1,829 matches
-
relațiile interumane, sistemul de supervizare și control, politica de personal existentă, sistemul de perfecționare profesională, situația recrutării, selecției și repartiției profesionale, evaluarea performanțelor profesionale, relațiile de muncă, studiul percepției schimbării și al stilurilor de conducere etc. Numai după ce există o diagnoză organizațională este posibilă trasarea jaloanelor schimbării organizaționale. Raportul de diagnoză organizațională este un document constatativ, dar care se încheie obligatoriu cu oferirea unor soluții concrete. Procesul schimbării organizaționale nu înseamnă întotdeauna înlocuirea unei conduceri cu o alta. Cine gândește în
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
existentă, sistemul de perfecționare profesională, situația recrutării, selecției și repartiției profesionale, evaluarea performanțelor profesionale, relațiile de muncă, studiul percepției schimbării și al stilurilor de conducere etc. Numai după ce există o diagnoză organizațională este posibilă trasarea jaloanelor schimbării organizaționale. Raportul de diagnoză organizațională este un document constatativ, dar care se încheie obligatoriu cu oferirea unor soluții concrete. Procesul schimbării organizaționale nu înseamnă întotdeauna înlocuirea unei conduceri cu o alta. Cine gândește în spiritul teoriei catastrofelor poate greși profund. Măsurile manageriale se iau
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
the 21st century: an introduction to industrial and organizational psychology, McGraw-Hill Companies, New York. Pitariu, H. (2004), „Stresul profesional la manageri: corelate ale personalității în contextul situației de tranziție social-economică din Romania”, in Opre, A. (ed.), Noi tendințe în psihologia personalității. Diagnoză, cercetare, aplicații, vol. II, Editura ASCR, Cluj-Napoca. Poelmans, S.; Allen, T.D.; Spector, P.E.; O’Driscol, M.; Cooper C.L.; Sanchez, J.I. (2003), „A cross-national comparative study of work/family demands and resources”, International Journal of Cross-Cultural Management, 3, pp. 275-288. ANEXA
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
APLICAȚII ALE PRINCIPIULUI RESPECTĂRII PARTICULARITĂȚILOR INDIVIDIALE ȘI DE GRUP ÎN EDUCAȚIA FIZICĂ DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR Cristiana Pop ASE București Cuvinte cheie: particularități individuale și de grup, diferențe, diagnoză. Rezumat Educația fizică este o disciplină în care diferențierea conținutului se face începând cu gimnaziul. Această diferențiere este impusă de deosebirile anatomo-fiziologice între băieți și fete, care încep să se evidențieze la această vârstă. Cercetarea la care ne referim a
APLICAȚII ALE PRINCIPIULUI RESPECTĂRII PARTICULARITĂȚILOR INDIVIDIALE ŞI DE GRUP ÎN EDUCAȚIA FIZICĂ DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR. In: ANUAR ŞTIINłIFIC COMPETIłIONAL în domeniul de ştiință - Educație fizică şi Sport by Cristiana Pop () [Corola-publishinghouse/Science/248_a_786]
-
frecvenței studenților și să scadă rata restanțierilor și a abandonului mascat - respectiv a scutirilor medicale nejustificate. Orice diferențiere presupune un proces de măsurare, evaluare și ierarhizare. Este de la sine înțeles că diferențiere activităților și a cerințelor se face în urma unei diagnoze, prin care culegem informații obiective și suficiente despre studenții împreună cu care ne vom desfașura lecțiile. Instrumentele pe care le putem folosi pentru culegerea acestor date sunt măsurătorile antropometrice, probele pentru testarea nivelului calităților motrice, observația directă și chestionarele. Grupele de
APLICAȚII ALE PRINCIPIULUI RESPECTĂRII PARTICULARITĂȚILOR INDIVIDIALE ŞI DE GRUP ÎN EDUCAȚIA FIZICĂ DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR. In: ANUAR ŞTIINłIFIC COMPETIłIONAL în domeniul de ştiință - Educație fizică şi Sport by Cristiana Pop () [Corola-publishinghouse/Science/248_a_786]
-
în jurul unor probleme comunitare specifice sau în jurul „stării de mai bine” (the betterment). [...] Consultanții comunitari trebuie să fie conștienți că rolul lor se limitează la a oferi asistență comunității în încercarea de a-și analiza problemele, a dezvolta metode de diagnoză (fact-finding) și a deveni familară cu resursele ce ar putea fi utilizate în rezolvarea problemelor. Consultantul trebuie să accepte în mod necondiționat premisa că toate deciziile trebuie luate de către membrii comunității și că toate acțiunile trebuie desfășurate numai după ce au
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
sau în a-și asuma riscul de a investi o sumă de bani într-un studiu de (pre)fezabilitate și a nu obține finanțare. „Metodologia” de facilitare a fost, în esență, aceeași de-a lungul timpului, având câteva faze fixe: - diagnoza comunității; - identificarea liderilor; - alegerea unui grup de inițiativă; - identificarea nevoilor prioritare; - legitimitate acordată problemei ce va constitui scopul proiectului în cadrul adunărilor publice; - alegerea CCP; - monitorizarea comunității pentru întocmirea proiectului etc. - (vezi și anexa 1, referitoare la atribuțiile facilitatorului). În funcție de situația
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
stare de optimism general, cu surse diferite (necunoaștere, interes, credința că, dacă o idee este bună se poate realiza ușor etc.) pentru diferiți actori implicați în program, era predominantă la momentul lansării proiectului. A urmat secvența de cercetare socială pentru diagnoza problemelor și pentru evaluarea socială de fundamentare. Manuela Stănculescu și Ionica Berevoescu (pe doctorande cu teze de doctorat excelente, finalizate și susținute între timp) au preluat cercetarea de teren cu o bună structurare a proiectului și cu multă pasiune. Nu
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
și diversitatea participanților la interacțiune a crescut considerabil, ceea ce, în mod firesc, a dus la luminarea întregii scene comunitare (Berevoescu, Stănculescu, 1999, p. 101). Cu toate dificultățile pe care le implică așteptările ridicate, induse de evenimente exterioare, cercetarea de tip diagnoză a continuat și la Biertan, Viscri și la Cincu (Sandu, 2003, pp. 247-258). Comunitățile s-au autoorganizat, au reușit, în majoritatea lor, obținerea unui consens asupra a ceea ce ar fi de făcut cu resursele promise. De aici încolo, a urmat
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
de către populație pentru dezvoltarea propriei comunități nu erau explicit cerute în planul de monografie sumară (Golopenția, 2002[1939], pp. 173-182)). Și tentația metodelor antropologice se confruntă cu o constrângere analogă: cât poate aștepta o organizație până a fi formulată o diagnoză despre contextul local? De regulă, organizațiile mari realizează astfel de evaluări aprofundate în faza de design a unui program, în timp ce organizațiile mici au preferat (și preferă) înlocuirea echipei de experți cu un singur consultant (uneori facilitator), care utilizează metode mai
Practica dezvoltării comunitare by Dumitru Sandu (coord.) [Corola-publishinghouse/Science/2132_a_3457]
-
Parcurgerea agendei de consultații Stabilirea relației terapeutice Comunicarea în practică medicală este adesea cauza unor disfuncționalități, dar poate deveni resursă de creștere a eficienței și confortului profesional al medicilor, precum și satisfacției pentru pacienți. Utilitatea unor studii / cercetări având drept obiectiv diagnoza serviciilor medicale, ar putea fi regăsita în propuneri de intervenție ameliorativa precum: Dezvoltarea unor programe de training adecvate, elaborarea unor instrumente eficiente în însușirea și dezvoltarea abilităților de comunicare în practică medicală Strategii de intervenție organizațională pentru reducerea efectelor stresului
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
încep în copilărie și că ea poate fi dezvoltată adecvat doar într-o manieră structurată, deliberativa. Interviul structurat Pentru elaborarea cercetării de fata s-a procedat la o culegere de date într-o manieră care să răspundă cerințelor teoretice de diagnoza organizațională. Interviul structurat a folosit la culegerea datelor demografice (vârstă, sex, vechime în munca, specialitate, stare civilă etc.Ă, dar și la identificarea aspectelor apreciate că negative, respectiv pozitive, de către subiecți în ceea ce privește pacienții și activitatea profesională în general (vezi anexă
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
angajatorii din întreaga lume acorda o importanță deosebită în special tipului voluntar al fluctuației personalului. Numeroase studii au dovedit faptul că cel mai bun predictor al fluctuației este intenția de a părăsi organizația. Scopul acestei cercetări este de a realiza diagnoza factorilor care conduc la creșterea intenției angajaților unei organizații din România de a-si caută un alt loc de muncă. În stabilirea planului de diagnoza s-a pornit de la rezultatele obținute prin aplicarea pe 20 de subiecți a unui chestionar
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
al fluctuației este intenția de a părăsi organizația. Scopul acestei cercetări este de a realiza diagnoza factorilor care conduc la creșterea intenției angajaților unei organizații din România de a-si caută un alt loc de muncă. În stabilirea planului de diagnoza s-a pornit de la rezultatele obținute prin aplicarea pe 20 de subiecți a unui chestionar cu întrebări deschise legate de motivele de insatisfacție ale angajaților care i-ar putea conduce la decizia de a-si caută un alt loc de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
mediul organizațional, sugerează că un factor care conduce la retenția angajaților este percepția lor asupra gradului în care organizația în general și agenții organizaționali în special îi sprijină, le apreciază contribuția și se preocupă de starea lor de bine. Obiectivul diagnozei a fost acela de a vedea în ce măsură acest model este aplicabil și într-o organizație din România și, totodată, de a-l extinde prin introducerea unei noi variabile, suportul perceput din partea departamentului de resurse umane. 1.2. Suportul perceput din partea
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
2); slăbit (2); speranță (2); stare (2); strașnică (2); teamă (2); trecătoare (2); -; aer; afecțiune; alb; amărăciune; amețeală; analize; aparență; băgare; bătrînă; beteag; bube; bucurie; cap; catastrofă; chin; chinuitor; chinuri; ciumă; clinică; cola; copil; coșmar; crîncenă; cumplită; despărțire; devreme; diagnostic; diagnoză; disconfort; doamne ferește; doare; dulce; dură; farmacie; galben; ghinion; ceva grav; greață; greu; gri; groaznic; grozavă; holeră; incapacitate; infect; inimă; insuportabilă; invaliditate; îmbolnăvire; îngrijorare; însănătoșire; fără leac; lecție; lene acută; leneș; lipsa de anticorpi; lovitură; lungă; medici; medicină; microbi; migrenă
[Corola-publishinghouse/Science/1496_a_2794]
-
funcționează ca procese în care „nu este totul observat și nu este totul observabil”. Tehnologia, mai permisivă când vine vremea observațiilor și măsurătorilor din punctul de vedere al valorii investițiilor, su scită dispute<footnote S. Chirică, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Casa de Editură și Cons ultanță „Studiul Organizării”, București, 1996. footnote> și speculații similare în contextul mai larg al impactului asupra productivității, asupra performanței organizaționale și asupra „bunelor practici” dintr -o organizație. Se observă imediat că infrastructura tehnologică
Platforme integrate pentru afaceri ERP by Luminiţa HURBEAN, Doina FOTACHE, Vasile-Daniel PĂVĂLOAIA, Octavian DOSPINESCU () [Corola-publishinghouse/Science/195_a_219]
-
în relațiile cu toți partenerii săi, în încercarea tuturor părților de a genera plusvaloare. Transformarea sau schimbarea organizațională este un proces complex care presupune o anumită conduită managerială (așa cum am prezentat deja, adoptarea Total Quality Management) și parcurgerea următoarelor etape: diagnoza procesului de schimbare organizațională, motivarea importanței și necesității; formularea obiectivelor schimbării; identificarea forțelor schimbării; propunerea de măsuri de reducere a rezistenței la schimbare; indicarea agenților schimbării și a rolului lor în implementarea schimbării; alegerea tehnicilor adecvate de schimbare organizațională; analiza
Platforme integrate pentru afaceri ERP by Luminiţa HURBEAN, Doina FOTACHE, Vasile-Daniel PĂVĂLOAIA, Octavian DOSPINESCU () [Corola-publishinghouse/Science/195_a_219]
-
indicarea agenților schimbării și a rolului lor în implementarea schimbării; alegerea tehnicilor adecvate de schimbare organizațională; analiza strategiei propuse din punctul de vedere al implicațiilor etice ale acesteia. În mod evident, prima etapă este foarte importantă și presupune, în vederea acurateței diagnozei, recurgerea la următoarele modele de diagnosticare/ investigare<footnote E. Burduș, G. Căprărescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2003, pp. 75-81. footnote>: modelul sistemelor deschise: organizația este un sistem deschis pentru că are legături cu mediul extern
Platforme integrate pentru afaceri ERP by Luminiţa HURBEAN, Doina FOTACHE, Vasile-Daniel PĂVĂLOAIA, Octavian DOSPINESCU () [Corola-publishinghouse/Science/195_a_219]
-
întâlnite în procesul de evaluare. Condițiile pentru desfășurarea optimă a evaluării 1 sunt: • definirea scopului evaluării: realizările, rezultatele, impactul direct și indirect, efectele dorite și nedorite etc.; • definirea obiectului care trebuie evaluat; aceasta implică imediata întoarcere la pasul anterior, la diagnoză și la etapele de planificare, pentru a se pune întrebările corecte cu privire la aspectele care au ghidat sau motivat proiectul și la deciziile luate atunci. În general, obiectul evaluării este definit ținându-se cont de trei factori: momentul în care se
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
etc.; • abordarea evaluării în relație directă cu celelalte funcții ale managementului. Există cel puțin două argumente în acest sens: - în unele cazuri, evaluarea este folosită pentru a capitaliza o serie de observații făcute în timpul derulării procesului managerial susținând etapa de diagnoză inițială (în perspectiva planificării viitoare); - există o relație foarte strânsă între planificare și evaluare. Tot ce s-a planificat (activități, numere, durată, buget, metodă etc.) poate fi evaluat. Documentele de planificare servesc ca repere constante, iar concluziile evaluărilor intermediare și
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
manifestării lor în structura organizației depind în mare măsură de manager. Ciclul managerial debutează cu analiza resurselor, corelată cu date ale evaluării finale din ciclul managerial anterior și cu cerințele formale ale noului ciclu managerial. În baza analizei se elaborează diagnoza și prognoza pentru ciclul managerial care începe. Proiectarea ia în calcul influențele probabile și se concretizează în planul de activitate, document ce fixează obiectivele majore, direcțiile de acțiune și responsabilitățile. În general, structura planului de activitate urmează compartimentele specifice organigramei
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
că o strategie implementată trebuie monitorizată și evaluată pentru determinarea măsurii încare obiectivele sunt atinse. În teoria și practica managementului serviciilor educaționale, strategia cuprinde următoarele elemente fundamentale 1: • misiunea organizației (misiunea școlii, misiunea instituției educaționale); • scopurile/țintele strategice - stabilite în funcție de diagnoza stării prezente a organizației, de misiunea acesteia și de viziunea echipei manageriale; • abordările strategice - căile privilegiate de acțiune, concepute pe baza competențelor și resurselor existente, dar și a experienței anterioare și a culturii organizației; • categoriile de resurse - disponibile și anticipate
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
beneficiari și sunt superioare celor furnizate de către concurenți. Astfel se poate stabili efectivitatea aplicării conținutului strategiei, care se măsoară prin rezultate specifice și palpabile, atât produse, cât și efecte. Ca etape esențiale în dezvoltarea unei strategii, au fost identificate: a. diagnoza mediului intern și extern al organizației - care fundamentează strategia și, în special, țintele și opțiunile strategice; b. elaborarea strategiei; c. implementarea strategiei prin planuri și programe operaționale. a. Diagnoza mediului intern și extern al organizației - se referă în special la
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Ca etape esențiale în dezvoltarea unei strategii, au fost identificate: a. diagnoza mediului intern și extern al organizației - care fundamentează strategia și, în special, țintele și opțiunile strategice; b. elaborarea strategiei; c. implementarea strategiei prin planuri și programe operaționale. a. Diagnoza mediului intern și extern al organizației - se referă în special la analiza nevoilor indivizilor, grupurilor și ale comunității în general, prin raportare la situația concretă a comunității și la resursele disponibile în comunitate. Diagnoza se referă atât la mediul intern
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]