1,264 matches
-
mă mai întreba atâtea”, „Cine e curios moare repede”); de aceea, există situații în care protocolul de comunicare presupune ca vorbitorii să se abțină de la formularea de întrebări (întrebările prea numeroase puse de elevi profesorului pot fi percepute ca agresiuni; subalternii evită să pună întrebări șefului), eventual să recurgă la reformularea lor ca sugestii, opinii cu structură declarativă și intonație ezitant-descendentă. Directivele, ordinele se dau, de obicei, direct, atenuate la nivel lexical („Închide geamul, te rog frumos/dacă se poate/dacă
Cum gîndesc și cum vorbesc ceilalți. Prin labirintul culturilor by Andra Șerbănescu [Corola-publishinghouse/Science/1922_a_3247]
-
de organizație, ci ei dezvolta păreri comune despre gradul în care superiorii direcți le apreciază munca depusă și se preocupă de stare lor de bine. Deoarece superiorii direcți sunt adevărați agenți organizaționali, având ca responsabilități principale ghidarea și evaluarea performanțelor subalternilor, angajații privesc atitudinea favorabilă sau nefavorabilă a acestora că indicator al suportului organizațional. Ipoteza 1: Este suportul perceput din partea superiorului direct un predictor al suportului organizațional perceput? Dacă este adevărat că suportul organizațional perceput se formează pe baza modului în
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
eficient, cum se pot evalua și măsură trăsăturile unui lider, determinarea modului în care trăsturile individuale ale liderului interacționează cu situațiile de conducere, modalitățile de corelare și ierarhizare a trăsăturilor de lider în cadrul unor modele teoretice, interacțiunea între lider și subalterni, importanța pe care o atribuie liderul problemelor umane sau proiectelor profesionale în grupul pe care îl conduce, cum ne alegem liderii și de ce greșim în aceste alegeri, care sunt întrebările relevante pentru problematică conducerii, și alte asemenea aspecte sunt abordate
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
p 181Ă Teoriile și cercetările asupra leadership-ului au evoluat de la considerarea trăsăturilor personale (ce aparțineau unor oameni excepționali și erau ereditareă ca fiind esențiale în exercitarea conducerii la concentrarea asupra proceselor cognitive, atributelor, calităților și contextelor în care liderii și subalternii sunt implicați dinamic și interacționeză în timp. După Bruce J. Avolio, este necesar să se treacă la următorul nivel de integrare , unde trebuie luată în consierare interacțiunea dinamică dintre conducători și subalterni, în cadrul contextelor anterioare, prezente și viitoare.(p 25Ă
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
atributelor, calităților și contextelor în care liderii și subalternii sunt implicați dinamic și interacționeză în timp. După Bruce J. Avolio, este necesar să se treacă la următorul nivel de integrare , unde trebuie luată în consierare interacțiunea dinamică dintre conducători și subalterni, în cadrul contextelor anterioare, prezente și viitoare.(p 25Ă . În viziunea lui Zaccaro și Klimoski cele mai multe teorii despre leadership-ul organizațional sunt în general independente de context. Studiile de până acum s-au axat pe lider, trecând cu vederea alte elemente semnificative
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
prezente și viitoare.(p 25Ă . În viziunea lui Zaccaro și Klimoski cele mai multe teorii despre leadership-ul organizațional sunt în general independente de context. Studiile de până acum s-au axat pe lider, trecând cu vederea alte elemente semnificative cum ar fi subalternul și contextul. În viitor, cercetările privind leadership-ul trebuie să renunțe la strategia reducționista și să îți dea seama că „liderii sunt doar un element dintr-o rețea interactivă, care este mult mai mare decât ei. „(cf. Marion și Ulf-Bien, 2001Ă
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
strategia reducționista și să îți dea seama că „liderii sunt doar un element dintr-o rețea interactivă, care este mult mai mare decât ei. „(cf. Marion și Ulf-Bien, 2001Ă. B.J. Avolio propune o nouă abordare în leadership, aceea concentrată pe subaltern. Dacă subalternii nu fac nimic, conducerea promovată de lideri duce la eșec. Foarte mulți autori(Grint 2000, 2005; Howel și Shamiz-2005, ș.a.Ă sunt de părere că cei conduși joacă un rol mai activ în construirea relației de conducere, conferind
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
și să îți dea seama că „liderii sunt doar un element dintr-o rețea interactivă, care este mult mai mare decât ei. „(cf. Marion și Ulf-Bien, 2001Ă. B.J. Avolio propune o nouă abordare în leadership, aceea concentrată pe subaltern. Dacă subalternii nu fac nimic, conducerea promovată de lideri duce la eșec. Foarte mulți autori(Grint 2000, 2005; Howel și Shamiz-2005, ș.a.Ă sunt de părere că cei conduși joacă un rol mai activ în construirea relației de conducere, conferind putere liderului
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
influențând comportamentul acestuia. De aceea, „subalternul rămâne o sursă neexplorata de varietate pentru înțelegerea procesului de conducere. „(Lord, Brown și Frieberg, 1999Ă. B.J. Avolio atrage atenția asupra nevoii de a iniția cât mai multe, variate și profunde cercetări cu privire la caracteristicile subalternului din perspectiva conducerii (până în prezent autorul a găsit doar trei studii publicate pe acest subiectă. Diferite modele tradiționale contingențe privind leadership-ul (modelul contingent al caracteristicilorFiedler-1967, modelul contingent normativVroom și Yetton 1973, teoria cale-scop a lui House și Mitchell-1974, teoria situaționala
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
viitoare, precum și modul cum acest fapt influențează deciziile. Este foarte important că prin legarea „eurilor” actuale și posibile să fie prefigurate aspectele fundamentale ale dezvoltării conducerii. -Comportamentul conducător subordonat individual: Acest model este legat de felul în care conducătorii și subalternii reglează tranzacția în conștiința lor a comportamentelor-acțiuni, cum ar fi transparență în relațiile și deciziile etice luate. -Contextul istoric: proveniență conducătorilor și a subordonaților. Modelul pune în evidență că de-a lungul vieții unui om sunt multe evenimente declanșatoare ce
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
diferențele în valori, scopuri și prioritățiă 5. incertitudine(o cunoaștere despre indeterminabilitatea și imprevizibilitatea relative, caracteristice vieții, si modurile de a face față acestoraă. Conducătorii înțelepți sunt abili să echilibreze interesele tuturor celor implicați în conducere, inclusiv interesele lor, ale subalternilor (adepțiloră și cele ale organizației pentru care sunt responsabili. De asemenea, ei îți dau seama de nevoia de a relaționa interesele grupului sau instituției lor cu alte grupuri și organizații, apreciind că ceea ce poate apărea a fi ceva prudent de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
că ele reprezintă un bine comun (p 40Ă. După părerea noastră teoria și practica conducerii ar trebui să acorde un interes mai direct relației conducere și putere , și să analizeze cât mai profund bazele puterii, semnificația puterii pentru lider și subalterni, și foarte important motivația pentru putere (intrinsec/ extrinseca dacă este compensatorie pentru alte aptitudini și atitudini ale persoanei, dacă există complexe ale puterii compensate și efectele acestei situații asupra tuturor celor implicați în procesul de conducere. Studiile și cercetările cuprinse
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
nou; nu; obez; om bogat; om mare; om necinstit; pană; persoană mare; politician; politicieni; pomană; povești; preamărire; primar; prostie; punguța cu doi bani; punguță cu doi bani; răutăcios; relaxare; roman; român; sclav; sclavi; secol XIX; soldat; stăpînire; straie; străbun; străvechi; subaltern; Sulaymon; sultan; superficialitate; superioritate; supraapreciere; șapcă; șmecher; Ștefan; Ștefan cel Mare; tata; timp; timpuri vechi; tînăr; toiag; tot; turban; vasal; văduvă; vechime; voievod; zidar (1); 787/217/76/141/0 bolnav: spital (65); sănătos (56); durere (44); răcit (35); suferință
[Corola-publishinghouse/Science/1496_a_2794]
-
cu managerii situați pe același nivel sau pe alte niveluri ierarhice, în cadrul unor reuniuni oficiale sau atunci când, în numele organizației, exercită o acțiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distincții etc.); • rolul de conducere - definește relația dintre lider și subalterni -presupune direcționarea și coordonarea activității subordonaților (angajare, promovare, concediere): managerul ghidează și motivează subordonații; • rolul de legătură cu diferite structuri sau departamente ale organizației sau între organizație și comunitatea externă acesteia - managerul cunoaște colaboratorii și stabilește relații interpersonale cu aceștia
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
mare (pe termen lung) și este definită în termeni cu un grad mai mare de generalitate; • este realizată de managerii care aparțin nivelurilor de vârf (top-managementului), datorită faptului că aceștia dețin informațiile necesare și pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu implementarea. Proiectarea/planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate (și ar trebui) să fie utilizat și modificat de managerii din toate tipurile de organizații. Într-o viziune sistemică, demersul de proiectare - la nivel strategic și operațional - ar
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
semantic 1 și alte influențe, în special elemente de limbaj al corpului:gesturi, distanța fizică, mimica etc. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă: • oamenii simt că au primit suficiente informații de la el, iar subalternii înțeleg ce se întâmplă în organizație și în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncă; • oamenii simt că mesajele și informațiile pe care le primesc sunt clare și precise; • oamenii simt că managerul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
activitate etc. și utilizează canale de transmitere prevăzute în organigrama organizației. În funcție de direcția de vehiculare a informației în interiorul organizației, putem avea comunicare pe verticală, comunicare pe orizontală și comunicare oblică. 1. Comunicarea pe verticală - permite transmiterea informației între șefi și subalterni și poate avea sens ascendent sau descendent. Comunicarea descendentă pornește de la nivelul superior spre baza ierarhiei. Transmite informații legate de funcționarea organizației, prezintă un grad mare de rigurozitate și poate deveni incomodă pentru unii membri (exemple: decizii, reglementări, instrucțiuni, sarcini
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
orice tip de lume, digitală, fizică sau reunirea acestora în virtualitate. După cum am văzut deja, identitatea online, multiplă și descentrată, este influențată și influențează identitatea real-fizică, ambele putând genera insecuritate psihologică. Persona-le cyberspațiului sunt construite simultan ca subiecți și ca subalterni ai discursului și ai practicilor dominatoare (vezi Lebesco, 2001Ă. Chiar dacă uneori identitatea virtuală a avatarului este o identitate banală sau superficială, nu trebuie uitată importanța deopotrivă a identității real-fizice și a celei online, a doua fiind o parte (demistificată sau
Corpul în imaginarul virtual by Lucia Simona Dinescu () [Corola-publishinghouse/Science/1913_a_3238]
-
în rândul membrilor organizației, frustrări și tensiuni ale căror consecințe se vor reflecta negativ asupra performanțelor. În concluzie, controlul strict al superiorilor afectează starea de motivare a funcționarilor și, implicit, contribuie la reducerea performanței, deoarece controlul strict este asociat de subalterni cu aplicarea unei sancțiuni. Deși sistemul de reguli este elaborat în scopul reducerii tensiunilor dintre subordonați și superiori, în realitate, acesta contribuie la perpetuarea acestor tensiuni în interiorul organizației. Specializarea strictă. Birocrațiile consideră că pentru a-și atinge Țintele stabilite este
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
Index Despre autor Cuvânt înainte Valoarea prezentei cărți constă în sfaturile practice specializate cu privire la ce anume trebuie făcut atunci când apar probleme foarte grave în organizații private, guvernamentale, militare sau de altă natură. Limbajul abuziv folosit în relațiile dintre șefi și subalterni ori dintre colegi are atât un efect imediat - erodarea relațiilor (și a productivității bazate pe aceste relații) -, cât și unul pe termen lung - scăderea moralului, a spiritului de echipă și a loialității. Pur și simplu - așa cum argumentează Art Bell cu
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
cu fulgere sub forma agresiunii verbale. Așa cum vom vedea, direcția abuzului verbal nu respectă întotdeauna ierarhia dintr-o firmă. Însă cei care ocupă funcții de conducere se fac deseori vinovați de atacuri verbale, întrucât petrec foarte mult timp comunicând cu subalternii - spunându-le oamenilor ce să facă (prin intermediul email-urilor, telefoanelor, ședințelor, întâlnirilor de toate tipurile). Când aceste ordine vin în contextul unei crize a firmei sau a unei oportunități urgente oferite de piață, o cantitate însemnată de emoții pot acompania
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
struniți prin teamă; angajații sunt interesați numai de ceea ce pot obține de la firmă, nu și de ceea ce pot da firmei; munca în sine este plictisitoare și neplăcută, fiind făcută numai din necesități economice; există un antagonism inevitabil între director și subalterni, de felul celui dintre leii de la circ și dresorul înarmat cu bici (McGraw-Hill, 1985). Pornind de la acest set de prezumpții, nu e de mirare că managerii teoriei X au conflicte verbale cu angajații lor. Așa cum se exprima un manager: „Sunt
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
comunitate, calitatea rezultatelor poate fi periclitată. De exemplu, administratorul-șef al unei instituții nonprofit dintr-un stat american era convins că focus grupurile ar putea furniza informații importante în legătură cu preocupările personalului de pe teren. Administratorul voia să modereze aceste discuții cu subalternii. Ideea nu era bună. El avea în mod evident o poziție de putere. Era persoana care lua deciziile în ceea ce privea salariile, responsabilitățile în muncă, angajarea și concedierea. L-am sfătuit pe administrator să găsească un moderator neutru, din afara structurii
Metoda focus grup. Ghid practic pentru cercetarea aplicată by RICHARD A. KRUEGER, MARY ANNE CASEY [Corola-publishinghouse/Science/2050_a_3375]
-
grupuri. În general, evitați diferențele de putere. Acest aspect poate să difere după natura organizației și după tradiția stabilită, dar participanții trebuie să simtă că se află în grup cu persoane cu poziții echivalente. Evitați situațiile în care șefii și subalternii se află în același grup. În plus, cercetătorul trebuie să fie conștient de faptul că micile grupuri deja formate sunt mai greu de analizat. În cadrul acestor grupuri, comunicarea este deosebit de complexă. În loc să păstrați grupurile, în măsura posibilităților, despărțiți-le. Prezența
Metoda focus grup. Ghid practic pentru cercetarea aplicată by RICHARD A. KRUEGER, MARY ANNE CASEY [Corola-publishinghouse/Science/2050_a_3375]
-
plăți, vă mai recomand ca la piață să aveți în portofel bancnote românești cu valoare mică și chiar monede - cilindri metalici cu diametru de 1,2-2,4 cm și grosime de 1-2 mm (piesele acelea metalice pe care le introduc subalternii noștri în automatul de cafea proastă de la birou). Citiți cu atenție valorile înscrise pe bancnote/monede și nu încercați să achitați salata verde cu cecuri de călătorie ori cu bancnote de 500 RON, sigur n-are să vă dea restul. 1
[Corola-publishinghouse/Science/2076_a_3401]