9,219 matches
-
piețele, canalele de distribuție, procesele și tehnologiile au o viață limitată, de obicei scurtă, și aplicarea consecventă a analizei ciclului de viață și a analizei portofoliului pentru a evita specializările nejustificate sau investițiile generate doar de ego-ul managerial. Acoperirea prin inovații adecvate a prăpastiei Între vechi și nou, prin acțiuni strategice consecvente de suprapunere parțială a ciclurilor de viață. • Formularea unui plan antreprenorial cu un buget corespunzător și cu suficient personal. Strategia de „antreprenorizare” a firmei presupune stârnirea interesului față de nou
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
prăpastiei Între vechi și nou, prin acțiuni strategice consecvente de suprapunere parțială a ciclurilor de viață. • Formularea unui plan antreprenorial cu un buget corespunzător și cu suficient personal. Strategia de „antreprenorizare” a firmei presupune stârnirea interesului față de nou și prezentarea inovației ca un lucru sănătos, normal și necesar, pornind de la analiza frecventă și obiectivă a afacerilor sale curente. Aceasta implică Încetățenirea unor practici antreprenoriale: a) concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziei din prezent și viitor În locul rezolvării problemelor productive cu care s-
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
manageriale asupra ocaziei din prezent și viitor În locul rezolvării problemelor productive cu care s-a confruntat Întreprinderea În trecut; raportul lunar de funcționare a firmei trebuie să includă două părți distincte: subperformanțele și oportunitățile; b) comunicarea internă a rezultatelor și inovațiilor deosebite prin organizarea de Întâlniri bianuale ale managerilor departamentelor, liniilor majore de produse și a segmentelor de piață, În vederea analizării și generalizării experiențelor singulare de succes; c) organizarea unor Întâlniri informale cu tinerii specialiști din diferite departamente, pentru a culege
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
crizelor” vechilor produse. În plus, noile departamente antreprenoriale trebuie localizate cât mai sus pe scara ierarhică și protejate de un manager cu atribuții special inovatoare. De exemplu, la 3M, Johnson & Johnson și Procter & Gamble se formează o firmă separată de inovații, cu un director de proiect, ale cărui responsabilități se prelungesc până la atingerea obiectivelor sau până la abandonarea proiectului. Noul proiect nu trebuie Împovărat cu greutăți specifice ale celorlalte unități, iar investițiile antrenate și profiturile generate nu pot fi analizate În modul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Întreprinderea ajunge la maturitate, această parte este cumpărată potrivit unei formule stabilite anterior, bazată pe vânzări și profituri. În cazul unui eșec, angajaților departamentului antreprenorial trebuie să li se ofere șansa de a se Întoarce la fostul loc de muncă. Inovația trebuie să devină responsabilitatea fiecărui individ sau grup de indivizi din cadrul noului departament. În consecință, cea mai bună structură organizatorică pentru sistemul antreprenorial o reprezintă existența unei companii total separate, care să se ocupe de inovații sau dezvoltare. Fondatorul poate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fostul loc de muncă. Inovația trebuie să devină responsabilitatea fiecărui individ sau grup de indivizi din cadrul noului departament. În consecință, cea mai bună structură organizatorică pentru sistemul antreprenorial o reprezintă existența unei companii total separate, care să se ocupe de inovații sau dezvoltare. Fondatorul poate prelua pentru sine atribuțiile antreprenoriale pe măsura extinderii companiei, pentru a asigura continuitatea politicii de inovație simultan cu o conducere strategică integratoare și puternică. Ray Kroc (la compania McDonald’s) și Walt Disney Productions au conservat
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cea mai bună structură organizatorică pentru sistemul antreprenorial o reprezintă existența unei companii total separate, care să se ocupe de inovații sau dezvoltare. Fondatorul poate prelua pentru sine atribuțiile antreprenoriale pe măsura extinderii companiei, pentru a asigura continuitatea politicii de inovație simultan cu o conducere strategică integratoare și puternică. Ray Kroc (la compania McDonald’s) și Walt Disney Productions au conservat astfel „personalitatea antreprenorială” a firmelor respective. Inovația sistematică la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea permanentă a surselor interne și externe
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sine atribuțiile antreprenoriale pe măsura extinderii companiei, pentru a asigura continuitatea politicii de inovație simultan cu o conducere strategică integratoare și puternică. Ray Kroc (la compania McDonald’s) și Walt Disney Productions au conservat astfel „personalitatea antreprenorială” a firmelor respective. Inovația sistematică la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea permanentă a surselor interne și externe de inovații. Sursele interne devin vizibile În primul rând personalului angajat În sectorul respectiv și reprezintă simptomele schimbărilor care au avut deja loc sau se pot produce
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cu o conducere strategică integratoare și puternică. Ray Kroc (la compania McDonald’s) și Walt Disney Productions au conservat astfel „personalitatea antreprenorială” a firmelor respective. Inovația sistematică la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea permanentă a surselor interne și externe de inovații. Sursele interne devin vizibile În primul rând personalului angajat În sectorul respectiv și reprezintă simptomele schimbărilor care au avut deja loc sau se pot produce În viitorul imediat cu un efort minim. Ele includ (Băcanu, 1997, p. 285): • neprevăzutul - succesul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
trei categorii majore: • evoluții demografice; • schimbări În receptivitate, dispoziție și Înțelegere; • apariția unor noi cunoștințe, atât științifice, cât și neștiințifice. În cele ce urmează, vom analiza detaliat aceste surse, În funcție de gradul lor de siguranță și de previzibilitate. În mod paradoxal, inovația bazată pe cunoștințe, și Îndeosebi pe cunoștințele științifice, În ciuda importanței și transparenței acestora, se clasează pe ultimul loc, deoarece prezintă rata cea mai mare de risc și eșec. 3.9.6.1.1. Neprevăzutultc "3.9.6.1.1. Neprevăzutul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
se clasează pe ultimul loc, deoarece prezintă rata cea mai mare de risc și eșec. 3.9.6.1.1. Neprevăzutultc "3.9.6.1.1. Neprevăzutul" 1. Succesul neașteptat oferă cele mai bogate și mai puțin riscante ocazii pentru inovațiile de succes; cu toate acestea, este adesea neglijat, iar sistemul managerial tinde chiar să-l anihileze, deoarece contrazice evoluția normală și de lungă durată a evenimentelor. Astfel, acum 40 de ani, magazinul „R.H. Macy” din New York a Încercat să stopeze
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
conform venitului de grup, piața s-a restructurat potrivit stilurilor de viață. În schimb, „Bloomingdale” a Înțeles modificarea și a inovat o nouă imagine a vânzării cu amănuntul. În concluzie, succesul neașteptat nu constituie o ocazie de inovare. El impune inovație, cu respectarea tuturor principiilor sale, de-a lungul mai multor etape succesive: În primul rând, compania trebuie să observe succesul neprevăzut și să-l caracterizeze adecvat În informațiile transmise conducerii; • pe baza acestor informații, conducerea trebuie să declanșeze o analiză
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
a celui de care se pot dispensa celelalte departamente) etc.; • În final, compania trebuie să inoveze, transformând ocazia oferită de succesul neprevăzut Într-un avantaj distinctiv și câștigând avans În fața celorlalți concurenți. Exemplul cel mai ilustrativ al unei astfel de inovații l-a constituit expansiunea firmei Matsushita pe piața televizoarelor. La Începutul anilor ’50, Matsushita era o companie mică și greu de remarcat pe lângă giganții Toshiba și Hitachi, bine ancorați și apărați. Aceste companii știau că „japonezii erau prea săraci pentru
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
doar greșeli, rezultate ale incompetenței sau ascensiunii nechibzuite, fiind În mod eronat considerate simptome ale unei ocazii inovatoare. Totuși, când ceva este atent planificat, proiectat cu grijă și executat conștiincios, un eșec neașteptat poate provoca o schimbare fundamentală printr-o inovație de succes. De multe ori, presupunerile pe baza cărora s-a dezvoltat un produs sau un serviciu nu mai sunt În concordanță cu realitatea; cumpărătorii caută În același produs o valoare nouă, deosebită, iar piața se resegmentează după criterii diferite
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
reprezenta o piedică În calea planurilor de viitor. Clasa muncitoare devenise Între timp clasa mijlocie, care, spre deosebire de prima, se putea aștepta la o creștere constantă a venitului până când capul familiei atingea vârsta de 48-50 de ani. Odată identificată adevărata problemă, inovația a fost simplă. Casele-de-bază au fost ușor modificate, prin lărgirea bucătăriei, și au fost comercializate ca „prima dvs. casă și o etapă spre casa pe care o doriți”, propunând un preț de vânzare fix. Casa-de-bază putea fi ulterior transformată În
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fi rapid rearanjate și vândute cu un profit decent generației următoare de tinere cupluri. Succesul sau eșecul neașteptat al unui concurent este la fel de important; cel care ia lucrurile În serios cercetează și Învață, apoi, analizând logic evenimentele, poate obține o inovație de succes. Pasul inițial constă În bunăvoința de a spune „nu știu suficient ca să analizez, dar am să cercetez și am să descopăr. Am să ies să privesc, să Întreb și să ascult”. De foarte multe ori, nu este nici măcar
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
analizez, dar am să cercetez și am să descopăr. Am să ies să privesc, să Întreb și să ascult”. De foarte multe ori, nu este nici măcar necesar ca antreprenorul să Înțeleagă de ce realitatea s-a modificat pentru a produce o inovație adecvată. Cazul firmei Ford, similar simptomului caselor-de-bază din industria locuințelor, a constat Într-un eșec imediat și total al noului său model Edsel, conceput pentru o piață segmentată socio-economic. Cercetările rapide au indicat o segmentare accelerată a pieței după stilurile
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai ales pentru Întreprinderile mari, care percep mai bine imaginea de ansamblu, au un acces mai larg la datele despre evoluția pieței și dispun de o bună cunoaștere și de experiență În domeniu. Întrucât noul context nu modifică aria competențelor, inovația efectuată pe baza evenimentelor din exterior nu reprezintă o diversificare, ci doar o extindere a activității. Această creștere internă necesită imobilizări financiare și un personal de Înaltă calificare pe care companiile mici, cu tehnologie avansată, dintr-un sector În expansiune
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
performanțele sale economice. Întrucât simpla creștere a cererii nu poate asigura rentabilitatea unui sector, firmele trebuie să folosească prilejul unei incongruențe pentru a-și Îmbunătăți poziția concurențială. Întreprinderile noi, mici și foarte concentrate exploatează cu succes aceste ocazii majore de inovație și beneficiază, de obicei, de un interval lung de menținere a avantajului obținut, deoarece companiile mari sunt prea preocupate să aplaneze discrepanțele dintre cererea crescândă și rămânerea În urmă a rezultatelor financiare. Uneori problema este nelămurită, Însă este foarte clar
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
discrepanțele dintre cererea crescândă și rămânerea În urmă a rezultatelor financiare. Uneori problema este nelămurită, Însă este foarte clar ce trebuie făcut; alteori problema este bine Înțeleasă, dar nimeni nu știe cum să o rezolve. „Mini-laminorul” de oțel reprezintă o inovație care a valorificat cu deosebit succes incongruența dintre o cerere sacadată, cu creșterea lentă, și cerințele tehnologice ale unui proces de producție prin definiție supracapacitat. Industria siderurgică tradițională prosperă În timp de război și de reconstrucție; perioadele de pace Încetinesc
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În cazul unei incongruențe, soluția inovatoare trebuie definită clar și introdusă prin folosirea tehnologiei existente, cunoscute și cu resurse ușor de obținut. Dacă dezvoltarea sa necesită o muncă deosebită de cercetare și cunoștințe noi, firma trebuie să mai aștepte, deoarece inovația de succes pe baza incongruențelor de realitate economică este Întotdeauna simplă și evidentă. De obicei, inovatorii nu sunt deranjați de marii concurenți până când aceștia cresc suficient de mult pentru a transforma Întregul sector. 2. Incongruența dintre percepție și realitate conduce
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
din docuri. Industria Își Îndrepta eforturile spre costurile vasului În mers și nu spre cele ale staționării. Soluția era simplă: descărcarea și Încărcarea la țărm și efectuarea În port doar a operațiunilor cu mărfuri preambalate, ceea ce era mult mai rapid. Inovația a constat În vasul container, care a redus atât costurile, cât și gabaritul cu 60%, a micșorat la un sfert timpul inițial de staționare, contribuind la creșterea traficului comercial de peste cinci ori. Incongruența se anunță singură atunci când eforturile concentrate nu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
costurile, cât și gabaritul cu 60%, a micșorat la un sfert timpul inițial de staționare, contribuind la creșterea traficului comercial de peste cinci ori. Incongruența se anunță singură atunci când eforturile concentrate nu Îndreaptă situația, ci, dimpotrivă, o agravează; nu necesită Însă inovații „eroice”, ci doar adaptarea la metodele existente. Deși caracterizează Întregul sector, soluția trebuie să fie simplă și specifică. 3. Incongruența dintre valorile furnizorilor/producătorilor și cele ale clientului/consumatorului este cea mai obișnuită. Producătorii și furnizorii nu știu exact ce
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
clientul; ei propun ceea ce cred că reprezintă valoare pentru client. Așteptările și valorile acestuia sunt adesea diferite, iar producătorii/furnizorii se plâng de „lipsa de logică”, de „iraționalitatea” consumatorului, care „nu vrea să achite calitatea”. Cel mai elocvent exemplu de inovație specifică bazată pe incongruența dintre percepțiile consumatorului cu cele ale producătorului se regăsește În domeniul financiar. Marile instituții americane (Merrill Lynches, Dean Witters, E.F. Hutton) consideră că valorile lor coincid cu cele ale clienților, care „investesc pentru a se Îmbogăți
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de ritmul, fie de logica acestuia, nu reprezintă o subtilitate; cei direct implicați sunt conștienți de ea, dar, de multe ori, axioma satisfacerii clientului sau consumatorului este neglijată În favoarea practicilor tradiționale. Vizibilitatea internă și menținerea imaginii de ansamblu asigură succesul inovației. De exemplu, la sfârșitul anilor ’50, William Connor, comerciant al unei companii farmaceutice, a constatat că, În cadrul operațiilor de cataractă senilă, 1% din cazuri eșuau din cauza dificultății selecționării mușchiului optic. Încă din 1890 fusese izolată o enzimă care dizolva fără
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]