8,102 matches
-
categorii: 1. benchmarkingul intern constă în compararea a două elemente - produse, compartimente, procese sau practici -, ce aparțin aceleiași organizații de interes; 2. benchmarkingul concurențial (competitiv) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element similar al unui concurent (în aceeași industrie sau pe aceeași piață); 3. benchmarkingul funcțional (non-concurențial) constă în compararea unui element al organizației de interes cu un element al unei alte organizații, care însă nu operează în aceeași industrie; 4. benchmarkingul generic sau al „celei
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
modifică rapid performanța. Spre exemplu, cota de piață a unei firme oarecare se raportează la cea a liderului, dar interesează și viteza de creștere a cotei proprii raportată la cea a celui mai promițător urmăritor sau a celui mai dinamic concurent. Pentru realizarea comparației, care constituie esența acestei tehnici de analiză, este necesar să se definească atât elementul de comparat, cât și sistemul referențial, adică elementul sau elementele cu care se compară. Se presupune că elementul de comparat este relativ ușor
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
poate oferi informații numeroase, inclusiv despre tehnologiile utilizate, în timp ce situațiile financiare ale unui anumit tip de organizații sunt publice. Chiar și în aceste cazuri, relativ favorabile, există numeroase informații, care nu sunt disponibile în afara organizației și le-ar fi utile concurenților pentru îmbunătățirea propriei activități. În mod evident, aceste informații, considerate „secrete de serviciu”, nu vor fi disponibile, decât atunci când efectul lor concurențial va fi nul. Uneori este importantă într-o competiție chiar și cunoașterea nivelului de informare la care a
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
îmbunătățirea propriei activități. În mod evident, aceste informații, considerate „secrete de serviciu”, nu vor fi disponibile, decât atunci când efectul lor concurențial va fi nul. Uneori este importantă într-o competiție chiar și cunoașterea nivelului de informare la care a ajuns concurentul, inclusiv în ceea ce privește organizația-subiect. Chiar și în acest climat de luptă pentru supraviețuire, există comportamente cooperante care implică realizarea unor sisteme de referință concurențiale. Se pot cita numeroase exemple de cooperare directă, începând cu schimbul de informații și terminând cu parteneriate
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pentru ghidarea proceselor de îmbunătățire a organizațiilor și produselor lor. Benchmarkingul concurențial și necesitatea creării unei baze de date sunt însă discutabile din punct de vedere etic pe mai multe planuri. Problemele de natură etică ale schimbului de informații între concurenți sunt de următoarele tipuri (Ambrosini, Johnson și Scholes, 1998): - mentalitate: informația furnizată trebuie să fie de aceeași natură cu cea solicitată; - confidențialitate: informațiile schimbate nu trebuie transmise unui terț; - utilizarea informației: informațiile vor fi utilizate doar pentru îmbunătățirea procesului; - utilizarea
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
vedere o miză decisivă. Pe de o parte interesează organizațiile concurente, cu care există o confruntare directă, pe de altă parte, organizațiile care excelează într-o anumită activitate pentru a oferi modele care să se transforme în „arme” concurențiale. Supravegherea concurenților este o grijă permanentă pentru orice organizație ce operează în economia de piață actuală. Această supraveghere prezintă o componentă vizibilă generată de mecanismele de piață, între care bursa de valori joacă un rol esențial. Firmele mari, organizate ca societăți anonime
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sunt supravegheate mai ușor și oferă mai multe elemente de comparare decât așa-zisele IMM-uri sau decât organizațiile publice. Componenta invizibilă este generată de colectarea oricăror informații, albe, gri și uneori chiar negre, despre activitățile mai puțin transparente ale concurenților. Nu este un secret faptul că marile firme au organizate servicii de informații și contrainformații, ce seamănă frapant cu cele militare. Rolul lor este de a face să circule informația, astfel încât să se asigure un avantaj concurențial, tradus apoi într-
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în sintagma fit with a misfit („potriveală cu un nepotrivit”), servește unui schimb amplu de informații, schimb ce rezultă din realizarea unui proiect comun. Exemplul școală este cel al alianței de tip joint-venture, denumită NUMMI, între General Motors și Toyota, concurenți recunoscuți și, aparent, ireductibili. - Difuzarea acțiunii de implementare a obiectivelor asociate rezultatelor benchmarkingului este amplă, fiind echivalentă cu cea a unei strategii. Altfel spus, implementarea îi va implica pe toți membrii organizației sau aceștia vor fi afectați într-o formă
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
un client; - timpul mediu de așteptare; - frecvența de marcare la casă; - perioada de rearanjare a rafturilor de prezentare. Valoarea indicatorilor asociați elementelor de interes se calculează pe baza înregistrărilor contabile și prin observații directe la nivelul firmei, în timp ce în cazul concurenților se fac niște aproximări pe baza unor observații parțiale, raportate la perioade de timp pentru care există evaluări cu o oarecare credibilitate. „Asamblarea” tabelului sintetic cu indicatori pe baza datelor colectate arată că există câteva „puncte forte” ale firmei. Totuși
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
privind calitatea serviciului; - timpul petrecut în magazin; - timpul de așteptare la casă; - tipurile de produse preferate în fiecare tip de magazin. În această nouă perspectivă, indicatorii avuți în vedere pentru comparație vor fi: - lărgimea gamei sortimentale a produselor preferate la concurenți; - frecvența de marcare; - suma cheltuită la o „intrare”; - diferențele de prețuri față de concurenți la produsele comune. Analiza rezultatelor comparației sugerează un set de acțiuni de îmbunătățire a activității. Ele sunt acceptate de manager pentru a fixa un set de obiective
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de produse preferate în fiecare tip de magazin. În această nouă perspectivă, indicatorii avuți în vedere pentru comparație vor fi: - lărgimea gamei sortimentale a produselor preferate la concurenți; - frecvența de marcare; - suma cheltuită la o „intrare”; - diferențele de prețuri față de concurenți la produsele comune. Analiza rezultatelor comparației sugerează un set de acțiuni de îmbunătățire a activității. Ele sunt acceptate de manager pentru a fixa un set de obiective pentru următorul an. Obiectivele sunt comunicate șefilor de magazine, cerându-se sugestii pentru
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
condițiilor de muncă și salarizare; - relația managerului cu organizația, managerul fiind în postura de angajat, ceea ce individualizează, ca subiecte de analiză, conflictul de interese, păstrarea secretelor de serviciu sau corectitudinea înregistrărilor contabile; - relația organizației cu terți, cum ar fi clienții, concurenții, furnizorii, acționarii, sindicatele ș.a., managerul identificându-se cu organizația în virtutea abordărilor clasice ale relației manager-organizație. Toate aceste tipuri de relații și subiectele etice asociate se conectează direct cu responsabilitatea socială, când organizația acționează într-un mod coerent, astfel încât relațiile să
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
diviziunile și subdiviziunile lor, ca și gruparea acestor entități într-o entitate superioară - bază sau cluster (grup). Atât teoretic, cât și practic se pot realiza aranjamente diferite. Capacitatea de a susține o strategie, ce presupune angajarea unei competiții cu un concurent dat, va depinde de modul în care aceste aranjamente răspund condiționărilor organizaționale și concurențiale. De rezultatele segmentării strategice va depinde succesul unei strategii de portofoliu. Modul în care este realizată segmentarea condiționează și calitatea tuturor activităților analitice asociate portofoliului de
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
diferite, dar există suficiente elemente de convergență pentru a putea opera cu oricare dintre ele. O listă mai detaliată propusă de Stratégor (1998) conține următoarele elemente de diferențiere: - consumatorii; - nevoia care trebuie satisfăcută și criteriile de cumpărare; - circuitul de distribuție; - concurenții; - tehnologia; - structura costurilor; - zona geografică; - know-how-ul. Pentru a înțelege rezultatele segmentării este necesar să se cunoască metodologia de descompunere și conceptele asociate demersului analitic. Dacă teoreticienii americani se bazează mai mult pe inventarierea realităților existente în domeniu, apoi sintetizează criterii
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Conform lui Bodinat și Mercier (1978/1979), sinergia între activități apare dacă: - produsele răspund aceleiași nevoi fundamentale și acelorași criterii de cumpărare; - produsele și piețele prezintă experiențe cu o bază comună; - factorii-cheie ai succesului pe diferite piețe sunt comuni; - participanții concurenți sunt comuni; - o modificare de preț, calitate, stil etc. la un produs implică modificări la celelalte produse. Deși pare că problema se simplifică pentru că se raportează la o singură caracteristică, sinergia, condiționările din lista anterioară au în realitate un efect
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a obținerii unor rezultate mai bune se încearcă și gruparea unităților strategice de afaceri. Această grupare se face în interiorul organizației sub forma unui grup (cluster) sau a unei baze strategice 1, pe baza unor legături date de imagine, produse sau concurenți, ca și de discutabila sinergie. „Interiorul” organizației apare ca fiind un concept discutabil și, în consecință, geometria grupării va fi în practică mai inovativă decât în teorie. Spre exemplu, în România, practica grupării este asociată grupelor de firme, juridic independente
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
la momentul începerii analizei și se traduce în forme administrative care induc costuri mai mici și permit un management strategic mai performant. Performanța ar însemna o adecvare mai bună la piață, avantaje concurențiale durabile, viteză de adaptare superioară celei a concurenților sau creativitate superioară la toate nivelurile, începând cu produsul și terminând cu conceptele strategice. 5.3. „Atac la USA” - argumente pro și contratc "5.3. „Atac la USA” - argumente pro și contra" La nivel administrativ, segmentarea strategică are drept consecință
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
număr de activități elementare, care se bazează pe aceiași factori-cheie ai succesului, partajează resurse și generează efecte sinergice. Ca o consecință a acestui set de caracteristici, USA se raportează la segmente de piață sau industrie bine definite, ca și la concurenți sau produse, ceea ce îi permite dezvoltarea unei strategii concurențiale coerente. Această strategie se caracterizează prin opțiuni principiale clare, asociate așa-ziselor familii de strategii generice. De asemenea, USA reprezintă un instrument de structurare ce permite definirea clară a unei responsabilități
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
că o corporație ar trebui construită în jurul unor competențe, mai degrabă decât al unor produse pe care se bazează constituirea USA. Sursa avantajului concurențial ar fi dată de abilitatea de a genera produse noi mai rapid și mai ieftin decât concurenții, adică de o caracteristică a managementului superior. Această abilitate se traduce în transferul autorității la nivelul afacerii, astfel încât să fie capabilă să se adapteze oportunităților ce apar. Evident că transferul de autoritate înseamnă și un transfer de responsabilitate, deci o
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
autovehicule și auxiliarele lor; - echipamente casnice electromenajer; - întreținere auto. Se deduce din compararea celor două liste, a segmentelor interne și a celor externe, că există o potrivire care constituie o premisă importantă pentru firma „Electrex” să își concentreze atenția asupra concurenților direcți și să realizeze un management strategic coerent. Subiecte înrudite pentru comparație Analiza factorilor-cheie ai succesului Analiza grupurilor strategice Analiza lanțului valorii Analiza tehnologică a proceselor Costuri de anvergură (economii de scop) Costuri de complexitate Costuri de tranzacționare Matricele de
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
elementelor de bază ale construcției analizei obișnuite, printre acestea numărându-se conceptele de „industrie”, „concurență”, „piață” și „segmentare strategică”. Problemele asociate acestor concepte sunt raportate la raționamentul intuitiv potrivit căruia succesul și performanța depind de modul în care sunt identificați concurenții, clienții sau aria în care se pot utiliza într-o manieră optimă competențele și resursele proprii. Identificarea corectă, asociată, în fond, unei definiri prealabile, ar crea premisele adoptării unui comportament economic rațional. Tot pe linia unei abordări intuitive, o utilizare
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
premisele adoptării unui comportament economic rațional. Tot pe linia unei abordări intuitive, o utilizare mai eficientă a resurselor ar fi asigurată de analize mai detaliate ale categoriilor care cer comportamente diferențiate. Mai concret, intuiția strategică îndeamnă la concentrarea atenției asupra concurenților sau clienților celor mai importanți, adică doar asupra unui segment, presupus a avea influența cea mai mare asupra rezultatelor. O analiză mai detaliată a mediului înconjurător concurențial înseamnă o focalizare a atenției asupra industriei și a pieței, ceea ce ar necesita
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
economii de scop (de anvergură). Pe de altă parte, în tabelul 6.1 este ilustrat și fenomenul creării unei noi piețe sau industrii, prin organizația X care atacă SS6 folosind o inovație, astfel încât diferențele de performanță pe acest segment față de concurenți săi îi obligă pe aceștia să se retragă (simbol „o”) și să o lase singură pe acest segment. Opțiunea unei organizații legată de segmentele strategice abordate este completată, conform lui Atamer și Calori (1993), de opțiuni în ceea ce privește: - tipul de avantaj
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
din lanț. Presupunând că o firmă gestionează mai bine costurile de integrare, va rezulta că este mai avantajos să includă mai multe verigi de transformare asociate produsului generic. Opțiunea implică și o referință externă, adică firma trebuie să fie superioară concurenților în gestionarea combinației de costuri menționată. Cum o organizație la momentul actual operează de fapt într-o rețea, nu într-un lanț de tip liniar, numărul de combinații ce se pot realiza și, implicit, numărul posibilităților de a obține un
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Porter pentru analiza mediului înconjurător concurențial se va face cu referire la competiția din interiorul unui grup strategic. Dacă interesează relația forțe-profitabilitate, atunci forțele se referă la o configurație omogenă de factori care îi afectează într-un mod similar pe concurenții care au comportamente similare, adică aparțin aceluiași grup strategic, iar profitabilitatea apare ca un efect manifestat sub forma unui indicator mediu la nivelul grupului, dar diferențiat față de alte grupuri din aceeași industrie și operând în aceeași arie geografică. Dacă s-
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]