11,041 matches
-
lideri, este tipică pentru situațiile în care structurile formale și cele informale se organizează defensiv unele în raport cu altele. Stilul de conducere. Stilul democratic, cooperator, poate facilita apariția coincidenței sau a apropierii dintre cele două tipuri de structuri, în timp ce stilul autoritar, agresiv, poate determina apariția relațiilor conflictuale sau de acceptare parțială a structurii formale. Vârsta membrilor organizației. Apropierea de vârstă a membrilor organizației favorizează înțelegerea și coincidența liderilor, diferența prea mare putând duce la conflicte, fie latente, fie violente. De exemplu, dacă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat, se creează condiții pentru a reuni într‑un tot armonios eficiența și climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând să „migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficiența și atmosfera din grup să apară o discrepanță (Golu, 2004, pp. 204‑205). Cu timpul, ideea superiorității stilului democrat față de cel autoritar a început să cedeze, lăsând
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unor efecte pozitive, cât și a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați etc.; tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivații ale subordonaților, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcționării firești a personalității umane etc. La fel, stilul de conducere democrat creează în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
netolerându‑se nici autonomia, nici inițiativa partenerului. Acesta este universul dominatorilor și supușilor (servitorilor), al superiorității și inferiorității, al coerciției și subordonării. O altă formă este cea în care persoana aflată în poziția de inferioritate manifestă o personalitate concomitent pasiv‑agresivă, deci o ambivalență. Nevrând să se arate deschis în dezacord, o asemenea personalitate inventează diferite maniere de a rezista la autoritate: încăpățânare, uitări oportune, ineficacitate deliberată, disimulări. O a treia formă de „înțelegere secretă” tiranică este aceea în care dominatorul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două dintre sistemele de conducere investigate de Likert (S3 - consultativ și S4 - participativ de grup) erau specifice întreprinderilor productive, practicarea lor soldându‑se cu eficiență înaltă, prețuri scăzute, venituri mari pentru salariați, în timp ce alte două sisteme de conducere (S1 - autoritar agresiv și S2 - autoritar binevoitor), deși asociate cu o oarecare productivitate, aveau efecte negative, productivitatea crescută fiind pe termen scurt; absenteismul, fluctuația, veniturile scăzute constituiau adevărate efecte ale practicării lor. Anii ’60-’70 au fost aproape sufocați de managementul participativ, cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o dialectică subtilă între ceea ce se numește conflictul manifest (trăit, experimentat de părți) și conflictul subiacent, subteran (care nu este direct exprimat). De obicei, conflictul manifest este expresia simbolică a conflictului subiacent; existența conflictului subiacent determină părțile să se raporteze agresiv una la alta, să-și argumenteze punctele de vedere, să repună în discuție unele probleme. Tocmai, în aceste tipuri de relații are loc deplasarea conflictului, adică discutarea unor false cauze ale conflictului în locul abordării cauzelor reale. Conflictul de atribuire - este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conflictul anterior. Dacă acesta a fost soluționat prin constrângere, pe o cale brutală, soluția fiind mai degrabă impusă decât negociată și reciproc acceptată, într-o nouă situație este posibil ca reprezentanții celor două părți să se comporte suspicios și chiar agresiv una față de alta. Dacă, în schimb, conflictul a fost rezolvat pe cale amiabilă, într-o altă situație, partenerii vor elabora și manifesta atitudini și comportamente reciproc cooperante. Nu este absolut obligatoriu ca orice conflict să parcurgă toate cele cinci stadii, el
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
deoarece se sprijină pe ceea ce ei (opozanții) pot face, fapt care contracarează mișcările de bază ale negocierii pozițiilor în așa fel încât atenția lor va fi orientată asupra problemei. În fine, dacă opozanții se folosesc de trucuri, atunci „îmblânzirea opozantului agresiv” ar putea avea toate șansele de succes, indiferent de mijloacele folosite (înșelătoria intenționată, războiul psihologic, presiunea impusă de apărarea pozițiilor). În partea a III-a a lucrării lor, autorii prezintă pe larg răspunsuri, exemple, argumente, modalități ce ilustrează situațiile descrise
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
premisă pentru minimizarea ostilității, accentuarea sprijinului reciproc, crearea unor elemente destinse, calde, umane. Strategia de tip concurență rigidă intervine atunci când relațiile dintre parteneri nu sunt bune și, totuși, o parte pentru a obține rezultate consistente exercită presiuni asupra celeilalte, este agresivă, înșelătoare, amenințătoare, își prezintă fals propriile interese; centrarea excesivă a negociatorilor pe obținerea rezultatelor consistente conduce la practicarea unor comportamente rigide și la sacrificarea relațiilor, ei transformând negocierea chiar într-o relație dezagreabilă. Strategia de tip evitare activă se practică
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
altceva (de pildă, rezultatele consistente); chiar dacă una dintre părți acordă o mică importanță uneia dintre cele două variabile, faptul acesta are o importanță pentru cealaltă, ceea ce atenționează asupra necesității practicării unor comportamente flexibile și a evitării tacticilor puternic rigide și agresive. Strategia de tip evitare pasivă - dacă o parte desconsideră atât relația, cât și rezultatele consistente, dar cealaltă parte o consideră importantă pentru rezultate, atunci este foarte probabil ca una dintre părți să permită celeilalte dreptul de a negocia; prin acest
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
după criteriul deschiderii și condescendenței Stilul „buldog”, caracterizat prin mare deschidere și condescendență scăzută, manifestă tendința negociatorului de a trece totul prin filtrul propriu, de a spune exact ce vrea și de a se încăpățâna să obțină ceea ce pretinde; este agresiv și dominator, consideră negocierea o luptă de voință, crede că a câștiga e mai important decât acordul însuși, îi exploatează pe alții, formulează exigențe, ultimatumul, recurge la extorsiuni pentru a-i obliga pe ceilalți să fie de acord cu el
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Stilul „cerb” este întâlnit la persoanele care manifestă o mică deschidere, în schimb, o mare condescendență; dezvăluie existența unor personalități pozitive, dar puțin încrezătoare, înclinate spre evitarea conflictului și confruntării, spre pasivitate, spre solicitarea comportamentelor de sprijin din partea persoanelor mai agresive; caută să evite complicațiile și să fie de acord cu propunerile părții adverse, în loc să vină cu propuneri proprii. Stilul „creator de acorduri” se caracterizează prin niveluri înalte de deschidere și condescendență; persoanele care practică acest stil de negociere sunt competente
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
autorul nu înțelege nici ceea ce a înțeles Konrad Lorenz, care a utilizat pentru prima dată termenul (și anume atacurile unui grup de animale mai mici împotriva unui singur animal mai mare), nici ceea ce a înțeles Heineman prin acest termen (comportamentele agresive ale unui grup redus de copii orientate împotriva altuia singur). Leymann se apropie mai degrabă de concepția lui Dan Olweus (1993), care a studiat fenomenele apărute în contextul victimizării copiilor școlari și pe care el le numește prin termenul de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
uneia sau altor persoane. Acțiunile negative sunt cele care lezează, rănesc sau incomodează o altă persoană (în cazul de față, școlarii) prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. Având în vedere faptul că, de cele mai multe ori, se aveau în vedere acțiunile agresive, fizice exercitate asupra școlarilor, Leymann conservă termenul de mobbing pentru acțiunile agresive psihologice exercitate în mediile organizaționale asupra oamenilor la locul de muncă. Conceptul de mobbing, în viziunea lui Leymann, este mai aproape de una din cele două forme de bullying
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
incomodează o altă persoană (în cazul de față, școlarii) prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. Având în vedere faptul că, de cele mai multe ori, se aveau în vedere acțiunile agresive, fizice exercitate asupra școlarilor, Leymann conservă termenul de mobbing pentru acțiunile agresive psihologice exercitate în mediile organizaționale asupra oamenilor la locul de muncă. Conceptul de mobbing, în viziunea lui Leymann, este mai aproape de una din cele două forme de bullying descrise de Olweus, și anume de bullying-ul indirect indus de izolarea socială
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aproape de una din cele două forme de bullying descrise de Olweus, și anume de bullying-ul indirect indus de izolarea socială sau de excluderea din grup (vezi Olweus, 1993). Foarte aproape este Leymann și de ceea ce unii autori numeau stil comportamental agresiv indirect, prin care se poate induce suferința psihologică recurgând la simpla manipulare socială, fără ca agresorul să se expună riscului presupus de conflictul deschis (vezi Björkqvist, Österman, Kaukiainen, 2000). Pentru Leymann, termenul mobbing are două accepțiuni, una mai atenuată, alta ceva
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
constituit din acțiuni ostile care, luate izolat, pot părea anodine, dar prin repetiție constantă au efecte primejdioase (Leymann, 1990, pp. 26-27). # Rezultă din cele de mai sus că nu orice situație comunicativă intră în sfera mobbing-ului, ci doar situațiile ostile, agresive care presupun confruntări, maltratări morale, disprețuirea personalității, vexații, batjocoriri etc. Dar nici chiar acestea nu ar intra în incidența mobbing-ului dacă ar fi accidentale, pasagere. Certurile, fricțiunile, enervările, remarcile ironice, ridiculizările, replicile sarcastice etc. fac parte din viața noastră cotidiană
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o foarte bună operaționalizare a conceptului de mobbing). De altfel, Leymann a și construit un asemenea instrument, nevalidat încă, numit LIPT (Leymann Inventory of Psychologycal Terrorization), care a stat la baza unor studii epidemiologice. Într-un plan mai extins, comportamentele agresive sugerează și gradul de gravitate al mobbing-ului. Dacă acesta este cauzat de unul sau două dintre aceste comportamente, s-ar putea ca el să fie mai puțin grav, decât dacă ar fi cauzat de mai multe, eventual asociate între ele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
el să fie mai puțin grav, decât dacă ar fi cauzat de mai multe, eventual asociate între ele. Criteriile determinante pentru identificarea mobbing-ului sunt constituite însă de frecvența și durata lor de manifestare. Leymann a stabilit că astfel de acțiuni agresive pot fi considerate specifice mobbing-ului numai dacă se manifestă mai mult de o dată pe săptămână, pe o perioadă de mai mult de șase luni (ca valoare-prag). Paradigma mobbing-ului, odată lansată, a intrat în sfera de interes a cercetătorilor, indiferent dacă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pot reacționa cu ostilitate, ca răspuns defensiv în fața intențiilor răuvoitoare și atacurilor subordonaților. Ei își justifică ostilitatea categorisind subordonații ca fiind calomnioși și incompetenți sau deliberat provocativi. Acești lideri recurg la accentuarea supervizării, formalizarea regulilor, înnăsprirea pedepselor sau fiind destul de agresivi cu angajații care par că le respectă opinia, asigurându-se că angajații primesc minimum de răsplată emoțională sau materială. Într-o cultură de tip „luptă-luptă”, membrii încep să capete aceleași preocupări ca și liderii. Atmosfera este marcată de frica de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
decât cele lingvistice. Acestea includ mesaje corporale ( poziția corpului, gesturi, mimica, contact vizual și contact fizic), comunicare spațială ( distanța dintre două persoane care conversează), și paralimbajul ( cum ar fi tonul, intonația sau accentul folosite). Stiluri de comunicare: Comunicare asertivă Comunicare agresivă Comunicare pasivă Asertivitatea, agresivitatea și pasivitatea reprezintă trei modalități calitativ diferite, de abordare a relațiilor interpersonale. Fiecare dintre acestea deține un set corespunzător de comportamente verbale și non-verbale. Aspecte verbale ale comportamentelor: Asertiv: exprimările reflectă opțiunea de a lua în
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
implica un compromis; exprimă în mod direct dorințe, așteptări și sentimente; e potrivit din punct de vedere social. Ex. „Te rog, lasă-mă să fiu atent la explicația profesorului, mă interesează; dacă nu înțelegi, o să-ți explic eu în pauză.” Agresiv: exprimări care reflectă alegerea de a nu lua în considerare dorințele celorlalți concomitent cu încercarea de a-ți îndeplini propriile dorințe. Nu implică un compromis; adesea nu implică exprimarea în mod direct a dorințelor, așteptărilor și sentimentelor; de cele mai multe ori
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
propriilor dorințe, așteptări și sentimente, fie exprimarea indirectă a dorințelor și sentimentelor, care poate implica minimalizarea importanței acestora. Ex. Cel deranjat încearcă să-l ignore pe cel care-l bruiază și nu-i mai spune nimic. Consecințe ale comportamentelor asertive, agresive și pasive: Asertiv Agresiv Pasiv Problema este discutată Problema este atacată Problema este evitată Drepturile tale sunt susținute Drepturile tale sunt susținute fără a ține cont de drepturile celorlalți Drepturile tale sunt ignorate Iți alegi tu activitatea Iți alegi activitatea
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
sentimente, fie exprimarea indirectă a dorințelor și sentimentelor, care poate implica minimalizarea importanței acestora. Ex. Cel deranjat încearcă să-l ignore pe cel care-l bruiază și nu-i mai spune nimic. Consecințe ale comportamentelor asertive, agresive și pasive: Asertiv Agresiv Pasiv Problema este discutată Problema este atacată Problema este evitată Drepturile tale sunt susținute Drepturile tale sunt susținute fără a ține cont de drepturile celorlalți Drepturile tale sunt ignorate Iți alegi tu activitatea Iți alegi activitatea ta dar Îi lași
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
ale comportamentului indezirabil. Exemple de bariere în comunicarea eficientă • tendința de a judeca, de a aproba sau de a nu fi de acord cu părerile interlocutorului; • oferirea de soluții, fie direct, prin sfaturi, fie indirect, folosirea întrebărilor într-un mod agresiv, autoritar sau cu o notă evaluativă; • recurgerea la ordine are ca efecte reacții defensive, rezistență, reacții pasive sau agresive; • folosirea amenințărilor; • moralizarea „ar trebui” sau „ar fi cea mai mare greșeală din partea ta să ...” 18 20 II. ANATOMIA SOCIALĂ A
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]