8,102 matches
-
demonstrat că doar aproximativ 20% din variațiile profitabilității unei firme se datorează caracteristicilor industriei. Trasarea hărților se poate face folosind: - metode analitice, bazate pe tehnici de analiză multivariantă; - metode intuitive. Metodele analitice sunt utile, când există un număr mare de concurenți, ca și un număr mare de posibilități strategice, adică, implicit, un număr mare de variabile discriminante ce descriu strategiile. Demersul în acest caz parcurge următorii pași, într-o logică previzibilă (Calori și Bernasconi, 1986): - listarea tuturor variabilelor ce descriu strategia
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
Bidault (1988) propune o abordare intuitivă, care să genereze rapid o hartă satisfăcătoare, după următoarele etape: - identificarea variabilelor strategice considerate a fi cele mai discriminante, pe baza experiențelor trecute; - completarea informațiilor privind participanții-concurenți; - construirea unui tablou încrucișat al opțiunilor fiecărui concurent pentru fiecare variabilă; - identificarea similitudinilor între organizații și selecționarea celor mai semnificative; - poziționarea organizațiilor în hărți bidimensionale, construite pe baza combinațiilor posibile între variabilele selectate; - păstrarea și selectarea pentru studiu a hărților în care distanțele strategice sunt cel mai clar
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
dezvoltării sistemelor de producție. În consecință, se creează posibilitatea apariției unor alternative strategice ce se raportează la existența grupurilor strategice. Miza unei astfel de alternative este îmbunătățirea rentabilității prin alegerea sau configurarea unei structuri concurențiale mai avantajoase. În principiu, un concurent ce aparține la un moment dat unui grup strategic are următoarele posibilități: 1. să-și îmbunătățească poziția în grupul existent în detrimentul celorlalți concurenți, ceea ce ar putea duce la o creștere a profitabilității; 2. să-și îmbunătățească profitabilitatea odată cu ceilalți concurenți
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
de alternative este îmbunătățirea rentabilității prin alegerea sau configurarea unei structuri concurențiale mai avantajoase. În principiu, un concurent ce aparține la un moment dat unui grup strategic are următoarele posibilități: 1. să-și îmbunătățească poziția în grupul existent în detrimentul celorlalți concurenți, ceea ce ar putea duce la o creștere a profitabilității; 2. să-și îmbunătățească profitabilitatea odată cu ceilalți concurenți din grup, prin modelarea avantajoasă a caracteristicilor grupului; 3. să realizeze o mișcare de integrare într-un alt grup strategic, care prezintă caracteristici
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
concurent ce aparține la un moment dat unui grup strategic are următoarele posibilități: 1. să-și îmbunătățească poziția în grupul existent în detrimentul celorlalți concurenți, ceea ce ar putea duce la o creștere a profitabilității; 2. să-și îmbunătățească profitabilitatea odată cu ceilalți concurenți din grup, prin modelarea avantajoasă a caracteristicilor grupului; 3. să realizeze o mișcare de integrare într-un alt grup strategic, care prezintă caracteristici mai favorabile: 4. să constituie un grup strategic nou. 1. Îmbunătățirea poziției relative într-o configurație stabilă
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
într-un alt grup strategic, care prezintă caracteristici mai favorabile: 4. să constituie un grup strategic nou. 1. Îmbunătățirea poziției relative într-o configurație stabilă, ce ar însemna într-un joc de sumă nulă capturarea unui segment de piață al concurentului, ar fi justificată de prezumția că există un efect de scară. Confruntarea cu concurenții al căror segment este vizat se va face prin îmbunătățirea relativă a performanțelor semnificative pentru produsul similar oferit. Dacă însă confruntarea implică segmente de piață diferite
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
grup strategic nou. 1. Îmbunătățirea poziției relative într-o configurație stabilă, ce ar însemna într-un joc de sumă nulă capturarea unui segment de piață al concurentului, ar fi justificată de prezumția că există un efect de scară. Confruntarea cu concurenții al căror segment este vizat se va face prin îmbunătățirea relativă a performanțelor semnificative pentru produsul similar oferit. Dacă însă confruntarea implică segmente de piață diferite și o comparare a performanțelor economice agregate, atunci gestionarea corelată a prețurilor și costurilor
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
esență, realizarea unei combinații între profitabilitatea înaltă și bariere favorabile scăderii nivelului rivalității în grup. „Barierele favorabile” ar însemna o combinație ideală de bariere joase de ieșire și bariere înalte la intrare, ceea ce ar avea ca efect teoretic scăderea numărului concurenților. La o primă vedere, ar părea că există o corelație directă între nivelul rivalității și profitabilitate, de tipul: rivalitatea scăzută induce profitabilitate înaltă. În realitate, contează și nivelul celorlalte „forțe” din modelul Porter sau structura industriei, în sensul teoriei economiei
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
unui produs existent, dar și un mod nou de comercializare a produsului sau de gestionare a relațiilor cu clienții. Alternativele strategice discutate devin mai complexe, dacă se raportează la timp și se ia în considerare un comportament dinamic al celorlalți concurenți. Comportamentul pe care îl adoptă o organizație este focalizat asupra unui moment viitor, căruia i se asociază o configurație concurențială conform unui scenariu. Și concurenții fac același lucru, conform unui scenariu concurențial propriu. Ei încearcă să-și surprindă concurenții, inclusiv
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
dacă se raportează la timp și se ia în considerare un comportament dinamic al celorlalți concurenți. Comportamentul pe care îl adoptă o organizație este focalizat asupra unui moment viitor, căruia i se asociază o configurație concurențială conform unui scenariu. Și concurenții fac același lucru, conform unui scenariu concurențial propriu. Ei încearcă să-și surprindă concurenții, inclusiv printr-o poziționare care să însemne o mișcare inovativă. În acest context, se pornește de la harta strategică prezentă și se vizează o poziție într-o
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
celorlalți concurenți. Comportamentul pe care îl adoptă o organizație este focalizat asupra unui moment viitor, căruia i se asociază o configurație concurențială conform unui scenariu. Și concurenții fac același lucru, conform unui scenariu concurențial propriu. Ei încearcă să-și surprindă concurenții, inclusiv printr-o poziționare care să însemne o mișcare inovativă. În acest context, se pornește de la harta strategică prezentă și se vizează o poziție într-o hartă viitoare, în care se iau în considerare și mișcările probabile ale concurenților, atât
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
surprindă concurenții, inclusiv printr-o poziționare care să însemne o mișcare inovativă. În acest context, se pornește de la harta strategică prezentă și se vizează o poziție într-o hartă viitoare, în care se iau în considerare și mișcările probabile ale concurenților, atât cele care sunt inițiative proprii, cât și cele care sunt răspunsuri la configurațiile care se prefigurează. Construcția noii hărți va fi asemănătoare cu o partidă de șah, cu diferența semnificativă că pe harta strategică nu există, în principiu, decât
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
atât cele care sunt inițiative proprii, cât și cele care sunt răspunsuri la configurațiile care se prefigurează. Construcția noii hărți va fi asemănătoare cu o partidă de șah, cu diferența semnificativă că pe harta strategică nu există, în principiu, decât concurenți într-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanți sunt adversarii. Altfel spus, există „piese” care nu sunt colorate doar în alb și negru, ci și în alte culori, dar în nuanțe întunecate, adică un tip oarecare de
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
într-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanți sunt adversarii. Altfel spus, există „piese” care nu sunt colorate doar în alb și negru, ci și în alte culori, dar în nuanțe întunecate, adică un tip oarecare de concurenți. 6.5. Aplicație: segmentarea strategică a industriei franceze de ambalaje de plastic între 1978 și 1990tc "6.5. Aplicație\: segmentarea strategică a industriei franceze de ambalaje de plastic între 1978 și 1990" Exemple privind segmentarea strategică și grupurile strategice sunt
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
nou grup. Tabelul 6.3 După o perioadă de aproape zece ani, industria a suferit modificări semnificative la nivelul tehnologiilor și a aplicațiilor aferente. Din cauza acestora au rezultat combinații strategice interesante, materializate și într-o nouă segmentare și grupare a concurenților. În mod previzibil a apărut posibilitatea exploatării partajate a unor resurse și obținerea unor economii de anvergură, paralel cu apariția unor factori-cheie ai succesului, comuni pentru mai multe segmente. Aceste elemente au mărit atractivitatea grupului de generaliști și au apărut
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
previzibil a apărut posibilitatea exploatării partajate a unor resurse și obținerea unor economii de anvergură, paralel cu apariția unor factori-cheie ai succesului, comuni pentru mai multe segmente. Aceste elemente au mărit atractivitatea grupului de generaliști și au apărut mai mulți concurenți. Nou-intrații au fost reprezentați de mari firme diversificate, cu competențe în utilizarea unui număr mare de materiale de altă natură decât cele ale industriei de interes. Figura 6.2 Printre noile produse interesante se numără ambalajele pentru industria agroalimentară, farfuriile
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
PET rezistent la presiune și acid carbonic, ideal pentru îmbutelierea unor băuturi acidulate (carbonatate). Profitabilitatea, barierele și potențialul grupelor s-au modificat astfel încât hărțile strategice prezintă o imagine complet nouă cu o raportare la alte sisteme de axe. Distanța față de concurenții ce folosesc alte materiale decât plasticul, spre exemplu, aluminiul și cartonul, s-a micșorat, iar generaliștii operează și cu aceste materiale. În figura 6.3. apar trei grupe focalizate doar asupra plasticului, dar s-au adăugat producători ce utilizează și
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
în principiu, dobândirea unui avantaj concurențial de către cel care avea o resursă de pământ de calitate superioară. „Translatată” în zilele noastre, această idee susține că va avea o performanță mai bună cel ce va dispune de resurse mai bune în comparație cu concurentul său. Numeroasele studii asupra resurselor organizației, care în ultimele decenii au generat prin sinteză noul cadru conceptual de analiză al studiului firmei bazat pe resurse, pornesc de la două prezumții: 1. prezumția eterogenității resurselor (Penrose, 1959) presupune că o firmă operează
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
funcționale inspirate de Fayol. Conform acestei din urmă perspective, analiza oferă o viziune globală operând cu concepte ce se raportează direct la performanța organizației. Aceste concepte, cum sunt resursele, competențele, capabilitățile, explică nivelul performanței prin raportare la nivelul celor ale concurenților, iar rezultatul este sintetizat într-o poziționare relativă față de media grupului. Cadrul de analiză VRIO este o creație relativ recentă, dar care s-a dovedit deosebit de atractivă pentru teoreticieni și practicieni. 7.2. Terminologie de bază: resurse, competențe, capabilitățitc " 7
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
fi valorificate și nu au consistență economică, decât cu ajutorul competenței. Capabilitatea este puterea (aptitudinea sau posibilitatea) organizației de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune, pentru a folosi oportunitățile existente și pentru a-și crea un avantaj față de concurenți. Principial, capabilitatea strategică presupune existența unor resurse și posibilitatea valorificării organizaționale a acestora. Mai subtil, capabilitatea se poate traduce prin voința de a întreprinde ceva, pentru care există resursele și competența necesară. Sintetizând cele trei concepte într-un set de
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
ziselor holdinguri, chiar dacă „efectul de valoare” nu este reflectat într-un indicator sintetic în cadrul unei burse de valori. Existența profitului nu înseamnă că este efectul unei resurse valoroase, decât dacă acesta îndeplinește și condiția de a fi superior celor ale concurenților. Raritatea resursei. În acest cadru de analiză, calitatea de „a fi rară” a unei resurse înseamnă că numărul concurenților care o dețin este relativ mic. Spre deosebire de teoria economică, în management, raritatea nu este un atribut general, ci unul excepțional, atât
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
profitului nu înseamnă că este efectul unei resurse valoroase, decât dacă acesta îndeplinește și condiția de a fi superior celor ale concurenților. Raritatea resursei. În acest cadru de analiză, calitatea de „a fi rară” a unei resurse înseamnă că numărul concurenților care o dețin este relativ mic. Spre deosebire de teoria economică, în management, raritatea nu este un atribut general, ci unul excepțional, atât prin raportare la o categorie specifică de resurse, cât și la organizația care posedă aceste resurse. Deși nu se
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
brevetarea (patentarea). Inimitabilitatea resursei. Problema imitației implică două aspecte relativ diferite: imitația propriu-zisă și substituibilitatea. Dacă resursa este inimitabilă, atunci poate fi utilizată atât valoarea, cât și raritatea sa, în termenii definiți anterior. O resursă este considerată inimitabilă dacă un concurent nu poate intra în posesia ei într-un interval de timp scurt sau dacă achiziționarea sa induce dezavantaje de cost, în timp ce nonsubstituibilitatea se traduce în imposibilitatea unui concurent de a obține același beneficiu dintr-o altă combinație de resurse (Carpenter
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
sa, în termenii definiți anterior. O resursă este considerată inimitabilă dacă un concurent nu poate intra în posesia ei într-un interval de timp scurt sau dacă achiziționarea sa induce dezavantaje de cost, în timp ce nonsubstituibilitatea se traduce în imposibilitatea unui concurent de a obține același beneficiu dintr-o altă combinație de resurse (Carpenter și Sanders, 2007). Se consideră că avantajul creat de valoare și raritate este conservat dacă reproducerea sa generează costuri mai mari decât cele ale firmei de referință. Intervalul
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
avantajului concurențial rezultat, cu o poziționare pe o scară calitativă cu patru niveluri: dezavantaj, paritate concurențială, avantaj concurențial temporar, avantaj concurențial durabil. Aprecierea valorii, a rarității sau a inimitabilității unei resurse se face, după cum s-a precizat, prin raportarea la concurenți. Într-un fel sau altul, analiza se „externalizează”, ceea ce atrage după sine necesitatea discuției structurii industriale în care se operează, deci se apelează la modelele SCP (structură-comportament-performanță). Nu se poate face abstracție nici de caracteristicile produsului și ale modului său
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]