1,673 matches
-
de limbaj? Să începem prin definirea clară a termenilor prin precizarea a ceea ce nu intră în categoria abuzului verbal. Agresiunea verbală la locul de muncă nu este reprezentată de orice formă de comunicare care vi se pare jignitoare. Superiorii, colegii, subordonații și clienții nu au numai dreptul, dar chiar și obligația de a pune degetul pe rană și de a vă informa despre părțile pozitive și negative ale performanței dumneavoastră profesionale. Poate că nu vă place ce auziți, însă faptul că
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
și teoria Y de management. Pentru motive care vor deveni clare pe parcurs, managerii teoriei X sunt mult mai predispuși să își atace verbal angajații decât managerii teoriei Y. De fapt, după Macgregor, managerii teoriei X fac următoarele presupuneri cu privire la subordonații lor: angajații sunt leneși din naștere și e nevoie să fie struniți prin teamă; angajații sunt interesați numai de ceea ce pot obține de la firmă, nu și de ceea ce pot da firmei; munca în sine este plictisitoare și neplăcută, fiind făcută
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
în echipă sau să dezvolte sentimente de loialitate și atașament față de firmă. Din aceste motive, Macgregor pledează pentru eficacitatea unui stil alternativ de management, descris de teoria Y. Managerii care adoptă această abordare fac presupuneri diferite cu privire la muncă și la subordonați. În locul prezumțiilor negative ale managerilor teoriei X, cei descriși în teoria Y fac următoarele presupuneri: • munca poate fi interesantă, plăcută, producătoare de satisfacție și aproape imposibil de deosebit de hobby-uri sau activitățile recreative; • angajații sunt inteligenți și le place să
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
personale, cât și ale companiei; • angajații aduc o cantitate considerabilă de energie și bune intenții la locul de muncă și au nevoie mai degrabă de răsplată decât de disciplină. Managerii care adoptă perspectiva teoriei Y au rareori conflicte verbale cu subordonații. Când apar dezacorduri, acestea reprezintă stimuli pentru discuții și negocieri, nu pentru comenzi nervoase sau critici devastatoare. Deși managerii teoriei Y pot fi la fel de pasionați cu privire la munca lor ca cei din cadrul teoriei X, ei își exprimă această pasiune mai degrabă
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
la fiecare abatere.” 6. „Nu făceam altceva decât să joc așa cum îmi cântau superiorii care stăteau cu ochii pe mine. Șeful îmi încredințase această secție și îmi spusese că trebuie s-o aduc pe drumul cel bun. Mi-am ținut subordonații în mână tot așa cum eram și eu ținut. Când șefului nu-i plăcea ce făceam, eram convocat în aripa conducerii pentru o săpuneală bună. Exact aceeași tehnică de management am utilizat cu subordonații mei când o dădeau în bară. Nu
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
pe drumul cel bun. Mi-am ținut subordonații în mână tot așa cum eram și eu ținut. Când șefului nu-i plăcea ce făceam, eram convocat în aripa conducerii pentru o săpuneală bună. Exact aceeași tehnică de management am utilizat cu subordonații mei când o dădeau în bară. Nu mă comportam așa cum mă comport eu de obicei - i-am și spus lucrul ăsta soției de nenumărate ori. Era un simplu rol pe care îl jucam întrucât asta credeam că se așteaptă de la
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
post de dezmierdare, nu sunt dezmierdări dacă persoana apelată se simte diminuată, ridiculizată sau luată peste picior. În mod similar, sintagmele nepotrivite reprezintă agresiune verbală atunci când atribuie trăsături care afectează negativ reputația sau calitatea profesională a persoanei. Exemplu (supraveghetorul către subordonații Brenda și Bill): „Bill, am s-o trimit pe fâșneața asta împreună cu tine la întâlnirea asta. Dacă tipul nu se îndrăgostește de produsul nostru, poate că se va îndrăgosti de Brenda”. 3. „Același mesaj este repetat atât de des, încât
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
interviuri sau evaluarea performanțelor) poate aduce imediat firma în fața tribunalului, prea mulți manageri au învățat să se joace cu rasa, sexul sau vârsta mult mai subtil, deseori fără să existe martori care să confirme incidentele de agresiune verbală. Colegii și subordonații sunt în mod egal vinovați pentru faptul că folosesc același limbaj discriminator pe post de „înțepături” când își critică șefii. Exemplu (managerul către o subordonată hispanică): „Ești mult prea mămoasă cu colectivul tău, Alice. Chiar dacă nu face parte din cultura
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
tău, Alice. Chiar dacă nu face parte din cultura ta, trebuie să îți asumi conducerea și să îi atingi să le meargă fulgii. Pentru Dumnezeu, ești destul de în vârstă să le fii bunică, și totuși te calcă în picioare”. Exemplu suplimentar (subordonatul vorbind altora despre supraveghetorul său): „Băi, e un grăsan. L-ați văzut la masă? Parcă e o locomotivă care se hrănește cu mâncare. Data viitoare când avem ședință am să intru mai devreme și am să pun două scaune alăturate
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
grijă să meargă numai pe cealaltă parte a străzii. Această formă extremă de pedepsire socială nu se practică în mod fățiș în companiile americane, însă mulți manageri au reușit să o conserve într-o formulă verbală. Aceștia își agresează verbal subordonații, ba câteodată și pe cei egali cu ei, folosind scenarii verbale ale ostracizării atitudinale care transmit mesaje de genul: „Uite ce cred toți ceilalți despre tine”. Cruzimea rezultatului avut în vedere este remarcabil de similară cu cea avută în vedere
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
Gwen i-a adus pe agresorii săi la masa de discuții, unde toate animozitățile și neînțelegerile se pot rezolva. Privind lucrurile în general, este important să acceptăm faptul că lumea afacerilor este plină de comentarii înțepătoare și judecăți critice cu privire la subordonați, colegi și, în mod special, șefi. Majoritatea acestor diatribe se pierd în vânt; sunt un fel de supapă prin care angajații își exprimă descurajarea sau dezamăgirea, șfichiuind persoanele care nu sunt prezente și care nu se pot apăra. Dacă spunem
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
condițiile acțiunilor factorilor exogeni și endogeni, care determină modificări importante, pentru realizarea obiectivelor urmărite în condiții de performanță superioară. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaționale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager și subordonați. Coordonarea, precum comunicarea, se regăsește în două ipostaze, și anume, coordonarea bilaterală, ce se desfășoară între un manager și un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate și dezavantajul supradi mensionării bugetului de timp al managerului și coordonarea multilaterală, derulată
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]
-
două ipostaze, și anume, coordonarea bilaterală, ce se desfășoară între un manager și un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate și dezavantajul supradi mensionării bugetului de timp al managerului și coordonarea multilaterală, derulată între un manager și mai mulți subordonați în același timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaționale - așa cum o dovedește managerul, dar și dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat, creându-se posibilitatea înțelegerii diferite a conținutului mesajului informațional din cauza nivelului diferit
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]
-
și, în același timp, condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor. Funcția cel mai dificil de exercitat de manageri, mai ales în perioade de criză, este antrenarea. Este dificil de exercitat pentru că, iarăși, raporturile dintre manageri și subordonați sunt foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalți și de a le acorda stimulente sau sancțiuni. Antrenarea - ca secvență distinctă a procesului de management - cuprinde decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]
-
este radical diferit de mediul academic. Un alt mediu este acela în care se așteaptă ca publicul să ia atitudine pe baza descoperirilor studiului, iar întrebările puse au menirea de a-i ajuta pe șefi să transmită constatările făcute pentru subordonați și să le indice pașii ce trebuie făcuți în continuare. În acest caz, întrebările primite de raportor sunt aceleași la care șefii intermediari se așteaptă să fie nevoie să răspundă chiar ei. De fapt, este un model de a răspunde
Metoda focus grup. Ghid practic pentru cercetarea aplicată by RICHARD A. KRUEGER, MARY ANNE CASEY [Corola-publishinghouse/Science/2050_a_3375]
-
în special în fața străinilor. Urmăriți-i cum lucrează ca și cum ar fi atleți la Olimpiade. ++++ Ideea 45. Putem fi prieteni? Întrebarea care mi se pune cel mai des în calitate de conferențiar și consultant este : „Puteți fi cu adevărat prieten cu angajații și subordonații noștri?”. Răspunsul meu este afirmativ, dar apoi va trebui să definiți ce înseamnă „prietenie” în limbajul dumneavoastră. Mi-ar plăcea să cred că este esențial să fiți prieten cu angajații dumneavoastră. Luați în considerare această idee: un om de afaceri
151 De Idei Eficiente Pentru Motivarea Angajațilo by Jerry Wilson [Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
diferit dacă veți folosi aceste date și evenimente ca oportunități de a sărbători. +++ Ideea 113. Prietenos și ferm, dar este corect? Unul dintre cele mai mari eforturi ale unui lider, director sau manager este să încerce să fie corect cu subordonații săi. Dar problema este că ce funcționează pentru unii s-ar putea să nu fie bun pentru ceilalți. Cu alte cuvinte, „corect” poate avea un înțeles diferit pentru fiecare persoană. În încercarea dumneavoastră de a fi corect, aveți nevoie de
151 De Idei Eficiente Pentru Motivarea Angajațilo by Jerry Wilson [Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
își câștige poziția cu stimulente și beneficii. Acestea nu funcționează! Amândouă sunt motivații externe și, în momentul în care renunțați la ele, comportamentul se modifică. Fostul președinte american Dwight Eisenhower era legendar pentru povestea sa „cu un arc”. Atunci când avea subordonați militari care primeau aprecieri negative pentru că forțau oamenii, îi amenințau și foloseau intimidarea, îi chema în birou. Le dădea un arc scurt și îi ruga să îl împingă de-a lungul biroului. Evident, când făceau asta, arcul se strângea într-
151 De Idei Eficiente Pentru Motivarea Angajațilo by Jerry Wilson [Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
instituții este de a încerca să convingă superiorii ierarhici de necesitatea programelor pe care le propune, în așa fel încât să poată obține cât mai multe fonduri. Parkinson susține că interesul unui birocrat este de a-și maximiza numărul de subordonați, și nu pe cel de concurenți, fapt care duce la creșterea numărului de angajați (apud Rothbard, 1995, p. 12). Dunleavy (1985) critică perspectiva asupra comportamentului birocratului ca maximizator de buget. În cadrul birocrației apar probleme de acțiune colectivă care influențează strategiile
Management public în România by Mihai Păunescu () [Corola-publishinghouse/Science/2056_a_3381]
-
prefectul este conducătorul serviciilor publice deconcentrate din județ. Deși această lege reprezintă un pas important către depolitizarea funcției publice, ea ridică o problemă. Există două tipuri de deconcentrare: orizontală și verticală. În cazul primului, conducătorii serviciilor publice deconcentrate îi sunt subordonați unui funcționar public apolitic la nivel local. În cazul celui de-al doilea, ei sunt subordonați instituției centrale. În România se încearcă o combinare a celor două tipuri, serviciile publice deconcentrate fiind dublu subordonate: prefectului și instituției centrale. Acest lucru
Management public în România by Mihai Păunescu () [Corola-publishinghouse/Science/2056_a_3381]
-
sunt tocmai rețelele sectorului profesional valorizat inițial (ceferiști, mineri), în dauna rețelelor speciale destinate nomenclaturii și instituțiilor de control (Interne, Apărare). Logica gratuității funcționează efectiv doar în rețelele speciale, deoarece pacienții de aici, tocmai pentru că nu sunt, ca poziție socială, subordonați medicilor, percep gratuitatea la modul real. Astfel, ei nu le furnizează venituri suplimentare semnificative medicilor. În policlinicile și spitalele obișnuite, populația, aflată în asimetrie totală de informație, dar și de putere, nu internalizează decât parțial logica gratuității, încercând în mod
Management public în România by Mihai Păunescu () [Corola-publishinghouse/Science/2056_a_3381]
-
în succesul unei acțiuni de accesare de fonduri europene îl constituie rolul de comunicator, de liant între cadrele didactice membre ai echipei de proiect a directorului de școală. Competențele de relaționare se verifică în contextul interacțiunilor directe ale directorului cu "subordonații” săi. Ele devin efectul anumitor funcții pe care le îndeplinește directorul într-o manieră care exprimă concepția lui managerială. Din acest punct de vedere, întrebarea fundamentală este: prin ce modalități stimulează managerul relațiile de comunicare? Există situații în care membrii
Necesitatea dezvoltării resursei umane în educaţie by Cozma Paraschiva () [Corola-publishinghouse/Science/1845_a_92275]
-
Mayo și Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul său, câteva cerințe ale 13 stabilirii unui climat potrivit în relațiile dintre manager și lucrători: comunicarea efectivă și directă dintre manager și subordonat conduce la creșterea performanțelor; crearea posibilităților pentru subordonați de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea să decurgă din recunoașterea competențelor și experienței și nu din poziția ocupată în ierarhie de către un manager. Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3075]
-
adică legități, principii, teorii, instrumente și cerințe ce trebuie să fie respectate în procesul conducerii efective a activității întreprinderilor care au sau nu drept obiectiv final profitul reprezintă partea științifică, în timp ce stabilirea strategiilor, a obiectivelor de atins, comunicarea acestora către subordonați sau colaboratori, practicile, tehnicile, arta prin intermediul căreia conducătorii de întreprinderi, organizații, își exercită responsabilitățile, în condiții și în contexte specifice, locale, zonale, regionale, naționale, deci într-o mare diversitate de situații și medii sociale, rezultatele extrem de diferite obținute de conducători
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3075]
-
trebuie să înțeleagă că loialitatea și eficiența anagajaților se obține numai dacă se acordă o atenție deosebită recrutării, instruirii și îndrumării personalului și dezvoltă o politică de stimulente adecvată. Din păcate, mulți manageri se lovesc de obstacole în relația cu subordonații și se plâng de calitatea muncii, absenteism, refuzul salariaților de a urma instrucțiunile. Un salariat nemulțumit înseamnă timp și resurse risipite, cercetările efectuate arătând că «70% dintre clienți sunt pierduți din cauza serviciilor de slabă calitate și a indiferenței salariaților » 18
Managementul complexului de fitness by Cătălin Constantin Ioan () [Corola-publishinghouse/Science/1650_a_3075]