90,757 matches
-
prin măsurarea distanțelor pe teren în cazul unor clădiri se vor folosi următoarele echipamente de măsurat: - distomatul cu laser tip A6 cu bluetooth Leica (distante până la 200m); - distomatul cu laser tip A3 Leica (distante până la 100m). Pentru o bună coordonare pe teren între operatorii aflați pe o distanță de 10km se folosesc stații de emisie - recepție TOPCOM 9100. PREZENTARE SUCCINTĂ a laboratoarelor de analiză a apei și aerului din cadrul firmei Pentru proiectarea și monitorizarea completă a stațiilor de tratare a
Reţele de canaliza re orăşeneşti şi industriale : exemple de calcul by Tobolcea Viorel, Tobolcea Cosmin, Creţu Valentin () [Corola-publishinghouse/Administrative/91652_a_92377]
-
precum cel din Aveyron sau cunoscutele personaje de ficțiune Tarzan și Mowgli; aceștia au rămas ființe cu un stil de viață rudimentar fără prea multe „realizări”, vulnerabile în fața pericolelor/forțelor naturii. Asocierea și interacțiunea indivizilor (care au facilitat învățarea, cooperarea, coordonarea) au permis progresul extraordinar din știință și cunoaștere ce caracterizează societatea modernă, o societate a organizațiilor. Cea de-a doua caracteristică esențială pentru ființele umane este nevoia, capacitatea și privilegiul acestora de a lua decizii, de a alege între diverse
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mari uneori definițiile sunt chiar dăunătoare scopului lor principal, acela de înțelegere a unor termeni. Iată o definiție incompletă prezentă într-un manual care, în ansamblu, poate fi evaluat drept foarte bun: „Organizația este un instrument utilizat de oameni pentru coordonarea acțiunilor lor în vederea obținerii a ceva ce ei apreciază sau își doresc” (Jones, G., 2004, p. 2). Conform acestei formulări, incomplete datorită neutilizării conceptului de interacțiune sau a altuia similar, un autobuz sau un tren se încadrează în definiție, deci
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
membrilor organizațiilor pentru a eficientiza propriile relații în cadrul organizației și în afara acesteia, în mediul organizațional. Iată câteva definiții clarificatoare pentru disciplinele management, marketing, management al resurselor umane și comportament organizațional. Managementul Este procesul de exercitare și facilitare a controlului și coordonării în și între departamentele unei organizații. Există trei niveluri diferite de management: Managementul general: formulează strategii și politici de implementare pentru organizație în ansamblu; Managementul de nivel mediu: este exercitat de responsabilii cu administrarea resurselor organizației în scopul atingerii obiectivelor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care se utilizează și în prezent. O variantă a managementului științific a fost teoria managementului administrativ lansată în Franța de Henrri Fayol. Acesta a dezvoltat 14 principii care stau la baza funcțiilor fundamentale ale managerului, acelea de planificare, organizare, conducere, coordonare și control, funcții valabile și în prezent. Printre cele 14 principii generale de management/administrare publicate de Fayol în 1916 se află următoarele: Diviziunea muncii; Unitatea de comandă și de acțiune (fiecare muncitor să aibă un singur șef direct și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
presupune o altă etapă de creștere prin delegarea autorității și responsabilităților, care, în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză numită de Greiner de „panglică roșie” (red tape), care presupune birocratizarea și formalizarea excesivă. Rezolvarea acestei ultime crize se face prin colaborare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Implementarea Proiectului Implementarea proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
analiză de piață și, în paralel o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale companiei pentru a valorifica la maxim avantajele competiționale și a preveni și rezolva eventualele probleme. Conducerea firmei, cei doi patroni și directorul executiv, omul-cheie în coordonarea operațiunilor de producție și vânzări, au identificat împreună cu consultantul și ca urmare a studiilor de piață referitoare la produsele firmei și ale competitorilor, o serie de puncte forte și pericole care trebuiau evitate. Iată câteva constatări: - Calitatea produselor și metodele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
definite și formulate pentru fiecare participant. o activitate ce este reglementată social, ceea ce înseamnă că cei care o pun în practică se caracterizează printr-un anumit comportament organizațional specific organizației respective. existența unui sistem specializat în munca de proiectare și coordonare a întregii activități ca urmare a separării mai mult sau mai puțin accentuate a concepției de muncă de execuție. Acest fapt se exprimă în existența mai multor niveluri sau trepte ierarhice cărora le sunt asociate atribuții și responsabilități distincte. Nu
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Administrația Administrația CIO se situează între responsabilitatea Directorului General, subordonat autorității președintelui, și asistența Secretarului General și Directori; acesta din urmă este parte a unor unități mai mici responsabile de relația cu afacerile în sectoarele lor de competență (cooperare internațională, coordonarea Jocurilor Olimpice, relațiile cu Federațiile Internaționale, Comitetele Naționale Olimpice și Comitetele de Organizare a Jocurile Olimpice, Finanțe, Marketing, Afacerile Legale, Tehnologie, Operații de control și coordonare, Comunicații, Medicină). Sarcinile principale ale administrației includ: pregătirea, implementarea și urmărirea deciziilor luate la Sesiune, de către
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
unor unități mai mici responsabile de relația cu afacerile în sectoarele lor de competență (cooperare internațională, coordonarea Jocurilor Olimpice, relațiile cu Federațiile Internaționale, Comitetele Naționale Olimpice și Comitetele de Organizare a Jocurile Olimpice, Finanțe, Marketing, Afacerile Legale, Tehnologie, Operații de control și coordonare, Comunicații, Medicină). Sarcinile principale ale administrației includ: pregătirea, implementarea și urmărirea deciziilor luate la Sesiune, de către Consiliul Executiv și de președinte; pregătirea și urmărirea activității tuturor comisiilor; legătura permanentă cu Federațiile Internaționale, CNO-urile, OCOG urile; coordonarea pregătirii pentru toate
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
de control și coordonare, Comunicații, Medicină). Sarcinile principale ale administrației includ: pregătirea, implementarea și urmărirea deciziilor luate la Sesiune, de către Consiliul Executiv și de președinte; pregătirea și urmărirea activității tuturor comisiilor; legătura permanentă cu Federațiile Internaționale, CNO-urile, OCOG urile; coordonarea pregătirii pentru toate Jocurile Olimpice; organizarea și pregătirea pentru alte evenimente olimpice; circulația informației în cadrul Mișcării Olimpice; sfaturi (informații) privind orașele candidate; relații de afaceri între mai multe organizații guvernamentale și non-guvernamentale și sport, în particular, educație și cultură; sfaturi (informații
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
internaționale 44 Sprijinul financiar și educațional pentru dezvoltarea țărilor prin Solidaritatea Olimpică a CIO, ca instituție. „Art. 2. Rolul CIO Rolul CIO este de a conduce promovarea Olimpismului în concordanță cu Carta Olimpică. Pentru aceasta CIO propune: a) să încurajeze coordonarea, organizarea și dezvoltarea sportului și a competițiilor sportive și să asigure promovarea și aplicarea măsurilor care să ajute la întărirea unității Mișcării Olimpice, în legătură cu instituțiile internaționale și naționale; b) să colaboreze cu organizații publice și private competente și cu autoritățile
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Marketing, Comisia de Nominalizări, Comisia Sport și Drept, Programul Olimpic, Presa, Radio și televiziune, Drepturi de televizare și noile media, Congresul Olimpic 2009. Comisiile CIO: În anul 2000 În anul 2008 1. Comisia Etică 2. CIO 2000 3. Comisia de Coordonare a Jocurilor Olimpice 4. Comisia Medicală 5. Comisia Sportivilor 6. Comisia de protecție a mediului înconjurător 7. Ajutoare umanitare 8. Femeile în Mișcarea Olimpică 9. Sportul pentru Toți 10. Comisia Colecționarilor Olimpici 11. CAS - Comisia de Arbitraj în Sport 12. WOA
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
Ajutoare umanitare 8. Femeile în Mișcarea Olimpică 9. Sportul pentru Toți 10. Comisia Colecționarilor Olimpici 11. CAS - Comisia de Arbitraj în Sport 12. WOA - Asociația Mondială Olimpică 1. Comisia Sportivilor 2. Comisia de Cultură și Educație Olimpică 3. Comisii de Coordonare a Jocurilor Olimpice 4. Comisia Etică 5. Comisia Finanțe 6. Comisia Relații Internaționale 7. Comisia Juridică 8. Comisia de Marketing 9. Comisia Medicală 10. Comisia de Nominalizări 11. Congresul Olimpic 2009 12. Comisia Colecționarilor Olimpici (Filatelie, Numismatică și Memorabilia) 13. Programul
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
iar noile tehnologii media au furnizat vizitatorilor mai multe oportunități: internet, telefoane mobile și multitudinea de canale de TV. V.5.2. Obiectivele marketingului olimpic După anii 1980, în timpul președinției lui Juan Antonio Samaranch, CIO a consacrat un rol semnificativ coordonării marketingului JO și a stabilității financiare a Mișcării Olimpice, cu următoarele obiective: Să asigure stabilitatea financiară independentă a Mișcării Olimpice și prin aceasta să asiste la dezvoltarea mondială a olimpismului; Să creeze continuu programe de marketing pe termen lung și
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
noiembrie prof. VASILE SIMINA SIGLA AUTORILOR Ioan CIUBOTARU - I. C., profesor Ioan LAZĂR - I. L., medic veterinar Aurel ROȘCA - A. R., profesor Maria ROȘCA - M. R., învățător Elena SIMINA - E. S., învățător Vasile SIMINA - V. S., profesor Vasile SPATARU - V. D. S., învățător Coordonare VASILE SIMINA Tehnoredactare VASILE SPATARU Iconografie Aurel și Maria Roșca I. CONSIDERAȚII GEOGRAFICE 1.1 AȘEZAREA GEOGRAFICĂ COMUNA LESPEZI, străbătută de paralela 47ș21' latitudine N și de meridianul de 26ș41' longitudine E, este așezată în estul României, de o parte
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
locală și pe descentralizarea serviciilor publice locale. Astfel, sunt reluate tradițiile și practica consilierilor locali din legislația românească interbelică. Concomitent, sunt constituite consilii ale F.S.N. și în unitățile și instituțiile comunei, cărora li s-au încredințat atribuții de organizare și coordonare specifice fiecărei unități. În perioada 1990-2009, numită și perioada de tranziție, au avut loc numeroase schimbări sociale și economice. Evenimentele din Decembrie 1989, au însemnat nu numai eliminarea lui Nicolae Ceaușescu, ci și a structurilor dictatoriale și de oprimare, caracteristice
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
indivizii lipsiți de dinamism, cărora nu le este caracteristică creativitatea, dar și pentru cei care au drept ancoră a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formală, ascendentă în ceea ce privește informarea și descendentă în privința transmiterii deciziilor, ordinelor și mesajelor care vizează coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare și se adaptează dificil acesteia"140. Cultura de tip sarcină aparține companiilor matriceale, reprezintă o combinație a structurii funcționale cu cea de proiect. Puterea este emanația capacității de expertiză
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
subculturi și contraculturi Numele lui Edgar Schein 153 este legat și de explicitarea fenomenelor subculturale din organizații. El arată că organizația este unită printr-o cultură, iar fiecare grup organizațional (de-partament, serviciu etc.) își construiește din motive integrative și de coordonare o microcultură comună, care poate fi independentă de cultura mare, sau care poate avea o natură conflictuală sau complementară acesteia (acceptă valorile culturii dominante și, în același timp, pe cele ale propriei subculturi). Dacă însă subculturile resping valorile, normele și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
O cultură puternică presupune că "grupurile organizaționale sunt omogene și stabile, experiențele împărtășite de membri au o durată lungă și o intensitate mare (cultura puternică nu caracterizează organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația cadrelor este mare), există coordonare între managementul superior și leadership (valorile, credințele și atitudinile sunt larg răspândite și presupun consensul membrilor), există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați"155. Subculturile se clasifică în funcție de mai multe criterii, iar această clasificare este benefică pentru că aduce
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
cele organizaționale. Managementul scandinav are atribute precum: descentralizarea adoptării deciziei, structură organizațională adesea ambiguă, percepțiile despre ceilalți sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung și criteriile de evaluare a performanțelor sunt vagi, dar implicite, canalele de comunicare sunt informale, coordonarea se realizează pe baza recunoașterii valorilor și nu prin reguli (normativ vs. coercitiv), orientarea se realizează prin consens, este valorizată evitarea conflictelor și sunt prețuite relațiile informale active între foștii lucrători și conducere. Managementul brazilian înseamnă ierarhie și autoritate, statusul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mixte de comerț și cooperare economică internațională și urmărește realizarea hotărîrilor adoptate; ... g) inițiază, împreună cu Ministerul Afacerilor Externe acțiuni pentru obținerea de facilități și tratament preferențial din partea altor state; ... h) participa, împreună cu Ministerul Afacerilor Externe și alte organe centrale, la coordonarea relațiilor Republicii Socialiste România și ale întreprinderilor de comerț exterior cu diferite organisme economice internaționale, potrivit legii. ... Articolul 8 Ministerul Comerțului Exterior și Cooperării Economice Internaționale are următoarele atribuții în ce priveste planul de comerț exterior și cooperare economică internațională
DECRET nr. 164 din 4 mai 1979 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Comerţului Exterior şi Cooperării Economice Internaţionale. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/106552_a_107881]
-
de comerț exterior și cooperare economică internațională, ia măsuri sau, după caz, face propuneri privind creșterea gradului de valorificare a produselor românești pe piețele externe. ... Articolul 12 Ministerul Comerțului Exterior și Cooperării Economice Internaționale are următoarele atribuții în ce priveste coordonarea activității de comerț exterior și cooperare economică cu alte state: a) coordonează toate operațiunile de comerț exterior și cooperare economică cu alte state, efectuate de unitățile economice din Republică Socialistă România; ... b) colaborează cu celelalte ministere și organe centrale și
DECRET nr. 164 din 4 mai 1979 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Comerţului Exterior şi Cooperării Economice Internaţionale. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/106552_a_107881]