59,561 matches
-
schimbărilor apărute în economie (spre exemplu inflația, ratele dobânzii ș.a.); sociale: neputința răspunderii la efectele schimbărilor apărute în tendințele demografice și socioeconomice, neputința reflectării acestora în obiectivele companiei; privind clienții: eșecul identificării nevoilor curente și în schimbare ale clienților; riscuri operaționale; sunt riscurile pe care managerii și conducerea le vor întâlni în activitatea zilnică și anume: competiționale: eșecul de a conferi valoare banilor, calitate produselor ș.a.; fizice/materiale: pericole legate de incendii, securitate, prevenirea accidentelor, sănătate și siguranță (spre exemplu: clădiri
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Managementul riscului 249 Conform Normelor generale privind exercitarea activității de audit public intern 25, riscurile se clasifică astfel: riscuri de organizare, cum ar fi: neformalizarea procedurilor; lipsa unor responsabilități precise; insuficienta organizare a resurselor umane; documentația insuficientă sau neactualizată; riscuri operaționale, cum ar fi: neînregistrarea în evidențele contabile; arhivarea necorespunzătoare a documentelor justificative; lipsa unui control asupra operațiilor cu risc ridicat; riscuri financiare, cum ar fi: plăți nesecurizate, nedetectarea operațiilor cu risc financiar; alte riscuri, cum ar fi cele generate de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
implementarea sistemului de control managerial, cu modificările și completările ulterioare, s-a constituit grupul de lucru, conform articolului 3, cu atribuții privind reorganizarea sistemului de management financiar și control intern - SMFCI, care conțin și necesitatea elaborării Registrului riscurilor și procedurile operaționale de lucru. Problematica gestionării riscurilor, în conformitate cu documentul menționat mai sus, se află în totalitate în coordonarea managementului general, care pentru realizarea acestor atribuții majore va trebui să reorganizeze întregul sistem de control intern și să responsabilizeze întregul personal din cadrul organizației
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Riscurile majore, respectiv cu cea mai mare prioritate, trebuie să fie permanent avute în vedere la cel mai înalt nivel al organizației. Prioritățile riscurilor se modifică pe parcursul procesului de gestionare pe măsura tratării acestora. Evaluarea riscurilor este parte a procesului operațional și trebuie să identifice și să analizeze factorii interni și externi care ar putea afecta în mod negativ obiectivele organizației. Factorii interni pot fi, de exemplu, natura activităților entității, calificarea personalului, schimbări majore în organizare sau randamentul angajaților, iar factorii
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
acopere toată gama de riscuri din cadrul entității, de aceea trebuie lucrat la toate nivelurile ierarhice, mai ales la cele înalte. Capitolul 3. Managementul riscului 253 Procesul de evaluare trebuie să descopere riscurile măsurabile și riscurile nemăsurabile, cum ar fi cele operaționale, și să le selecționeze pe cele controlabile. Managementul, prin activitățile de control prestabilite, identifică riscurile și le analizează evoluția acestora la nivelul organizației. Departamentul de audit intern, fiind o structură independentă, reia analiza riscurilor stabilite de management în vederea evaluării sistemului
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
superior, cu privire la activitățile pe care le-au întreprins, cel puțin anual, la închiderea exercițiului financiar, pe lângă cele trimestriale și semestriale, pentru a actualiza Registrul riscurilor și sistemul de control managerial, care să mențină la un nivel corespunzător de funcționalitate procedurile operaționale de lucru; echipele specializate de revizie și asigurare a actualizării procesului general de administrare a riscurilor, prin care este analizată activitatea managementului de linie cu privire la responsabilitățile ce îi revin în domeniul de activitate pe care îl coordonează în privința riscurilor și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
32 Guvernanța corporativă și managementul riscurilor, ediția a doua, Institutul Auditorilor Interni din Marea Britanie și Irlanda, 2002, prelucrare și adaptare de la pp. 60-61. Guvernanța corporativă 270 au întreprins această acțiune. Verificarea ar trebui să acopere toate controalele, inclusiv cele financiare, operaționale și de conformitate, dar și sistemele de management al riscurilor.” Organizațiile nu au știut cum să modeleze procesele existente pentru a îndeplini dispozițiile Codului combinat și de aceea a intervenit Raportul Turnbull, care a făcut conexiunea cu cele mai cunoscute
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
control severe la nivelurile inferioare ale organizației, adică controlul să nu fie separat, ci să fie considerat ca o componentă esențială a organizației. Rezultatul imediat al unui sistem de control eficient va fi „o lume fără surprize” în care țintele operaționale sunt atinse și raportările financiare sunt de încredere. Unii profesioniști consideră că în Cadrul COSO doar se documentează modul în care firmele bine guvernate își organizează sistemul de control intern și nu conțin o gândire inovativă. În timp ce acest lucru ar putea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
obiective, adică ceea ce urmărește o organizație să atingă, și elementele gestionării riscurilor la nivelul acesteia, respectiv ceea ce este necesar pentru a le atinge și este ilustrată prin prisma unei matrice tridimensionale care cuprinde: patru categorii de obiective ale managementului: strategice, operaționale, de raportare și de conformitate, reprezentate prin blocurile verticale; opt componente principale ale ERM, reprezentate de secțiunile orizontale; descrierea celor opt componente ale ERM, care urmăresc îndeplinirea celor patru obiective principale în întreaga organizație, la diferite niveluri astfel: entitate, diviziuni
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și la alinierea acestora la strategie și la apetitul pentru risc al organizației. Obiectivele entității pot fi percepute prin prisma a patru categorii: obiective strategice, legate de țelurile stabilite la nivel înalt, aliniate cu și sprijinind misiunea / viziunea entității; obiective operaționale, legate de eficacitatea și eficiența activităților entității,incluzând performanța și țelurile de profitabilitate, care diferă în funcție de alegerile făcute de conducere în privința structurii și performanței; obiective de raportare, legate de eficacitatea sistemul de raportare la nivel de entitate, care includ raportarea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
a identificării evenimentelor, conducerea are în vedere factori interni și externi care pot să influențeze apariția evenimentului. Factorii interni reflectă opțiunea conducerii și includ aspecte cum ar fi infrastructura, personalul, procesul și tehnologia. Factorii externi pot fi de natură economică, operațională, ecologică, politică, socială sau tehnologică. Metodologia de identificare a evenimentelor la nivel de organizație poate să includă ansamblul de tehnici și instrumente de lucru care analizează deopotrivă trecutul și viitorul. Prin însumarea evenimentelor pe orizontală și pe verticală în organizație
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
socială sau tehnologică. Metodologia de identificare a evenimentelor la nivel de organizație poate să includă ansamblul de tehnici și instrumente de lucru care analizează deopotrivă trecutul și viitorul. Prin însumarea evenimentelor pe orizontală și pe verticală în organizație în cadrul unităților operaționale, conducerea dezvoltă o mai bună înțelegere a relațiilor dintre evenimente, obținând informații de o mai bună calitate ca bază a evaluării riscurilor. Evenimentele potențiale pot avea fie un impact negativ, fie unul pozitiv, sau ambele. Evenimentele cu un impact potențial
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
context, apare ofițerul de risc al cărui rol și responsabilități sunt legate de identificarea, monitorizarea și gestionarea riscurilor din cadrul organizației. Această perspectivă schimbată asupra managementului riscului deschide posibilitatea apariției unei competiții între noua profesie de manager al riscului și managementul operațional. SEC, în raportul din 2006, și-a schimbat poziția cu privire la modelul COSO, pe care nu-l mai privește adecvat pentru a fi folosit drept cadru de evaluare, respectiv metodologia evaluării nu poate fi precizată, întrucât circumstanțele evaluării variază de la o
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Risk Management Process, Editura John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, sub egida The Institute of Internal Auditors, 2005, p. 26, adaptare și prelucrare a explicațiilor modelului. MISIUNEA Președintele și Consiliul de administrație (Riscul strategic) FORMAREA STRATEGIEI MANAGEMENTUL DE CONDUCERE (Riscul operațional) IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Hărțile de risc (financiare, de afaceri, de proiecte, de conformare) Globalizarea externă și dezvoltarea pieței Statutul, reglementările codurilor și îndrumarelor REPUTAȚIA CORPORATIVĂ Mandatarii pasivi Mandatarii activi Cultura Capacitatea Valorile conducerii Angajamentul Claritatea Alegerea Comunicarea Consistența Provocarea Contextul Apetitul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
fac planuri pe termen lung și scurt, angajează personalul și distribuie sarcini. Responsabilitățile managementului de conducere au fost subliniate de Cadrul bancar al riscurilor, BASEL:61 „Managementul de conducere ar trebui să dețină responsabilitatea implementării cadrului de management al riscurilor operaționale aprobat de către consiliul de directori.” (2) Modelul general al managementului riscurilor, faza 2 Aranjamentul corporativ general prezentat în faza 1 a modelului reprezintă o bază pentru stabilirea strategiei și implementarea acesteia. În această fază, modelul este completat cu elemente care
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
supuse unei asigurări. De aceea, organizațiile, se îndreaptă către asigurarea internă sub forma sistemelor de management al riscurilor. 62 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 6. 63 Ibid. Capitolul 3. Managementul riscului 299 Riscul operațional Strategia reprezintă un concept de înalt nivel care este structurată pe operațiuni, la care se asociază riscurile. Riscurile operaționale afectează realizarea obiectivelor zilnice și entitățile trebuie să aibă soluții pentru aceste riscuri cu care se confruntă. Hărțile de risc (financiare
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 6. 63 Ibid. Capitolul 3. Managementul riscului 299 Riscul operațional Strategia reprezintă un concept de înalt nivel care este structurată pe operațiuni, la care se asociază riscurile. Riscurile operaționale afectează realizarea obiectivelor zilnice și entitățile trebuie să aibă soluții pentru aceste riscuri cu care se confruntă. Hărțile de risc (financiare, de afaceri, de proiecte, de conformare) Organizațiile au diferite percepții asupra riscurilor. Punctul de vedere al COSO-ERM este că
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
trebuie să aibă soluții pentru aceste riscuri cu care se confruntă. Hărțile de risc (financiare, de afaceri, de proiecte, de conformare) Organizațiile au diferite percepții asupra riscurilor. Punctul de vedere al COSO-ERM este că riscurile pot fi clasificate astfel: strategice, operaționale, de raportare și conformare. (3) Modelul general al managementului riscurilor, faza 3 Modelul se completează în această fază cu conceptul de apetit pentru risc, care deține un rol central în toate cadrele de management al riscurilor. Apetitul pentru risc creează
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de actualizare a activităților de control, atunci când riscurile se modifică din punct de vedere al tipului, impactului sau probabilității. Mai mult, orice examinare a unei companii cotate la bursă de către SEC asupra activităților controalelor interne va începe cu managementul riscurilor operațional. 77 Neil Cowan, Corporate Governance that Works, Prentice Hall, Pearson Education South Asia, Pte Ltd., 2004, p. 37. 78 Committee of Sponsoring Organisations, Entreprise Risk Management, 2004, Foreword to the Executive Summary. Capitolul 3. Managementul riscului 307 Modelul din figura
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Obiective Acțiuni ale MR Identificarea riscurilor KPIs ERM Analiză riscuri RI RI RI Guvernanța corporativă 310 Modelul holistic al managementului riscurilor Valoarea adăugată a muncii de audit trebuie să apară prin îmbunătățirea oportunităților de a atinge obiectivele organizației, identificarea dezvoltărilor operaționale și/sau reducerea expunerii la risc atât pentru serviciile de asigurare, cât și pentru cele de consultanță. Modelul propus este un model general și cuprinzător care se bazează pe toate elementele prezentate în celelalte modele și care apelează la o
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscului 311 În ultimii ani este tot mai recunoscută importanța unei puternice guvernanțe corporative și a unui management al riscurilor consolidat. Organizațiile sunt presate să identifice toate riscurile cu care se confruntă, respectiv riscuri sociale, etice și de mediu, precum și operaționale și financiare, și să explice modul de gestionare a acestora la un nivel acceptabil. Din aceste considerente, a crescut numărul organizațiilor care apelează la cadrele de management al riscurilor pe măsură ce le recunosc avantajele față de abordările riscurilor mai puțin coordonate. (2
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurile actuale, dar și riscurile emergente privind modul în care performanța este gestionată în cadrul organizației; strategia, luarea deciziilor și responsabilitatea. Consiliul directorilor și managementul trebuie să se asigure că înțeleg gradul în care vor putea fi atinse obiectivele strategice și operaționale, modul de luare a deciziilor, responsabilitățile și răspunderile și faptul că raportarea entității este de încredere și în conformitate cu regulile și legile în vigoare; ERM. Înțelegând contextele interne și externe, evaluăm procesul de management al riscurilor pentru a stabili activitățile incluse
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
domeniile prioritare ale acesteia, să mențină un climat deontologic puternic și să realizeze canale de comunicații eficiente pentru a se proteja împotriva raportării financiare frauduloase. În acest sens, comitetul de audit va proceda la analiza și verificarea periodică a procedurilor operaționale de lucru ale managementului și a sistemului de raportare financiară. Comitetul de audit trebuie să înțeleagă sistemul de control intern al organizației pentru a determina caracterul adecvat al acestuia, să evalueze funcționarea corectă și eficientă, ceea ce include o înțelegere a
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
comitetul de audit: lipsa politicilor în ceea ce privește valorile și standardele de conduită ale companiei, precum și lipsa codurilor de conduită; lipsa de acordare a unei atenții corespunzătoare sistemului controlului intern, incluzând sistemele informaționale; existența unor ținte financiare agresive și așteptările de la personalul operațional; selectarea estimărilor și principiilor de contabilitate agresivă; încercări din partea managementului de a reduce scopul auditului (în mod direct, de exemplu prin limitarea accesului la oameni sau informații, sau indirect, de exemplu, prin comisioane nejustificate sau constrângeri în ceea ce privește durata auditului) sau
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
organizație; lipsa unui sistem corespunzător de autorizare și aprobare a tranzacțiilor; 9 www.iia.org.uk Capitolul 4. Comitetele de audit 335 335 creșterea rapidă a profitabilității, mai ales în comparație cu cele ale celorlalte companii din aceeași industrie; schimbări în mediul operațional al companiei; incapacitatea de a genera fluxuri de bani în același timp în care sunt raportate câștiguri și creșteri ale acestuia; bunuri, datorii, venituri sau cheltuieli ce se bazează pe estimări semnificative ce implică incertitudini sau judecăți subiective; tranzacții semnificative
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]