1,264 matches
-
simțito când mergând cu trenul spre Iași și în locul lanurilor de la Brăhășoaia mi-a apărut în cale o mlaștină care mai avea și vreo câteva ochiuri de apă unde se bălăceau în tihnă rațele și gâștele satului. Un fost subaltern de al meu de la Brăhășoaia mi-a povestit care este cauza inundării acelui șes. Unul din copoșii prăsiți ca ciulinii mai în toate localitățile, după ce a primit terenul pe care-l avusese a pus gând rău canalului magistral care-i
Parasca by Mititelu Ioan () [Corola-publishinghouse/Imaginative/91853_a_92383]
-
și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele organizației. Funcția de antrenare presupune : − precizarea de către conducător a funcției fiecărui subordonat; − evaluarea capacităților acestuia și a concordanței lor cu sarcinile trasate; − evaluarea rezultatelor și diferențierea aprecierii activității subalternilor în funcție de acestea; − folosirea adecvată a pârghiilor motivării materiale și morale a personalului; Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcție de modul de condiționare a
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
părinți sau profesori, se poate trezi nemulțumirea altor persoane, iar ceea ce consideră managerul drept o soluție optimă pentru o problemă dată poate fi etichetată necorespunzător de către oponenți. 3. Managerul școlar trebuie să fie capabil să aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate în gîndire, independență în acțiuni, el trebuie, în același timp, să insiste asupra luării deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea față de membrii colectivului cu cerințele impuse de știința managerială. Uneori, în calitatea lui de conducător, trebuie să fie ferm
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
pot exista diferențe în ceea ce privește stilul de conducere adoptat în funcție de poziția pe care o ocupă liderii în ierarhia organizației. Din acestă limită se desprinde o a treia, care se referă la imposibilitatea de a controla riguros numărul subalternilor pe care fiecare lider îl are, fiind știut faptul că numărul angajaților cu care lucrează un lider influențează relațiile stabilite între aceștia și implicit stilul de conducere preferat. Ținând cont de rezultatele obținute, o cercetare viitoare ar putea să studieze
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92270]
-
concurenților; 5. managementul reusrselor umane. Pentru a obține succesul, manaerul trebuie să concentreze forțele umane competente. Reușita depinde de alegerea colaboratorilor; 6. climatul stimulativ cooperant, unde managerul reușește să modeleze un colectiv, să asigure o comunicare reală Între compartimente și subalterni; 7. peronalitatea managerului. Aptitudinile și trăsăturile de carcater ae managerului determină succesul. Perseverența, creativitatea și spiritul de inițaitivă sunt atuurile managerului modern; 8. motivația este unul din factorii de bază ai succesului. Analiza acestui fenomen din perspectivă sociologică a unor
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
slăbiciunea unor angajați face să se piardă din vedere interesul general al colectivului. Împreunarea celor două interese crează de multe ori probleme conducătorului. Dintre mijloacele de realizare ale principiului, pot menționa hotărârea și exemplul bun al managerului, relații echitabile conducător - subaltern. 4. Principiul disciplinei În muncă Disciplina este În principal supunerea, semnale exterioare de respect, realizate conform convențiilor stabilite Între colectiv și angajații săi. Parametrii disciplinei În muncă pot fi transmiși În scris sau tacit. Disciplina se impune la toate nivelele
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
luate, În orice circumstanță; - am recunoscut când am greșit, mi-am asumat greșelile, mi-am cerut scuze atunci când a fost necesar; - mi-am susținut subordonații În fața superiorilor și i- am apărat de critici și atacuri nejustificate; - mi-am promovat corect subalternii prin acordarea unor recompense (salar de merit, gradație de merit); - am făcut abstracție de interesul personal; - sunt imparțială În repartizarea sarcinilor, hotărâtă, fermă daar știu să mențin și disciplina la locul de muncă. Un manager trebuie să fie În stare
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
presupun o vocație, unde sunt acumulate cunoștințe și anumite aptitudini dar este imposibil de a face din oricine un manager. Managerul este leader, rolul său este de a atinge performanele și obiectivele prin competențele sale dar și cunoștințele și experiențele subalternilor. El trebuie să-și organizeze informațiile, să le interpreteze, să fie capabil să le implementeze atunci când este necesar. Un manager are multiple roluri Într-un colectiv: trebuie să fie decident, creator, planificator, evaluator, Îndrumător educativ, negociator și coleg. Autoritatea se
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
prin atestări (diplome, certificate etc). Competența decizională este autoritatea formală ce reprezintă principalul instrument de conducere de care decidentul se poate servi pentru a-și putea Îndeplini Îndatoririle. Succesul managerului depinde de prestigiul și simpatia de care se bucură În fața subalternilor. Acest prestigiu se formează prin competențe și ținută morală. Misiunea mea ca manager este de a oferi copiilor și părinților un curriculum bine strcutrat atât educațional, cât și cel propus la nivelul unității. Am elaborat și condus politica organizațională a
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
copiilor și părinților un curriculum bine strcutrat atât educațional, cât și cel propus la nivelul unității. Am elaborat și condus politica organizațională a unității prin: - dezvoltarea colectivului - creșterea performanțelor copiilor - motivarea personalului - am aplicat și popularizat rezultatele deosebite - am antrenat subalternii În luarea unor decizii importante În cariera mea de manager am simțit de multe ori că sunt iubită și respectată, dar și temută și uneori contestată. De la manager se cer și se pretind foarte multe deoarece este considerat un model
Modernizarea carierei de manager în instituţia de învăţământ preprimar by Dorina Buhuş () [Corola-publishinghouse/Science/1725_a_92277]
-
ipoteza că sintagma „omul potrivit la locul potrivit” este greu de realizat, dar nu imposibil și că selecția personalului didactic ar trebui să se realizeze în alt mod decât cel existent dacă se dorește o bună colaborare între șefi și subalterni, colaborare bazată pe performanță și profesionalism. Bineînțeles că acest mod de recrutare atrage după sine și alte aspecte cum ar fi calitatea procesului instructiveducativ și motivarea resursei umane altfel decât prin salarizare, motivare deficitară în prezent. Analiza privind particularitățile dezvoltării
Particularităţi ale dezvoltării resurselor umane în învăţământul preuniversitar by Maria Iftimie () [Corola-publishinghouse/Science/1819_a_92274]
-
în angajare ceva provizoriu până vor găsi oportunități de angajare în alt sector. Un alt avantaj este că managerul își va alege oamenii cu care să lucreze, pentru că este foarte important ca să existe în permanență o colaborare între șef și subaltern. Acest lucru aduce numai beneficii școlii. Am oferit o soluție a modului cum s-ar putea face selecția personalului, soluție despre care nu avem pretenția că este neapărat cea mai bună rezolvare într-o astfel de societate, dar, care cred
Particularităţi ale dezvoltării resurselor umane în învăţământul preuniversitar by Maria Iftimie () [Corola-publishinghouse/Science/1819_a_92274]
-
și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele organizației. Funcția de antrenare presupune : − precizarea de către conducător a funcției fiecărui subordonat; − evaluarea capacităților acestuia și a concordanței lor cu sarcinile trasate; − evaluarea rezultatelor și diferențierea aprecierii activității subalternilor în funcție de acestea; − folosirea adecvată a pârghiilor motivării materiale și morale a personalului; Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Motivarea, în funcție de modul de condiționare a
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92279]
-
părinți sau profesori, se poate trezi nemulțumirea altor persoane, iar ceea ce consideră managerul drept o soluție optimă pentru o problemă dată poate fi etichetată necorespunzător de către oponenți. 3. Managerul școlar trebuie să fie capabil să aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate în gîndire, independență în acțiuni, el trebuie, în același timp, să insiste asupra luării deciziilor în grup, îmbinând astfel loialitatea față de membrii colectivului cu cerințele impuse de știința managerială. Uneori, în calitatea lui de conducător, trebuie să fie ferm
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92279]
-
pot exista diferențe în ceea ce privește stilul de conducere adoptat în funcție de poziția pe care o ocupă liderii în ierarhia organizației. Din acestă limită se desprinde o a treia, care se referă la imposibilitatea de a controla riguros numărul subalternilor pe care fiecare lider îl are, fiind știut faptul că numărul angajaților cu care lucrează un lider influențează relațiile stabilite între aceștia și implicit stilul de conducere preferat. Ținând cont de rezultatele obținute, o cercetare viitoare ar putea să studieze
PARTICULARITĂŢI ALE STILULUI MANAGERIAL ÎN UNITĂŢILE ŞCOLARE PREUNIVERSITARE by GABRIELA VÎLCU () [Corola-publishinghouse/Science/1809_a_92279]
-
să facă o escală și la București. Nu există nici o consemnare a conversației lui cu Ceaușescu, însă în urma acesteia, Whitehead a scris undeva că unul dintre obiectivele Administrației Reagan este, fără îndoială "respectarea drepturilor fundamentale ale omului"2416. Whitehead era subalternul direct al lui Shultz și în cursul convorbirii avute cu președintele român nu se poate să nu-i fi vorbit acestuia despre degradarea imaginii pe care o avea America despre România și să-l fi informat, poate, în legătură cu un anunț
Relații româno-americane by Joseph F. Harrington, Bruce Y. Courtney () [Corola-publishinghouse/Science/1036_a_2544]
-
și la Băile Comunale Iași, și la Băile Slănic, de către doctorul Panait Zosin. Acesta avea aceeași părere despre doctorul Brăescu: cu toate că era de acum în vârstă, robust, totdeauna elegant îmbrăcat, sever, riguros în serviciu, dar bun și foarte omenos cu subalternii și cu pacienții. Părerea lui este că a sfârșit prin sinucidere. Cert este faptul că, de prin 1913, începe să arate ușoare semne ale unei oboseli sufletești, care s-a accentuat continuu. Viața îi fusese grea cu deosebire, urcușul abrupt
[Corola-publishinghouse/Science/1491_a_2789]
-
lapte. Nu se ducea în sat să se bărbierească, ci chema frizerul acasă. Alteori, se ducea singur tocmai la târgul Podu Turcului pentru cumpărături, deoarece acolo spera să nu-l cunoască nimeni. În oboseala lui, persoana cea mai temută era subalternul și colaboratorul său, doctorul C. I. Parhon care avea să-i devină, în 1917, succesor la direcția Spitalului Socola. Reflectând la situația sănătății prietenului lor, au venit la Galbeni să-l vadă Petre Fântânaru, prefectul județului Iași, Solomon Halită și
[Corola-publishinghouse/Science/1491_a_2789]
-
Oponentul tău nu trebuie să știe că ai putere de decizie. Personajului tău Colectiv de Rang Înalt trebuie să fie o entitate vagă, nu un singur individ. Chiar dacă deții propria ta firmă, poți folosi oricum acest gambit, referindu-te la subalternii tăi. Când negociezi, lasă-ți mândria acasă. Nu te lăsa păcălit să recunoști că ai putere de decizie. Încearcă să îți faci oponentul să recunoască că și-ar da acordul dacă propunerea ar îndeplini toate condițiile. Dacă nu reușești, folosește
[Corola-publishinghouse/Science/2304_a_3629]
-
aceștia consideră pur și simplu că teoriile contingente mai mult au amăgit decât au folosit (Donohue, 1994), ele constituind doar un exercițiu scolastic. Pentru o organizație care operează cu valori netranzacționabile - patriotismul, spiritul altruist, datoria - sunt necesare alte raporturi lider - subaltern, o altă viziune asupra conducerii. Tot atât de adevărat este însă și faptul că membrul obișnuit al organizației militare - soldatul, subofițerul - se poate confrunta cu activități cotidiene extrem de rutiniere și la care valorile amintite nu pot fi invocate. Tocmai de aceea considerăm
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
în contextul factorului analizat, ilustrează un potențial de conducere într-un anumit context organizațional. Prezența variabilelor TO (toleranță) și PY (intuiție psihologică) și absența variabilei DO (dominanță) neutralizează, după părerea noastră, stereotipul conducătorului militar dur, cu așteptări unidimensionale, rigide față de subalterni. În același timp, pe fiecare nivel al ierarhiei militare există posibilitatea realizării prin independență (AI) într-un cadru normativ dat, după cum autocontrolul (SC) este specific acțiunii într-o organizație cu numeroase acțiuni de risc. 4) Factorul IV (6,03% din
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
o auzise spunându-le pe nume portarilor, chelnerilor și taximetriștilor. Își Însușea orice argou, orice accent și spunea vorbe urâte cu o ușurință elegantă - sângele italian - ori de câte ori era furioasă. Avea și o Îndemânare spontană de a neutraliza latura mârșavă a subalternilor: ranchiuna ascunsă sub servilismul celor care Îi slugăreau pe alții În silă, visând la revoluții care să-i descăpățâneze, și al celor care Își jucau rolul cu o demnitate resemnată. Femeile o invidiau frățește, bărbații o adoptau de la prima privire
[Corola-publishinghouse/Science/2117_a_3442]
-
unei remunerații, indiferent de natura acesteia. Ea rămâne constant legată de o motivație materială. Oare Iuda nu a trădat pentru treizeci de arginți? Supravegherea nu poate fi separată nici de o anumită organizare ierarhică: un superior care ordonă și un subaltern care execută ordinele în virtutea obligațiilor de serviciu sau în schimbul plății propuse. Stăpânii sunt cei ce comandă supravegherea, personajele de rang inferior sunt cele ce supraveghează. Treburile murdare sunt încredințate îndeobște servitorilor sau spionilor gata să se vândă. La Shakespeare, de
[Corola-publishinghouse/Science/2222_a_3547]
-
este mare se numără: subordonații nu pun în discuție deciziile șefilor, elevii evită să pună întrebări profesorilor, copiii manifestă obediență și respect față de părinți, ideile originale și libertatea de gândire sunt descurajate sau sancționate, diferențele de salarii între șefi și subalterni sunt foarte mari, comunicarea dintre superiori și inferiori are un caracter formal, stilul de conducere în instituții este autoritar și paternalist. Inegalitatea este statuată prin doctrinele economice (ierarhie, stratificare), politice (oligarhie, autocrație, schimbarea sistemului prin revoluție) și religioase (supunere, contemplare
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]
-
Românul nu relatează sec fapte, ci „mai pune de la el”, „le înflorește”, „exagerează”, „spune numai ce-i convine”, „povestește din doi în doi”. Componenta persuasivă a comunicării nu se află în text, ci în relația dintre interlocutori: șeful își convinge subalternul în virtutea poziției ierarhice, cuvântul specialistului/profesorului/celui mai bătrân e luat „de bun”, fără reflecție critică, părinții își conving adeseori copiii prin autoritarism. Există, în fapt, reguli nescrise pentru cine pe/de cine „ascultă” (adică face cum spune acea persoană
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]