18,056 matches
-
modele este aproape imposibilă din mai multe motive: • într-o astfel de organizație/instituție, factorii de decizie nu pot avea în permanență la dispoziție întreaga informație relevantă pentru adoptarea unei decizii optime; • nu se poate realiza, efectiv, inventarul complet al alternativelor de rezolvare a unor probleme de către o singură persoană sau un grup restrâns de persoane (mai ales când problema/consecințele problemei vizează categorii diverse de persoane); • în orice acțiune din domeniul educațional, care presupune relații interumane, rațiunea și logica gândirii
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
probleme). În contextul acestor strategii, putem identifica cinci pași în cadrul unui proces decizional: • identificarea și definirea problemei; • analiza dificultăților/efectelor existente în contextul manifestării problemei respective; • stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de acțiune; • dezvoltarea planului de acțiune (precizarea alternativelor de rezolvare, anticiparea consecințelor în cazul fiecărei alternative identificate, analiza și selecția unei alternative corespunzătoare de rezolvare a problemei identificate); • inițierea și aplicarea planului de acțiune selectat. Strategiile de satisfacere conferă managerului și organizației sale următoarele caracteristici: • tendința de autoperpetuare
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
pași în cadrul unui proces decizional: • identificarea și definirea problemei; • analiza dificultăților/efectelor existente în contextul manifestării problemei respective; • stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de acțiune; • dezvoltarea planului de acțiune (precizarea alternativelor de rezolvare, anticiparea consecințelor în cazul fiecărei alternative identificate, analiza și selecția unei alternative corespunzătoare de rezolvare a problemei identificate); • inițierea și aplicarea planului de acțiune selectat. Strategiile de satisfacere conferă managerului și organizației sale următoarele caracteristici: • tendința de autoperpetuare (adică tendința de a se reproduce pe sine
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
și definirea problemei; • analiza dificultăților/efectelor existente în contextul manifestării problemei respective; • stabilirea unor criterii pentru elaborarea unui plan de acțiune; • dezvoltarea planului de acțiune (precizarea alternativelor de rezolvare, anticiparea consecințelor în cazul fiecărei alternative identificate, analiza și selecția unei alternative corespunzătoare de rezolvare a problemei identificate); • inițierea și aplicarea planului de acțiune selectat. Strategiile de satisfacere conferă managerului și organizației sale următoarele caracteristici: • tendința de autoperpetuare (adică tendința de a se reproduce pe sine), care accentuează semnificativ rezistența la schimbare
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
gradul de certitudine cu privire la evoluția ulterioară a situației este redus. În contextul acestei strategii se recomandă: • evitarea elaborării de obiective strict definite cantitativ (cu excepția elementelor financiare); • renunțarea la determinarea prealabilă, strictă a rezultatelor scontate; • evitarea unor analize pretins exhaustive ale alternativelor și consecințelor unei decizii; • evidențierea unui set limitat de alternative care au fost validate pe situații similare; • compararea succesivă a consecințelor setului de alternative până la adoptarea unui consens asupra deciziei finale. Principalele caracteristici ale acestui tip de strategie sunt: • formularea
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
În contextul acestei strategii se recomandă: • evitarea elaborării de obiective strict definite cantitativ (cu excepția elementelor financiare); • renunțarea la determinarea prealabilă, strictă a rezultatelor scontate; • evitarea unor analize pretins exhaustive ale alternativelor și consecințelor unei decizii; • evidențierea unui set limitat de alternative care au fost validate pe situații similare; • compararea succesivă a consecințelor setului de alternative până la adoptarea unui consens asupra deciziei finale. Principalele caracteristici ale acestui tip de strategie sunt: • formularea obiectivelor și elaborarea alternativelor nu sunt două etape separate, deoarece
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
elementelor financiare); • renunțarea la determinarea prealabilă, strictă a rezultatelor scontate; • evitarea unor analize pretins exhaustive ale alternativelor și consecințelor unei decizii; • evidențierea unui set limitat de alternative care au fost validate pe situații similare; • compararea succesivă a consecințelor setului de alternative până la adoptarea unui consens asupra deciziei finale. Principalele caracteristici ale acestui tip de strategie sunt: • formularea obiectivelor și elaborarea alternativelor nu sunt două etape separate, deoarece cu cât va fi mai complexă o problemă, cu atât conținutul obiectivelor va suferi
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
decizii; • evidențierea unui set limitat de alternative care au fost validate pe situații similare; • compararea succesivă a consecințelor setului de alternative până la adoptarea unui consens asupra deciziei finale. Principalele caracteristici ale acestui tip de strategie sunt: • formularea obiectivelor și elaborarea alternativelor nu sunt două etape separate, deoarece cu cât va fi mai complexă o problemă, cu atât conținutul obiectivelor va suferi mai multe transformări pe parcurs (înaintarea se face cu pași mici către un scop bine stabilit, iar activitatea decizională se
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
conținutul obiectivelor va suferi mai multe transformări pe parcurs (înaintarea se face cu pași mici către un scop bine stabilit, iar activitatea decizională se desfășoară treptat, de la un scop la altul sau de la un obiectiv la altul); • reducerea numărului de alternative, prin luarea în considerare numai a celor validate în situații similare, este dublată de o analiză care privește diferența dintre situația existentă în organizație și alte posibile rezultate; sunt luate așadar în considerare numai cunoștințele și informațiile certe, care fac
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
în organizație și alte posibile rezultate; sunt luate așadar în considerare numai cunoștințele și informațiile certe, care fac ca decizia să fie luată în condițiide acuratețe și încredere, cu economie de timp (este știut că existența unui număr mare de alternative îngreunează procesul decizional prin producerea de blocaje și creșterea gradului de incertitudine). Managerii cu experiență știu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
produs de situația/problema de rezolvat și care fie generează conflicte, fie alterează procesul decizional. Astfel, sunt identificate următoarele surse de stres care pot interveni în procesul de adoptare a unei decizii: • teama de a înregistra pierderi imediat după ce o alternativă a fost selecționată; • îngrijorarea față de consecințele deciziei atunci când este vorba despre o situație/problemă critică; • teama de a părea superficial sau anacronic față de ceilalți în urma adoptării unei decizii (aflată în strânsă legătură cu dorința de a păstra o imagine de
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
necontestată - apare atunci când managerul nu consideră consecințele acțiunii sau ale deciziei ca fiind foarte importante și, prin urmare, decide să nu facă nimic; • schimbarea necontestată - managerul decide să acționeze datorită faptului că altfel ar exista repercusiuni neplăcute și adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri minime; • evitare defensivă - cel care decide evită conflictul, plasând responsabilitatea în altă parte, minimizând consecințele nefavorabile anticipate, adoptând o atitudine selectivă în ceea ce privește feedbackul corectiv; • hipervigilență - cel care decide intră în panică și caută
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
evitare defensivă - cel care decide evită conflictul, plasând responsabilitatea în altă parte, minimizând consecințele nefavorabile anticipate, adoptând o atitudine selectivă în ceea ce privește feedbackul corectiv; • hipervigilență - cel care decide intră în panică și caută cu disperare o soluție, oscilând cu ușurință între alternative; nivelul real al consecințelor este neglijat în virtutea tensiunii emoționale, gândirii repetitive și ideilor simple rezultate dintr-o structură cognitivă algoritmică ce nu favorizează procesul creativ; • vigilență - cel care decide caută cu prudență informația relevantă, o asimilează și apoi evaluează alternativele
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
alternative; nivelul real al consecințelor este neglijat în virtutea tensiunii emoționale, gândirii repetitive și ideilor simple rezultate dintr-o structură cognitivă algoritmică ce nu favorizează procesul creativ; • vigilență - cel care decide caută cu prudență informația relevantă, o asimilează și apoi evaluează alternativele, reflectând înainte de a face alegerea. O orientare relativ nouă în domeniul managementului serviciilor educaționale se referă la procesul creativ în luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativă a unor probleme în cadrul unei organizații este necesară parcurgerea unei succesiuni de etape
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
centrate pe dimensiunea umană: • organizarea grupurilor (realizată la începutul ciclului managerial, dar cu acțiune pe întreg parcursul acestuia); • formarea echipelor. ¬ Funcții cu acțiune constantă pe întreg parcursul ciclului managerial: a. funcții centrate pe dimensiunea sarcină: • decizia; • circulația informației (necesară construcției alternativelor implicate în luarea deciziilor). b. funcții centrate pe dimensiunea umană: • motivarea oamenilor; • participare, dezvoltare personală a fiecărui individ; • negociere; • prevenirea și rezolvarea conflictelor. Acțiunea acestor funcții, calitatea manifestării lor în structura organizației depind în mare măsură de manager. Ciclul managerial
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
conturează acțiunea constantă și nuanțată a celorlalte funcții, care se află, în fiecare moment al ciclului managerial, în interacțiune cu funcția dominantă a momentului respectiv. Astfel, decizia intervine în multiple situații care reclamă stabilirea unor modalități de acțiune, selecția unor alternative, a unor măsuri sau a unor criterii de lucru etc. Motivarea personalului este o funcție managerială cu acțiune permanentă pe parcursul ciclului managerial; managerul trebuie să pornească de la o foarte bună cunoaștere a oamenilor cu care lucrează (posibilă în instituțiile școlare
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
tuturor. Un manager bun reușește să transforme în timp dezvoltarea calitativă personală, ca formă de motivație intrinsecă pentru muncă. Pentru a se lua cele mai bune decizii este necesară acțiunea fluentă și consecventă a unei alte funcții manageriale: circulația informației. Alternativele nu se pot construi decât în cunoștință de cauză, în baza unor informații clare, corecte și complete privind problema dată. De aceea, dincolo de o bună circulație a informației, se impune și o bună delegare a sarcinilor în interiorul organizației (pe anumite
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
strategiei de dezvoltare a organizației și trasarea direcțiilor de evoluție; • definirea și selectarea variabilelor supuse planificării; • implementarea programelor propuse de organizație; • evaluarea performanțelor obținute. Dintre avantajele managementului strategic la nivel comportamental enumerăm: deciziile strategice adoptate în grup reflectă mai ușor alternativele favorabile, motivarea subordonaților poate fi îmbunătățită, rezistența la schimbare se poate reduce prin solicitarea ajutorului participanților la elaborarea strategiei (fapt care elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, sursa celor mai multe rezistențe). Ca limite ale managementului strategic amintim: investiție mai mare de timp
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
sub forma unor triunghiuri cu vârful în sus. Orientarea către managementul strategic a serviciilor de asistență psihopedagogică și socială se explică prin faptul că, pe de-o parte, prefigurarea unor orientări mari, de perspectivă, pare a fi cea mai sigură alternativă în cadrul acestor categorii de servicii (planificarea poate consta în ghiduri de acțiune și de intervenție, cu un anumit grad de generalitate, care ar trebui să acopere o mare varietate de situații), și, pe de altă parte, planificarea la nivel micro
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
lucru: termene, resurse umane, materiale, financiare); • mobilizarea resurselor pentru fiecare obiectiv; • marketingul proiectului; • monitorizarea și stabilirea procedurilor de raportare; • identificarea problemelor legate de implementare și rezolvarea lor; • modificarea, dacă este cazul, a obiectivelor și rezultatelor așteptate. Estimarea riscurilor și a alternativelor de rezolvare, prin raportare la obiectivele planificate (aspecte legate de condiții locale, finanțare, comunicare interinstituțională, raportul dintre amploarea obiectivelor și nivelul resurselor etc.). Evaluarea planului/proiectului - criteriile și instrumentele de evaluare sunt stabilite prin proiect: forme de evaluare, metode și
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
un comportament eficace la clasă, atât în timpul pregătirii sale inițiale, cât și prin stagii de pregătire continuă/perfecționare („in service” training). Programele școlare, prin obiectivele-cadru și de referință fixate, prin tematicile eșalonate, prin sugestiile metodologice prezente, prin manuale (chiar și alternative), structurile claselor de elevi, orarul sunt aspecte de care profesorul trebuie să țină cont și asupra cărora nu prea are posibilitatea să intervină; în schimb, el are posibilitatea de a-și pune amprenta stilului didactic, a propriei personalități și angajări
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Ghidul managerului eficient, vol. I-II, Editura Tehnică, București. Nica, P. (2000), Managementul calității și ierarhizarea universităților românești, Editura Paideia, București. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. (2001), Management, Editura Sedcom Libris, Iași. Peel, M. (1994), Introducere în management, Editura Alternative, București. Peck, B.T., Ramsay, H. (1994), The Training of School Directors for the European Dimension, vol. I, Managing School in Europe, University of Strathclyde, Glasgow. Peters, T.H., Austin, N. (1986), A Passion for Excellence: The Leadership Difference, Warner Books, New York
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Ghidul managerului eficient, vol. I-II, Ed. Tehnică București. Nica, P. (2000), Managementul calității și ierarhizarea universităților românești, Editura Paideia, București. Nica, P., Prodan, Adriana, Iftimescu, A. (2001), Management, Editura Sedcom Libris, Iași. Peel, M. (1994), Introducere în management, Editura Alternative, Bucuresti. Peck, B. T., Ramsay, H. (1994), The Training of School Directors for the Europeean Dimension, vol. I, Managing School in Europe, University of Strathclyde, Glasgow. Peters, T.H., Austin, N. (1986), A Passion for Excellence: the Leadership Difference, Warner Books
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
vulnerabil acest tip de corelare între tehnoștiință și religiozitate, astfel încât discredităm astfel de abordări ale corpului virtual. De altfel, aceste teorii tehnovizionare, în special americane, au fost deja criticate de cel puțin două poziții teoretice. Din păcate însă, aceste două alternative critice sunt de asemenea problematice. Prima critică a discursurilor corpului virtual vine din partea școlii franceze de tip Jean Baudrillard și Paul Virilio. Al doilea tip de critică este adus de reprezentante ale feminismului, prin nume precum Donna Haraway sau Rosi
Corpul în imaginarul virtual by Lucia Simona Dinescu () [Corola-publishinghouse/Science/1913_a_3238]
-
organelor perceptive. Aceste instrumente de măsură împart întreaga natură în unități de informație procesabilă. (Knowbotic Research, 1996Ă. Construirea și refigurarea naturii înseși ca o lume artificială, însă cu efecte naturaliste, sunt procese propuse adesea, în contextele simulărilor cibernetice, ca o alternativă, mai confortabilă chiar, a naturalului. Realitatea virtuală este numită, în diacronia utilizării sintagmei, realitate artificială, calificare care atrage după sine echivalarea dintre artificial și virtual, în cadrul realului însuși. Totuși, artificiul cibernetic rămâne un construct uman și nu se vrea situat
Corpul în imaginarul virtual by Lucia Simona Dinescu () [Corola-publishinghouse/Science/1913_a_3238]