1,649 matches
-
unitate socială. Densitatea se referă la raportul dintre numărul legăturilor pozitive 10 dintre membrii unui grup (unitate socială) și numărul total posibil al legăturilor pozitive (Harary, 1969). De exemplu, unele companii private încearcă să descurajeze dezvoltarea legăturilor de prietenie dintre subordonați, prin diverse metode (de exemplu, rotirea angajaților pe departamente, relocarea acestora de la o filială la alta, modificarea periodică a componenței echipelor de lucru etc.). Evaluarea gradului în care prietenia este „dată afară” din organizație se poate realiza calculând densitatea legăturilor
Rețelele sociale: teorie, metodologie şi aplicații by Marian‑Gabriel Hâncean () [Corola-publishinghouse/Science/608_a_1349]
-
România preferă să scrie lucrări împreună cu colegi din același departament sau din alte departamente? Autorii unui articol scris în colaborare au aceeași vârstă? Facultățile preferă să angajeze cadre didactice din rândul propriilor absolvenți? Directorii de sex masculin preferă să promoveze subordonați de sex masculin? Marsden (1988) consideră că homofilia trebuie înțeleasă într-un dublu sens: pe de o parte, în sensul eterogenității: parametrii nominali de diferențiere orizontală a indivizilor (sex, rasă, religie etc.); pe de altă parte, în sensul inegalității: distribuția
Rețelele sociale: teorie, metodologie şi aplicații by Marian‑Gabriel Hâncean () [Corola-publishinghouse/Science/608_a_1349]
-
companii olandeze, Boxman și colaboratorii săi (1991) au descoperit importanța legăturilor sociale informale pentru obținerea unui loc de muncă. În plus, aceștia au observat că rețelele personale au un impact semnificativ pozitiv asupra nivelului de salarizare și a numărului de subordonați (poziția organizațională). Alte studii din domeniu au evidențiat impactul rețelelor sociale asupra comportamentului nonetic, demisiilor și performanței individuale. Baker și Faulkner (1993) au investigat comportamentul a trei rețele ilegale de impunere a prețului în industria echipamentelor electronice. Folosind arhive de
Rețelele sociale: teorie, metodologie şi aplicații by Marian‑Gabriel Hâncean () [Corola-publishinghouse/Science/608_a_1349]
-
exemplu, un manager într-o companie privată). În figura 3.20, ne putem imagina că B, C și D sunt manageri în cadrul aceleiași organizații. Astfel, toți trei au o legătură cu A (superiorul direct) și una sau două legături cu subordonații. În acest caz, nu contează atât numărul legăturilor, cât tipul lor. Chiar dacă B și C au un număr diferit de subordonați, au același tip de legătură cu aceștia, în cazul de față - de autoritate. Un alt exemplu oferit de Hanneman
Rețelele sociale: teorie, metodologie şi aplicații by Marian‑Gabriel Hâncean () [Corola-publishinghouse/Science/608_a_1349]
-
în cadrul aceleiași organizații. Astfel, toți trei au o legătură cu A (superiorul direct) și una sau două legături cu subordonații. În acest caz, nu contează atât numărul legăturilor, cât tipul lor. Chiar dacă B și C au un număr diferit de subordonați, au același tip de legătură cu aceștia, în cazul de față - de autoritate. Un alt exemplu oferit de Hanneman și Riddle pentru a ilustra intuitiv ideea de echivalență moderată implică două mame. Acestea sunt echivalente moderat din perspectiva patternului specific
Rețelele sociale: teorie, metodologie şi aplicații by Marian‑Gabriel Hâncean () [Corola-publishinghouse/Science/608_a_1349]
-
un cod sau un standard acceptat de ambii parteneri. Denis McQuail (1999) spune că există matrice sociale definite de procesul comunicativ în acest sens: astfel, se așteaptă de la profesori să-și educe elevii, de la managerul unei organizații, să-și conducă subordonații etc. Asemenea dezvoltări ale puterii legitime sunt necesare, întrucât ele regularizează interacțiunile sociale în direcția unor principii nescrise de evoluție dezirabilă. Totuși, trebuie remarcat că, în contemporaneitate, aceste concepte tind să-și flexibilizeze câmpul de acțiune; mai precis, putem lesne
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
de acțiune; mai precis, putem lesne observa că aceste roluri caracterizate de puterea legitimă tind să-și diminueze efectul: spre exemplu, profesorul educă, dar - într-o anumită măsură - este educat de elevii săi, managerul conduce, dar acceptă și propuneri de la subordonați etc. Trebuie să atragem în același timp atenția asupra a doi factori ce conduc la ineficiență, așa cum îi sintetizează Sternberg (2002, p. 235): astfel, (1) omnisciența poate să caracterizeze faptul că profesorul poate considera că tot demersul informațional îi aparține
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
aceste persoane tind să folosească puterea coercitivă pentru a sancționa cea mai mică abatere de la comportamentul de ascultare, dar nu în aceeași măsură puterea recompensatoare pentru a sprijini comportamentul de ascultare corect (deoarece lor li se pare legitim ca elevul/subordonatul/copilul să îi asculte). Câteodată se ajunge chiar la situații ridicole de tipul: „eu sunt profesorul aici, trebuie să îmi dai ascultare” făcându-se apel la puterea legitimă în mod direct, pe când aceasta ar trebui să acționeze la nivel implicit
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
o problemă cu șeful și să nu puteți trece de secretară?); comunicarea descendentă se referă la mesajele trimise de la niveluri mai înalte ale ierarhiei spre niveluri inferioare (probleme: câteodată, managerii pur și simplu nu știu să se facă înțeleși de către subordonații lor - mulți manageri, spre exemplu, au mai multă educație și folosesc un limbaj specializat, care poate fi dificil de înțeles de către subordonați. Comunicarea laterală se referă la mesaje trimise de la egal la egal (de la manager la manager - de la același nivel
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
ale ierarhiei spre niveluri inferioare (probleme: câteodată, managerii pur și simplu nu știu să se facă înțeleși de către subordonații lor - mulți manageri, spre exemplu, au mai multă educație și folosesc un limbaj specializat, care poate fi dificil de înțeles de către subordonați. Comunicarea laterală se referă la mesaje trimise de la egal la egal (de la manager la manager - de la același nivel ierarhic, de la muncitor la muncitor); acest tip de comunicare facilitează împărtășirea înțelegerii unor fenomene, metode și probleme, dezvoltă satisfacția angajaților în legătură cu locul
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
subordonaților săi); - alte persoane consideră că dacă au ajuns într-o poziție de forță este timpul să-i facă pe cei care depind de ei să achite „nota de plată” pe care ei înșiși au acumulat-o înexperiența lor de subordonați (un student care se afla în stagiul de pregătire psihopedagogică și metodică pentru a deveni profesor mi-a mărturisit la primul curs că, în ceea ce-lprivește, el va fi un profesor autoritar, deși a avut multe probleme cu profesorii autoritari
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
deciziilor sau rezolvarea problemelor; 4) conflictele atribuite loialității personale ori prieteniei, care ar putea afecta ori afectează deciziile luate în cadrul grupului; spre exemplu, conflictul între două roluri incompatibile (cel de director al școlii și cel de prieten cu unul dintre subordonați) poate fi observat într-un astfel de conflict interpersonal; 5) conflictele care-și au originea în neînțelegerea, la un nivel mai simplu sau complex, intențiilor, obiectivelor sau scopurilor negociate de membrii grupului; în special la primele întâlniri ale unor grupuri
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
greșeală, ea a vărsat însă puțină cafea pe biroul șefului său, care a țipat la ea amenințând-o cu concedierea. Mai mult decât atât, supărat, nici nu a vrut să mai bea cafeaua. A convocat apoi o ședință cu toți subordonații săi (agenții de vânzări) și le-a cerut explicații pentru vânzările slabe din ultimul trimestru, insistând asupra ultimei luni. Unii dintre angajați au afirmat că situația prezentă este efectul scăderii generale a cererii privind produsele de papetărie. Ei au adus
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
reflecțietc "Exerciții și teme de reflecție" 1. La negociere se pot propune foarte multe exerciții; unul dintre acestea, cu un foarte mare impact asupra cursanților, presupune găsirea a două părți cu interese aparent opuse (profesorii și elevii/studenții, managerii și subordonații, spre exemplu). Colectivul de cursanți va fi împărțit în două tabere. Una dintre tabere va primi un rol (spre exemplu, cel de profesori) alta celălalt rol (spre exemplu, cel de elevi/studenți). Fiecare tabără va trebui să gândească o listă
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
situațională încearcă astfel să intersecteze competența și angajamentul, văzute drept doi factori importanți în dezvoltarea personală a subordonaților. Astfel, pentru ca liderul să fie eficient, este important ca el să desfășoare o activitate de diagnoză pentru a vedea unde se află subordonații în aria dezvoltării și să-și adapteze stilul de conducere în raport cu aceasta. ¬ Teoria schimbului lider-membru. Dacă alte teorii se centrează ori pe lider ca atare (teoriile trăsăturilor, teoria stilului), ori pe context ca element determinant al unui tip de leadership
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
Exchange) încearcă să reconsidere unghiul de abordare din perspectiva interacțiunilor dintre lideri și ceilalți; elementul central devine procesul de leadership și comunicarea (aceasta din urmă văzută ca principalul vehicul prin care liderul poate construi, dezvolta și menține schimburi utile cu subordonații). Modelul LMX asupra conducerii se bazează pe distincția făcută de către Jacob în 1971 între conducere și autoritate. Autorii primelor studii în această direcție (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizează pe o relație diadică, verticală a liderului cu fiecare dintre subordonații
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
subordonații). Modelul LMX asupra conducerii se bazează pe distincția făcută de către Jacob în 1971 între conducere și autoritate. Autorii primelor studii în această direcție (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizează pe o relație diadică, verticală a liderului cu fiecare dintre subordonații săi, fiecare dintre aceste relații fiind specială și posedând caracteristici unice. Figura 31. Diadele verticale în teoria LMX (adaptare după Northouse P., 2001) Se pot numi două tipuri de astfel de relaționări: cele care sunt fundamentate în extinderea ori negocierea
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
ori negocierea responsabilităților de rol definite de încredere, respect și influență reciproce (numite și in-group) și cele ce sunt bazate pe contractul de angajare, definite de o comunicare formală (roluri intitulate out-group - regăsite, ca atare, în fișa postului). În interiorul organizației, subordonații exersează atât roluri in-group, cât și out-group, în funcție de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei; un factor important este dat de măsura în care subordonații se implică în negocierea a ceea ce trebuie să
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
regăsite, ca atare, în fișa postului). În interiorul organizației, subordonații exersează atât roluri in-group, cât și out-group, în funcție de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei; un factor important este dat de măsura în care subordonații se implică în negocierea a ceea ce trebuie să facă în cadrul grupului. Subordonații care se implică mai mult în această negociere devin parte a in-group-ului și vor primi mai multă informație, încredere, dobândind mai multă influență decât cei din out-group; în
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
in-group, cât și out-group, în funcție de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei; un factor important este dat de măsura în care subordonații se implică în negocierea a ceea ce trebuie să facă în cadrul grupului. Subordonații care se implică mai mult în această negociere devin parte a in-group-ului și vor primi mai multă informație, încredere, dobândind mai multă influență decât cei din out-group; în același timp, ei vor deveni mai implicați, mai comunicativi (Dansereau et al
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
perimetrul a trei faze: (a) faza de început, (b) faza de familiarizare și (c) faza parteneriatului matur. În prima fază, faza de început, interacțiunea dintre lider și subordonat este determinată în special de reguli obligatorii, de relațiile contractuale, liderul și subordonații înscriindu-se în rolurile prescrise și cerute de organizație. Comunicarea are loc într-o singură direcție (de la lider spre subordonați), centrarea fiecăruia este pe sine însuși. Cea de-a doua fază, faza de familiarizare, implică o mai mare distribuție a
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
faza de început, interacțiunea dintre lider și subordonat este determinată în special de reguli obligatorii, de relațiile contractuale, liderul și subordonații înscriindu-se în rolurile prescrise și cerute de organizație. Comunicarea are loc într-o singură direcție (de la lider spre subordonați), centrarea fiecăruia este pe sine însuși. Cea de-a doua fază, faza de familiarizare, implică o mai mare distribuție a resurselor și a informațiilor (atât cele referitoare la activitate, cât și cele de natură personală). Această fază este caracterizată de
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
acum o dimensiune mixtă: fără a pierde dominanta centrării pe sine, această variabilă suportă o centrare egală pe ceilalți. Cea de-a treia fază, definită de un parteneriat matur, se evidențiază printr-o înaltă calitate a schimburilor între lider și subordonați. Apare un grad înalt de respect și încredere mutuală, definit de obligațiile pe care le resimt unii față de alții (se realizează că fiecare îi afectează pe ceilalți și este afectat de ei), interesul propriu e integrat în cel de grup
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
dintr-o dată inițiativa și rolul de persecutor, dându-i un avertisment subordonatului său. Muncitorul, persecutor atunci când, pierzându-și timpul în vestiar, este neproductiv, devine victimă atunci când primește avertismentul. În rolul de victimă (se crede atacat pe nedrept de către șeful său), subordonatul își caută un salvator (un lider de sindicat sau un alt șef, aflat la un nivel ierarhic mai ridicat) pentru a-și putea persecuta din nou șeful prin persoana interpusă. Astfel, din persecutor, șeful riscă să devină din nou o
[Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
Despre bazele leninismului, Editura Partidului Muncitoresc Român, București, 1952, p. 50. 62 Lenin arată: ,,Sub dictatura proletariatului, vor trebui reeducați milioane de țărani și mici patroni, sute de mii de fucționari și slujbași ai statului, de intelectuali burghezi, vor trebui subordonați cu toții statului proletar și conducerii proletare, vor trebui învinse într-înșii obiceiurile și tradițiile burgheze". Apud I.V. Stalin, Despre bazele leninismului, Editura Partidului Muncitoresc Român, București, 1952, p. 51. 63 Marx vorbește despre o perioadă de 15, 20, 50 de
[Corola-publishinghouse/Science/84937_a_85722]