spiritului inovator al întregului personal; • tipul laisser-faire (permisiv, indiferent) - se caracterizează prin atitudini de ezitare, expectativă, neutralitate față de problemele manageriale și situațiile conflictuale din cadrul organizației
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
accentuează rolul și importanța motivației, implicării și angajării în sarcină a subordonaților). Reprezentativă în acest sens este tipologia propusă de Paul Hersey și Kenneth Blanchard (1988) (tell, sell, participate, delegate): - stilul directiv (tell) - managerul/liderul spune ce trebuie să facă subordonații și controlează (atât cât este posibil) fiecare acțiune, fiind centrat pe sarcină (valabil pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze activitățile propuse); - stilul tutoral (sell) - managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite) sugestii, decizii, fiind centrat atât
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
sens este tipologia propusă de Paul Hersey și Kenneth Blanchard (1988) (tell, sell, participate, delegate): - stilul directiv (tell) - managerul/liderul spune ce trebuie să facă subordonații și controlează (atât cât este posibil) fiecare acțiune, fiind centrat pe sarcină (valabil pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze activitățile propuse); - stilul tutoral (sell) - managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite) sugestii, decizii, fiind centrat atât pe sarcină, cât și pe relații umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
centrat pe sarcină (valabil pentru subordonații care nu pot și nu vor să realizeze activitățile propuse); - stilul tutoral (sell) - managerul/liderul, pentru a convinge, vinde (transmite) sugestii, decizii, fiind centrat atât pe sarcină, cât și pe relații umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor să realizeze activitățile propuse); - stilul mentoral (participate) - managerul/liderul participă cu sugestii, sfaturi, sprijin, ori de câte ori este solicitat, fiind centrat pe relații umane (valabil pentru subordonații care pot și vor, dar nu în suficientă măsură, și
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
atât pe sarcină, cât și pe relații umane (valabil pentru subordonații care nu pot, dar vor să realizeze activitățile propuse); - stilul mentoral (participate) - managerul/liderul participă cu sugestii, sfaturi, sprijin, ori de câte ori este solicitat, fiind centrat pe relații umane (valabil pentru subordonații care pot și vor, dar nu în suficientă măsură, și ale căror capacități și motivație mai trebuie dezvoltate pentru a rezolva activitățile organizației); - stilul delegator (delegate) - managerul/liderul deleagă subordonaților autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcinăși
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
în suficientă măsură, și ale căror capacități și motivație mai trebuie dezvoltate pentru a rezolva activitățile organizației); - stilul delegator (delegate) - managerul/liderul deleagă subordonaților autoritatea de luare a deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcinăși nici pe relațiile umane (valabil pentru subordonații care pot și vor în suficientă măsură să realizeze activitățile organizației). Tannenbaum și Schmidt (apud Morrison, 1994) propun un model în șapte trepte care urmărește evoluția atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. Astfel, spectrul stilului de conducere conține următorii pași
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
decizia și o anunță, fără a se consulta sau a ține cont de o eventuală opinie sau observație venită din partea subordonaților; 2. managerul își impune decizia utilizând întreaga sa putere de convingere; 3. managerul prezintă decizia și îi invită pe subordonați să pună întrebări; 4. managerul prezintă variante de decizie ca propuneri de schimbare în cadrul organizației; 5. managerul prezintă problema, primește sugestii și ia decizii; 6. managerul definește limitele problemei și solicită grupul să ia decizia; 7. managerul le permite subordonaților
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
limitele problemei și solicită grupul să ia decizia; 7. managerul le permite subordonaților să se manifeste între limitele definite de conducere. Se observă că cele două dimensiuni care constituie modelul continuumului, respectiv utilizarea autorității de către manager și aria libertății pentru subordonați, se află în relație de inversă proporționalitate; cu cât scade valoarea celei dintâi, cu atât crește valoarea celeilalte, așa cum se poate vedea și în reprezentarea grafică de mai jos. Fig. 3. Raportul între autoritatea managerului și libertatea subordonaților Acest model
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
favorabilă conducătorului unei organizații: • relația lider - membrii organizației - gradul în care membrii grupului manifestă simpatie și încredere față de conducător, astfel încât să-l urmeze în acțiunile sale; • structura sarcinilor de serviciu - cât de bine sunt organizate sarcinile care trebuie îndeplinite de subordonați; • poziția în structura puterii - autoritatea și puterea de decizie sunt asociate cu poziția conducătorului în organizație. Aceste trei variabile pot produce opt combinații situaționale posibile. Situația cea mai favorabilă pentru lider: beneficiază de relații bune cu membrii grupului, sarcina e
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
supravegheați; • oamenii nu resping responsabilitățile; • grupul reprezintă structura de bază într-o organizație (se pune accentul pe crearea unui spirit de familie în organizație); • vechimea în muncă este factorul major în determinarea unei promovări sau creșteri salariale; • atitudine paternalistă față de subordonați (modelul japonez care se preocupă atât de situația angajaților la serviciu, cât și de situația din viața personală); • deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcționând pe baza concepției că schimbarea și ideile noi trebuie să vină mai ales din partea
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
vină mai ales din partea de jos a piramidei organizaționale (de la nivelul managementului de supervizare). Reprezentativă pentru acest tip de teorii este cea a lui Rensis Likert (1967), care prezintă patru stiluri manageriale dominante: • stilul autoritar-exploatator - conducătorul nu are încredere în subordonați, aproape toate deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației, motivația subordonaților o constituie frica și sistemul de sancțiuni, iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos; • stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației, motivația subordonaților o constituie frica și sistemul de sancțiuni, iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos; • stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare, pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți, managerul tratează paternalist subordonații și acceptă mai multă comunicare de jos în sus; • stilul consultativ - presupune încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
în jos; • stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare, pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți, managerul tratează paternalist subordonații și acceptă mai multă comunicare de jos în sus; • stilul consultativ - presupune încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară, unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice, iar comunicarea se realizează în ambele sensuri; • stilul participativ - presupune încredere deplină în subordonați, deciziile se iau
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară, unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice, iar comunicarea se realizează în ambele sensuri; • stilul participativ - presupune încredere deplină în subordonați, deciziile se iau la toate nivelurile organizației, prin participarea în grup la acest proces, comunicarea se desfășoară pe verticală în ambele sensuri și pe orizontală între cei egali în grad, iar participarea la procesul decizional generează motivații puternice pentru atingerea
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
de viață a generat un interes foarte mare printre managerii practicieni; în fond, conducerea este un proces dinamic ce presupune o flexibilitate înaltă. De asemenea, această teorie ilustrează natura interactivă a conducerii, în sensul că liderul îi poate influența pe subordonați, dar și invers, în etapa de maximă maturitate. Managerul care își desfășoară activitatea în cadrul serviciilor educaționale trebuie să răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau care aparțin unor repere temporale fixe, anterior stabilite. De asemenea, orice manager, indiferent
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
inferior; • controlul impersonal - sau controlul rezultatelor sistemului; în acest caz se au în vedere rezultatele obținute în comparație cu elementele fixate prin alte documente sau stabilite prin fișa postului. Capacitatea de control din cadrul unei organizații este direct legată de numărul de membri/subordonați pe care îi poate superviza o singură persoană (limitele optime fiind de 8-15 până la maxim 20 de persoane). Supervizarea nu înseamnă să li se solicite subordonaților să-și îndeplinească în detaliu fiecare secvență a activității pe care o desfășoară și
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
neacceptarea criticii și susținerea fanatică a propriilor concepții (chiar și de către persoanele care generează noile idei și care nu acceptă și alte opinii constructive); - fenomene de tipul „șeful care știe tot” (cazul celor care nu acceptă ideile noi venite de la subordonați) și „autoîmplinirea profețiilor” (cazul sondajelor de opinie și al previziunilor sociale care au tendința, aparent inexplicabilă, de a se autorealiza, prin dirijarea eforturilor în direcția propusă sau sugerată de ele). • bariere personal-emoționale: - obișnuința (preferința pentru situațiile devenite deja familiare); - capriciul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
de a spera că trecerea timpului va îmbunătăți condițiile existente). În analizarea rolului și a importanței comunicării în procesul managerial trebuie ținut cont de trei aspecte importante: • rolul interpersonal al managerului presupune o relație de comunicare constantă între manageri și subordonați, beneficiari și parteneri; • rolul informațional presupune că managerul este într-o permanentă căutare de informații, obținute din toate contactele care ar putea să afecteze performanțele și obiectivele activității sale; • rolul decizional al managerului constă în utilizarea acestor informații, contacte și
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
superior spre baza ierarhiei. Transmite informații legate de funcționarea organizației, prezintă un grad mare de rigurozitate și poate deveni incomodă pentru unii membri (exemple: decizii, reglementări, instrucțiuni, sarcini, solicitări de informații etc.). Comunicarea ascendentă are la bază transmiterea mesajelor de la subordonați către șefii lor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare de management (exemple: dări de seamă, rapoarte, cereri, sugestii, reclamații etc.). Spre deosebire de comunicarea descendentă, e mai greu de realizat și, adesea, nu este la fel de riguroasă. Responsabilitatea în acest caz îi revine liderului
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
specific, și nu unul general; • să fie transmis secvențial, fără a încărca excesiv receptorul cu informații. c. Dezvoltarea canalelor de comunicare ascendente - are la bază așa-numitul management prin sondaj (management by wandering around - MBWA), care presupune comunicarea directă cu subordonații, prin petrecerea regulată a unor perioade de timp în mijlocul lor pentru a discuta subiecte variate legate de problemele lor de muncă. Alte modalități de îmbunătățire a comunicării ascendente sunt: stabilirea unor ore de consultații, înființarea unui consiliu consultativ al angajaților
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
celeilalte părți; • acordarea de concesii în grabă; • nerăbdarea de a încheia un acord etc. Deși multe conflicte sau divergențe din cadrul organizațiilor pot fi soluționate pe baza unor negocieri, există și situații în care unele conflicte mai profunde între manageri și subordonați pot fi soluționate doar prin abordări radicale. Chestionar pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare Adaptare după Pierre Casse Răspundeți rapid și spontan, cu „da” sau „nu”, la următoarele enunțuri, fără să mai reveniți ulterior asupra lor. După ce ați răspuns, comparați răspunsurile
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
asupra propriei cariere tolerarea abuzurilor verbale între angajații aflați în subordinea lor, chiar dacă ei nu sunt implicați personal. Sunt conștienți de faptul că abuzul verbal distinge spiritul de echipă, paralizează indivizii și poate genera litigii neplăcute. Tolerarea abuzului verbal între subordonați conduce inevitabil la se deteriorează propriilor interese. Rezultatele echipelor devin mai slabe pe măsură ce atmosfera din birouri se deteriorează. Managerii încep să se întrebe ce se petrece. Între timp, angajații se concentrează asupra găsirii unui răspuns la întrebarea: „Cum să mă
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
pe chestiuni ce țin de muncă? Pentru ei munca este cel mai bun lucru asupra căruia să-ți reverși pasiunile. Cu timpul, au ajuns să nu-și mai controleze reacțiile. Chiar și în cele mai bune momente, comunicarea lor cu subordonații este impregnată de o notă de sarcasm. În momentele cele mai proaste, mustră oamenii pe față, iar pe la spate le sapă reputația. Mulți dintre acești agresori ar dori să își schimbe comportamentul - or, li s-a pus în vedere, de către
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
schimbare începe cu președintele companiei sau cu directorul executiv. Când aceste persoane demonstrează prin exemplul personal că abuzul de limbaj nu mai e tolerat, ceilalți îi vor urma. Reversul medaliei este că exemplul negativ al directorului este copiat rapid de către subordonați. Ce este abuzul de limbaj? Să începem prin definirea clară a termenilor prin precizarea a ceea ce nu intră în categoria abuzului verbal. Agresiunea verbală la locul de muncă nu este reprezentată de orice formă de comunicare care vi se pare
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]